Матричный принцип разделения

Последнее десятилетие в некоторых крупных корпорациях принято одновременно сочетать два вида разделения: по функциональному признаку и по продуктному. В данной структуре каждый работник подчиняется сразу двум начальникам. Например, бухгалтер подчиняется своему функциональному начальнику (финансовому директору) и менеджеру, руководящему выпуском определенного изделия, производство которого учитывает данный бухгалтер.

Рисунок 47. Матричный принцип разделения

Каким бы ни было разделение или их сочетание, организационная структура должна обеспечивать быстрое принятие решений и их эффективное выполнение. Структура управления должна обеспечивать единство стратегического руководства.

Обычно передача информации (распоряжения) по иерархии управления изменяет что-нибудь в ее содержании, поскольку на каждой ступеньке иерархии над этой информацией или распоряжением размышляют люди и отдают дальнейшие распоряжения (информацию).

Глава 10. Организационные структуры

Однако существует большая доля информации, которая «гуляет» по всем ступеням иерархии без всякой трансформации. В таких случаях передача по иерархическому пути приводит только к одним неудобствам: замедляет весь процесс и требует значительных затрат. С другой стороны, существует масса решений, которые вполне могут быть приняты руководителями среднего уровня без привлечения высокого руководства.

Но как быть, когда эти руководители находятся на одной и той же ступеньке иерархии, но подчиняются различным прямым линейным начальникам, а производственную ситуацию им предстоит разрешить вместе и желательно быстро? Ведь на успех бизнеса очень часто влияет не только качество решения, но и его быстрота. Поэтому в реальном управлении часто сталкиваются два требования, определяющие качество решения:

> соблюдение линейного подчинения в соответствии с иерархией;

> быстрое принятие решений.

Мы разберем упрощенную ситуацию, пользуясь схемой (рисунок 46).

Ситуация выглядит так: надо командировать наладчика, подчиняющегося мастеру «Л», в подчинение мастеру «И» на три дня для срочной работы.

По законам иерархии надо решать этот вопрос, «пробежав» по всем ступеням линейного подчинения от мастера «И» к мастеру «Л». Дистанция эта получается поистине марафонской:

То есть мастер «И» просит наладчика у мастера «Л», и проблема решена, и решена она эффективно, то есть быстро и с необходимым качеством (исчезла необходимость приостанавливать производство).

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Но что необходимо для того, чтобы выполнялись два условия:

1. единство руководства;

2. эффективность решений.

Надо, чтобы выполнялось несколько требований:

• > мастера «И» и «Л» были бы уполномочены своими прямыми начальниками решать такого типа вопросы самостоятельно;

> наличие хороших отношений между этими мастерами;

> линейные функционеры обладали бы «чувством иерархии» (то есть хорошо бы понимали, что надо делать самостоятельно, а о чем необходимо посоветоваться с линейным начальником).

К сказанному необходимо добавить, что считается неправильным, если решения принимаются людьми, которые находятся одновременно на различных уровнях иерархии и подчиняются различным линейным начальникам. Например, не должно быть никаких административных отношений между руководителем производства «Д» и директором омского филиала «Б». Не допускается также «прыгать через голову руководства», то есть, например, начальник цеха «Е» не может обращаться к директору омского филиала «Б», минуя своего прямого начальника «Г».

Подобные вопросы уже относятся к «зоне» этики взаимоотношений. Если такие правила взаимоотношений в иерархии нарушаются часто, это может свидетельствовать о следующих вещах:

> возможно, принятая в организации структура управления не является оптимальной (правильной) для стратегических целей и характера производства данной организации;

> возможно, в организации плохо обстоят дела со структурой карьеры (на повышение идут не те, кто этого заслуживает);

> может быть, в организации проводятся слишком быстрые изменения, связанные с новой стратегией, и персонал дезориентирован в иерархических отношениях.

Глава 10. Организационные структуры

Есть еще одна причина подобных отступлений от законов иерархии. Эта причина заключается в том, что функционеры, заполнившие некоторые «ячейки» иерархии, не справляются с возложенными на них обязанностями. Например, незаметно для руководства организация так разрослась, что руководители не успевают решать весь круг вопросов.

Такие ситуации часто имеют место в растущих организациях, поэтому со временем были найдены способы выхода из подобных ситуаций.

Речь идет о штабных (совещательных) органах.

10.2. Штабные (совещательные) органы

Генерал, которому подчинено огромное количество людей, не имел возможности получать и перерабатывать всю информацию, необходимую ему для принятия стратегических решений. Так возникли штабные службы. Менеджер крупной корпорации практически сталкиваются с трудностями аналогичного характера. Поэтому термин «штабной» и сама идея совещательного органа при том или ином руководителе крупного ранга перекочевали из армии в гражданскую жизнь.

Необходимость в помощи специалистов может возникнуть на любом из уровней управления. Крупные предприятия постоянно испытывают потребность: одни в юридической службе, другие - в службе изучения рынка, третьи - в службе развития персонала и т.д.

Специалисты, выполняющие штабные функции, не наделены властью, которой обладают линейные начальники. Степень их влияния на принятие решений зависит от:

> уровня управления, к которому они относятся;

> содержания их работы;

> степени развития функции, которую они выполняют.

Например, их работа может заключаться в одних только исследованиях, не предполагающих принятия каких-либо решений.

Более того, консультанты, работающие в штабных подразделениях, могут быть не только внутренними, но и внешними по отношению к данному предприятию. Все они могут быть объединены в крупные службы или работать обособленно. Все зависит от размеров предприятия и его специализации.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

В случае решения о выпуске нового вида продукции предприятие, например, может заказать какой-либо внешней организации исследование соответствующего рынка. Оно может также обратиться к какому-либо специалисту по организации управления, если решит заняться реорганизацией своего предприятия.

Если предприятие значительно по своим размерам и такого рода проблемы возникают на нем часто, оно может иметь в своем штате постоянных консультантов, вместо того, чтобы обращаться каждый раз за консультацией на сторону.

Линейные начальники высокого уровня получают возможность располагать одним или несколькими помощниками, в обязанности которых входит изучение отдельных проблем. Такой помощник должен разрабатывать рекомендации, относящиеся к определенным процессам, или представлять результаты проведенных им исследований. Начальник принимает их или отклоняет.

Существует некоторое сходство между постоянными консультантами, находящимися при дирекции и специализирующимися по определенным вопросам, и помощниками, имеющимися также при дирекции и представляющими своего рода генеральных секретарей, на которых иногда возлагается изучение тех или иных вопросов.

Эти помощники не являются специалистами ни в какой-то конкретной области, а выступают скорее системными интеграторами всех процессов, которыми управляет их непосредственный руководитель.

Как видите, организация линейных совещательных служб, которые не являются линейными по своей природе, может быть достаточно сложной, и в ней возникают иногда достаточно серьезные проблемы взаимоотношений и границ ответственности.

К тому же фактически структуры управления предприятиями бывают гораздо более сложными, чем это можно было бы предположить на основе данного материала.

Глава 10. Организационные структуры

Линейные руководители или работники штабных служб, каково бы ни было положение, занимаемое ими в системе управления, часто бывают вынуждены работать совместно, в составе, который может сильно отличаться от предусмотренного формальной структурой управления. Новые ситуации в бизнесе возникают часто, а структуру управления «каждый день» менять не будешь. Поэтому, помимо контактов или связей, возникающих в работе в результате всякого рода неожиданностей, существуют различного рода комитеты (совещания, конференции, комиссии, советы и т.п.), предназначенные для коллегиальных форм работы. Совещания принимают обычно регулярный характер и подчиняются определенным ритуалам.

Комитеты представляют собой сложные органы самого различного назначения. Комитеты могут:

> обладать всей полнотой власти, то есть они уполномочены принимать стратегические решения;

> обладать только совещательными функциями;

> выполнять функции контроля.

Комитеты могут быть формальными и неформальными. Некоторые комитеты утверждаются формально руководством предприятия с указанием их назначения и полномочий.

Однако может случиться так, что на предприятии возникнет группа, которая начнет заниматься изучением наболевших проблем и возьмет на себя коллективную ответственность за эти проблемы. Такая группа может сформироваться по инициативе какого-нибудь начальника или в результате стихийного объединения. Подобные группы могут, в конце концов, стать очень сплоченными и приобрести важное значение для предприятия.

У комитетов есть свои преимущества и недостатки.

Преимущества комитетов

1. Лучшее взаимопонимание между людьми из линейных и штабных подструктур.

2. Обеспечение координации между различными службами или между различными работниками структуры управления.

3. Продуктивное столкновение различных точек зрения лиц, занимающихся обычно различными видами деятельности и имеющих различную подготовку и различный опыт.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

4. Решения носят более обезличенный характер, и поэтому они освобождают начальника от некоторых критических замечаний, которые могут быть связаны исключительно с его личностью.

5. Комитеты способствуют подготовке молодых руководящих кадров.

6. Считается, что решения, принимаемые комитетами, имеют гораздо больше шансов на то, чтобы быть более правильными, более точными.

Мы считаем, что решения комитетов более правильны, когда во внешнем окружении бизнеса не происходит ничего из ряда вон выходящего. В противном случае «коллективный разум» чаще всего ошибается.