Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Сравнительный анализ управленческих ценностей
|
|
(пример условный)
окончание формуляра I
Перенесите суммы очков
Результат показывает ваш тип управления.
Тест № 2. Оценка уровня организационной культуры
Приведенные ниже позиции позволят сравнить методы работы, составляющие основу для достижения наилучших результатов, с методами, характерными для вашей организации и для вас лично. Присваивая порядковый номер вариантам, оцените тот компонент организационной культуры, с которым вам приходилось сталкиваться вплотную и о котором вы имеете представление.
Этап 1. Оценка уровня организационной культуры.
Предлагаемым позициям необходимо присвоить порядковые номера таким образом, чтобы представить картину, соответствующую уровню организационной культуры.
Рассмотрим шесть вариантов, включенных в каждую позицию. Слева от каждой позиции поставьте 6 против той позиции, которая соответствует вашему представлению об оптимальном уровне управления организацией. Поставьте 5 против той позиции, которая по предпочтительности следует за предыдущей и может использоваться в качестве запасного варианта, т.е. тогда, когда оптимальный вариант недостижим. Поставьте 4 против той позиции, которая по предпочтительности будет на третьем месте, 3 — на четвертом, 2 — против той позиции, которая по предпочтительности занимает пятое место, и, наконец, 1 — наименее приемлемый базис для оптимального уровня управления организацией. Одинаковые оценки различных позиций не допускаются.
Этап 2. Оценка фактического уровня организационной культуры1.
Присвойте позициям порядковые номера, чтобы охарактеризовать эффективность функционирования вашей организации по сравнению с прошлым. Проставьте присваиваемые баллы справа. Оценивайте позиции, основываясь на наиболее характерных для вашей организации, типичных повседневных операциях, а не на реакции на один или несколько кризисов, непривычных нагрузок или исключительных событий.
Вам необходимо сделать выбор из имеющихся позиций и присвоить им порядковый номер таким образом, чтобы он отражал степень типичности характеристик организационной культуры вашего предприятия, в порядке убывания — от наиболее типичной (6) — до наименее типичной (1).
Совпадения оценок не допускаются. Оценки заносятся в рабочую тетрадь.
| Оптимальный уровень А В С D Оптимальный уровень Е F А В С D Е F Оптимальный уровень А В С D Е F А Оптимальный уровень В С D Е F А В С D Оптимальный уровень Е F А В С D Е F А Оптимальный уровень В С D Е F А В С Оптимальный уровень D Е F А В С D Е F Оптимальный уровень А В С D Е F | 1. Авторитет руководителя Приказания отдаются подчиненным без последующего контроля за их исполнением. Похвала и ободряющие комментарии являются основным методом управления. От взысканий и выговоров следует по возможности воздерживаться. Лица, занимающие более высокое служебное положение, знают, что принесет наибольшую выгоду организации, а подчиненные должны с пониманием относиться к их начинаниям. Необходимость использовать авторитет и проявлять свою власть является чисто номинальной, поскольку люди разделяют мнение руководства о том, что необходимо сделать, и готовы предпринять необходимые усилия. Управление осуществляется через приказы и постановления при сообщении минимума информации для их обоснования; от подчиненных ожидают полного повиновения. Благожелательная атмосфера взаимных уступок обеспечивает руководству симпатии подчиненных. 2. Выдвигаемые перед подчиненными цели Руководитель искренне пытается убедиться в том, что подчиненные принимают выдвигаемые перед ними цели. Выдвигаемые цели базируются на прогнозах или на экстраполяции достигнутых в прошлом результатов или же выдвигаются в ответ на ожидаемые изменения. Цели «спускаются» сверху, причем собственно исполнители имеют весьма ограниченную возможность их пересмотра, оценки или выдвижения предложений, касающихся изменений, улучшений или корригирующих воздействий. Долговременные цели отсутствуют, и деятельность подчиненных сводится к выполнению одного задания в каждый конкретный момент. Цели обсуждаются, но это мало влияет на деятельность людей; более важным считается завоевать или сохранить одобрение других. Сотрудники привлекаются к выработке, пересмотру и оценке тех целей, на достижение которых их работа может оказывать влияние. 3. Связь с подчиненными Связь носит односторонний характер и сводится к сообщению того, что подчиненным необходимо знать; обратная связь с подчиненными или другими людьми почти не требуется. Подчиненные общаются с руководством с помощью «метода донесений»; глубокое обсуждение производственной деятельности почти не наблюдается. Подчиненные хорошо информированы и принимают участие в анализе проблем и принятии решений; необходимая информация циркулирует от руководства к подчиненным, от подчиненных к руководству и между подчиненными. Подчиненные следят, чтобы то, что они говорят, не противоречило тому, чего от них ожидает руководство организации. Отрицательные эмоции проявляются в виде инсинуаций и сплетен. Светский разговор на темы, не имеющие отношения к работе, является типичным времяпрепровождением на работе; рабочие проблемы обсуждаются во вторую очередь. Рабочие задания выдаются подчиненным в такой форме, чтобы поощрять их молчаливое согласие. 4. Разрешение конфликтов Разбору конфликта уделяется пристальное внимание, поскольку от подчиненных ожидают не только послушания, но и лояльности. Люди чувствуют, когда они зашли слишком далеко, и готовы отступить, насколько это необходимо, чтобы пойти навстречу друг другу. Служебное положение используется, чтобы пресечь конфликт и решить, какую из точек зрения избрать. Конфликт разрешается посредством уступок, попыток найти положительный выход из ситуации. Люди избегают занимать позицию, которая приведет к конфликту, или вмешиваться в назревший конфликт. Четко формулируются пункты, по которым возникают противоречия, и вскрываются вызвавшие их причины с целью устранения. 4. Координация работы компонентов системы Основу сотрудничества составляет традиция, прецедент и личность, а не характер заданий. Координация осуществляется через цепь команд. Частые и дружественные контакты между людьми приводят к тому, что каждый знает, на чью помощь и на помощь какого рода можно рассчитывать. Координация осуществляется сверху, однако предпринимаются определенные усилия для того, чтобы убедиться, что трудовые соглашения принимаются теми, на кого они распространяются. Координация между компонентами организации сводится к минимуму. Координация зависит от характера производственных заданий и осуществляется таким образом, чтобы максимизировать эффективность сотрудничества. 6. Анализ Анализ результатов работы осуществляется с целью пересмотра и усовершенствования методов управления. Анализируя замечания, высказываемые в процессе контроля результатов, можно раскрыть и оценить «слабые» стороны и упущения; планируется достижение приемлемых результатов, которые редко подвергаются обсуждению. Анализ почти не приносит пользы. Людей побуждают трудиться изо всех сил и хвалят их за это, однако неудачи редко подвергаются обсуждению. За хорошие результаты полагается вознаграждение, за плохие — взыскание. Произведите проверку на неофициальном уровне и впоследствии дайте людям возможность разобраться в их напряженных отношениях, однако это не должно иметь для них никаких последствий в дальнейшем. 7. Преданность организации Положительные эмоции, испытываемые к своему предприятию, проистекают из удовлетворения человека тем, что у него есть работа. Наряду с личной преданностью, в основе которой лежит принятие целей организации, люди испытывают чувство молчаливого неприятия при отсутствии возможности покинуть организацию. Люди знают, что если будут добросовестно относиться к выполнению своих обязанностей, то организация о них позаботится. Чувство удовлетворения возникает у людей от осознания того, что они вносят посильный вклад в развитие организации. Люди не уходят из организации, поскольку считают, что более удобно и менее болезненно — остаться. В основе преданности организации лежит вывод, что быть членом «хорошей» организации престижно. 8. Производительность Даже сотрудники, не работающие с полной отдачей, сохраняют за собой рабочие места (или переводятся на другую должность в пределах организации) во избежание пораженческих настроений. Подразумевается, что люди будут трудиться с большей отдачей, и те, кто удовлетворяет выдвигаемым требованиям, вознаграждаются. Поддерживается приемлемый уровень производительности, для достижения которого не требуется подвергать людей неоправданным нагрузкам. Более или менее постоянно на людей оказывается давление с целью повышения производительности труда. Люди лично заинтересованы в том, чтобы трудиться с большей отдачей. Обычной является практика минимальных усилий. 9. Стремление к сокращению издержек обращения (потребления) Людей вынуждают учитывать, каким образом их решения и действия отразятся на себестоимости продукции. Есть несколько доказательств сознательного стремления к снижению издержек производства. Стремление к созданию дружественной атмосферы преобладает над стремлением к снижению издержек производства. Люди решают вопрос, как снизить издержки производства на вверенном им участке. Стремление к минимизации издержек производства — способ выжить. Стремясь сократить издержки производства, организация оказывает давление на работающих, которое уравновешивается заботой о создании определенных удобств. Проблеме сокращения издержек производства уделяется большое внимание, а люди, добивающиеся успехов на этом поприще, поощряются. 10. Творческий потенциал Творческий подход и стремление к инновациям поощряются в атмосфере открытости и готовности к эксперименту. Даже при получении положительной оценки, новые методы не особенно приветствуются. Новые идеи считаются приемлемыми, если они отражают мнение большинства, продолжают и совершенствуют процедуры и методы организации. Идеи воспринимаются благосклонно, однако вероятность их реализации весьма незначительна. Новые идеи, методы или подходы редко реализуются на практике. Предложения, содержащие новые идеи, встречают сопротивление; это сопротивление может быть преодолено лишь в результате упорных усилий. | Фактический уровень Фактический уровень Фактический уровень Фактический уровень Фактический уровень Фактический уровень Фактический уровень Фактический уровень |
Сформулируйте пять ключевых проблем, внедрение которых, по вашему мнению, обеспечит достижение наивысшей эффективности функционирования организации.
У вас может возникнуть желание включить в этот список проблемы, не нашедшие отражения в данном тесте. Записать эти проблемы в рабочую тетрадь необходимо следующим образом:
1) наиболее важная;
2) следующая по значимости;
3) то же;
4) то же;
5) наименее важная из пяти проблем.
Обсудите проблемы в малой группе. Формулируя пять ключевых проблем, учитывайте, что пользу это принесет в том случае, если будут использованы термины, обеспечивающие максимальное описание ситуации, с приведением конкретных примеров.
Ответы по тесту № 2 занесите в формуляр № 2.
Формуляр 2