Внутрифирменная диагностика

Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, нужно исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии. Диапазон потенциальных возможностей — это, прежде всего, функциональные области деятельности организации, культура и имидж организации, а также общекорпоративное управление, которое является жизненно важной функцией развития будущего фирмы.

Диагностика внутренней среды организации предполагает оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления стратегических сильных и слабых сторон. С учетом быстро меняющихся условий, когда плюсы прошлой деятельности могут обернуться минусами в будущем, концепцию сильных или слабых сторон необходимо дополнить более общей концепцией организационного потенциала, что предполагает системный подход к проведению стратегического анализа внутренней среды организации.

При планировании стратегии рекомендуется анализ и исследование следующих функциональных зон: маркетинг, производство, финансы, персонал.

Маркетинговый потенциал. При анализе функции маркетинга обычно рассматривают совокупность маркетинговых воздействий (маркетинг – микс), влияющих на реализацию стратегии: товар, цена, размещение, продвижение. К ним можно добавить еще две составляющие – услуги и персонал.

Каждый из этих элементов является, по существу, категорией, включающей множество компонентов. Например, одной из составляющих функции распределения (сбыта) является канал сбыта, который, в свою очередь, выполняет определенный набор базовых функций: транспортировку, хранение, сортировку, которые могут быть слабостью или силой фирмы.

Финансовый потенциал. Финансовый анализ обычно включает два основополагающих и взаимосвязанных аспекта: анализ финансового состояния фирмы и анализ финансовых результатов ее деятельности.

Анализ финансового состояния направлен на исследование:

• состава и структуры имущества предприятия;

• источников финансирования ( соотношение собственных и заемных средств);

• состояния запасов и затрат;

• финансовых коэффициентов(коэффициенты автономии, маневренности, ликвидности, кредиторской задолженности, прогноза банкротства), характеризующих относительные показатели устойчивости финансового состояния фирмы.

Анализ финансовых результатов деятельности. Конечный финансовый результат деятельности организации — это прибыль или убыток.

Пб = Пр + Ппр + Пвн, где:

Пб — балансовая прибыль или убыток;

Пр — результат от реализации продукции;

Ппр — результат от прочей реализации;

Пвн — доходы и расходы от внереализационных операций.

Задачами анализа финансовых результатов деятельности организации являются:

• оценка динамики показателя прибыли;

• анализ факторов, влияющих на изменение прибыли (объем реализации, структура реализации, цены на сырье, материалы и т. д., уровень затрат материальных и трудовых ресурсов, непроизводственные расходы);

• оценка резервов роста прибыли.

На основе такого анализа делаются выводы о росте или уменьшении балансовой прибыли, определяются причины изменений по каждому фактору прибыли.

Производственный потенциал. Производство — это функция, имеющаяся у всех организаций, которая включает в себя действия по преобразованию ресурсов («входы») в товары и услуги («выходы»), предоставляемые во внешнюю среду. Рассматривая данную функцию как систему, можно выделить три подсистемы — перерабатывающую, обеспечения, управления, которые необходимо анализировать в ходе обследования сильных и слабых сторон производственного потенциала.

В отношении перерабатывающей системы необходимо оценить:

• эффективность отдельных операций, которая определяется отношением рыночной стоимости произведенных «выходов» к общей величине затрат на «входах»;

• гибкость производственной системы, которая должна обеспечивать быстроту реакции на изменение потребностей рынка и максимально индивидуализировать продукцию при удовлетворении различных требований потребителей;

• конкурентоспособность посредством отдельных операционных функций;

• производственные мощности, технологичность и степень вертикальной интеграции процесса производства;

• техническая политика, связанная с обновлением производства, включающим обновление продукции и производственного аппарата (оборудования, технологий, зданий и сооружений);

• современный уровень развития производственных систем.

Подсистема обеспечения не связана прямо с производством, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Здесь должны анализироваться такие составляющие подсистемы, как: обслуживание оборудования, логистика, материально-техническое обеспечение.

Управляющая подсистема связана с обработкой большого объема достаточно сложной информации (в том числе данных управленческого учета), необходимой для эффективного воздействия на перерабатывающую и обеспечивающую подсистемы. Анализ управляющей подсистемы дает возможность оценить уровень планирования производственных мощностей, управления материально-производственными запасами, контроля качества.

Кадровый потенциал. Человеческие ресурсы являются источником большинства проблем в организации. Упрощенная модель успеха – это квалифицированные работники, мотивированные на эффективное достижение организационных целей. При анализе кадрового потенциала рекомендуется охватывать следующие процессы:

• планирование трудовых ресурсов;

• найм, обучение, повышение квалификации и ротация кадров;

• вознаграждение персонала (структура заработной платы и льгот, наличие социального пакета);

• оценка результатов трудовой деятельности;

• подготовка управленческого персонала;

• привлечение работников к участию в управлении (партисипативное управление);

• текучесть кадров, особенно в части ведущих специалистов.

Культура и имидж организации. Для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе решающее значение имеют такие неформальные факторы, как культура организации и имидж. Культура, пронизывая любую организацию, не имеет ярко выраженного проявления, ее сложно анализировать и оценивать. Однако представление об организационной культуре может дать наблюдение за тем:

• как осуществляет свою работу персонал организаций и какова практика контроля за их работой;

• как сотрудники относятся друг к другу и к организации в целом, что, в свою очередь, определяет морально-психологический климат;

• какие формы коммуникаций преобладают в организации;

• какая применяется система поощрения и наказания работников;

• как решаются проблемы, и какие применяются методы при принятии решений;

• какие этические нормы и ценности имеют наибольшее значение для данной фирмы;

• существуют ли в организации устойчивые заповеди, традиции, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания и свои герои;

• как организация строит свои взаимоотношения с внешним окружением, в том числе и со своими клиентами;

• какие методы выбираются для ведения конкурентной борьбы.

Организационная культура может быть сильной или слабой, что соответственно влияет на деятельность. В первом случае она оказывает достаточно сильное влияние на успехи в хозяйственной деятельности организации, способствует ее устойчивой конкурентной позиции, намного увеличивает эффективность реализации стратегии.

Но может быть и так, что корпоративная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технический и финансовый потенциал. В этом случае, как правило, сложно следовать намеченной стратегии.

Имиджорганизации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации сохранять лояльность своих клиентов, а также привлекает новых потребителей. Например, имидж может стимулировать поступление в определенное высшее учебное заведение (академию, университет, институт).

Потенциал общефирменного управления. Общее руководство — это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом и ее развитие. Основная роль данной функции заключается в интеграции и координации функциональных областей деятельности организации для достижения общих оперативных и стратегических целей.

Шифрин М.Б. предлагает принимать за определение функции общего руководства как желание, способность и возможность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей фирмы в настоящем и будущем. [17]

Каждый из трех параметров зависит непосредственно от самих руководителей и от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.

Желание – стремление руководства реагировать определенным образом на перемены (поддерживать или избегать). Здесь важнейшими факторами являются: климат (настрой, культура), структура должностной иерархии и самой фирмы.

Способность –компетенция руководителей, способность предусмотреть изменения, а также опыт фирмы в целом.

Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя на их численность.

Таким образом, потенциал общего руководства можно рассматривать как взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал прямо пропорционален этим составляющим.

Для эффективности общефирменного управления необходима культура в организации, благоприятствующая изменениям, и компетентные руководители, способные предвидеть, анализировать и использовать привлекательные возможности.