Антрепренерский подход к формированию стратегии в торговой компании

Канадская торговая компания Steinberg специализируется на управлении сетью супермаркетов. Если в 1917 г. она включала в себя единственный маленький магазин в Монреале, то через 60 лет оборот ее супермаркетов составлял миллиарды долларов. Сэм Стейнберг, который в 11 лет начал помогать матери в своем первом магазинчике, уже через два года принял самостоятельное решение о необходимости расширения дела, а затем до своей смерти (1978 г.) осуществлял жесткий контроль над деятельностью фирмы (включая каждую голосующую акцию). С. Стейнберг осуществлял контроль над принятием всех важных решений, по крайней мере, до тех пор, пока в 1960 г. в фирме не начался процесс диверсификации (освоение других форм розничной торговли).

Некоторое время назад в научной литературе было принято рассуждать о неких предпринимаемых антрепренерами " дерзких ходах" (Соlе, 1959). В случае с компанией С. Стейнберга мы выделяем лишь два таких решения: в 1930-е гг. ее магазины переходят на систему самообслуживания, а в 1950-е гг. компания осваивает форму торговых центров. Но принимаемые ее руководителем решения не были столь уж радикальны. Рассмотрим хотя бы переход к самообслуживанию. В 1933 г. один из восьми магазинов компании приносил " совершенно неприемлемые убытки" ($125 в неделю). Однажды вечером в пятницу С. Стейнберг лично закрыл неудачный магазин, а в понедельник он уже открыл его вновь, правда, под новым названием (вывеска ".Steinberg's Service Stores" была заменена на «Wholesale Groceterias»). Кроме того, цены в магазине были снижены на 15-20%, а в субботу-воскресенье в округе распространялись рекламные листки. И это стратегические перемены?! А так как опыт оказался удачным, то вскоре на новые принципы торговли были переведены другие магазины компании.

Таким образом, " смелый ход" С. Стейнберга следовало бы назвать " контролируемой дерзостью". Смелой была идея, но воплощалась она весьма осторожно. Сэм Стейнберг мог бы просто закрыть один убыточный магазин, однако он уже видел ситуацию в целом по-новому. Прежде чем " броситься в омут с головой", предприниматель сначала опробовал жизненность новой системы обслуживания покупателей. Отметим здесь взаимное переплетение проблем и новых возможностей. То, к чему любой другой бизнесмен отнесся бы как к частной проблеме (вопрос о снижении убытков магазина), С. Стейнберг воспринял как кризис (что-то неладно с самой системой действий, что и является подлинной причиной убытков) и направил свои усилия на использование новых возможностей (более эффективная организация розничной торговли). Дополнительный заряд энергии позволил компании обойти конкурентов. Предприниматель " переформулировал" проблему, а затем реорганизовал компанию. Эта способность к " переформулированию" и отличает наиболее эффективные формы предпринимательской позиции.

Но самым важным в этой форме предпринимательства является детальное, доскональное знание бизнеса или же аналогичных ситуаций, что сравнимо с обсуждавшимися ранее " репетициями". Многие исследователи, следуя традициям, рассматривают лидера как единственного автора стратегических планов, своего рода архитектора стратегий, " восседающего на пьедестале" и предлагающего на основе анализа полученных обобщенных данных стратегию, осуществлением которой занимаются его подчиненные. Однако история компании С. Стейнберга опровергает подобный образ. Она показывает, что четкое, творческое и целостное стратегическое видение зависит от владения лидером всеми деталями ситуации, досконального знания подробностей. Принимая постоянное личное участие в " осуществлении" стратегии, лидер получает возможность внести необходимые коррективы, приводя в соответствие вновь открывшиеся обстоятельства и свое видение проблемы. Вот почему С. Стейнберг опробовал новую систему обслуживания в одном магазине. И именно поэтому, обсуждая снами причины высокой конкурентоспособности своих предприятий, он сказал: " Никто так не знал бакалейный бизнес, как мы. Нам до всего было дело". А потом добавил: " Я знал торговлю, я знал цены. Я знал, как продавать. Я знал клиентов,... и я совершенствовал свои познания. Я передавал их своим работникам. Это и было нашим главным преимуществом. Они не могли до нас дотянуться".

Подобного рода знания могут быть потрясающе эффективными в тех случаях, когда за все отвечает один человек (нет необходимости убеждать других в своей правоте, нет ни подчиненных внизу, ни начальства где-то там вверху, в далекой штаб-квартире, ни аналитиков, которые " выдают на-гора" сверхъестественные декларации), сохраняющий в течение длительного времени приверженность своей организации. До тех пор пока бизнес достаточно прост и сконцентрирован в такой степени, что его может охватить один человек, предпринимательский подход является мощнейшим, практически непревзойденным инструментом. Только в его рамках возможна ясная и четкая формулировка основной идеи, причем сохраняющей достаточную подвижность, не отрицающей внесения коррективов. Разработка новой стратегии -синтетический процесс, наиболее комфортные условия для которого существуют в одной отдельно взятой хорошо информированной и хорошо соображающей голове. Поэтому предпринимательский подход распространен во многих известных корпорациях.

Его недостатки - лишь продолжение достоинств. Следует помнить, что стратегия лидера предпринимательского типа редко когда принимает форму изложенного на бумаге детализированного плана. Ее можно " представить" в словах и метафорах, но стратегия должна сохранять достаточно общую форму, для того чтобы лидер мог поддерживать богатство и гибкость своей идеи. Однако успех влечет за собой расширение организации, переход к общественному финансированию и необходимость формального изложения плана. Для того чтобы идея увлекла других людей, приобрела их поддержку, она должна быть артикулирована, что несет в себе угрозу ее личностному лидерскому характеру. В предельном случае лидер становится жертвой собственного успеха.

Более того, если успех традиционного бизнеса способствовал диверсификации компании и проникновению в новые для нее сферы (новые регионы, новые формы розничной торговли, новые производства), как это было в случае с компанией С. Стейнберга, организация выходит за пределы личной компетентности лидера и предпринимательский тип формирования стратегии утрачивает жизнеспособность. Процесс создания стратегии становится более децентрализованным, более аналитичным и в некотором смысле более осторожным, но в то же время менее прозорливым, менее гибким и, по иронии судьбы, менее обдуманным.