Корпоративный контроль

Задача корпоративного контроля состоит в отслеживании штаб-квартирой группы обеспечения бизнес-единицами соответствия результатов деятельности и поведения ожиданиям корпорации. Различают пять основных методов осуществления контроля: контроль только над финансовыми результатами, контроль посредством систем, контроль посредством стратегий, прямой целевой контроль над сотрудниками и контроль посредством идеологии.

В группах, в которых доминирует финансовый контроль, штаб-квартира исходя из установленных финансовых стандартов (норма прибыли на активы, акционерная стоимость) определяет финансовые цели, в соответствии с которыми проверяются и оцениваются (поощрения и порицания менеджеров) результаты деятельности бизнес-единиц. Стратегическая значимость бизнеса для группы в целом оценивается его способностью производить «количественные показатели». Данный метод контроля превалирует в европейских финансовых конгломератах.

Осуществление системного контроля базируется на реализации механизмов планирования и контроля, таких как сессии интерактивного стратегического планирования, принятие инвестиционных решений, разрабатываемых с использованием различных методов бюджетирования, контрольные проверки и т. д. Для проведения системного контроля подключается как финансовая, так и не относящаяся к финансам информация (стратегия, маркетинг). Эта форма контроля доминирует в европейских индустриальных холдингах и европейских индустриальных группах.

Стратегический контроль предполагает акцент не на финансовых показателях и не на «системах», а на оценке стратегической траектории бизнес-единиц и ее совместимости со стратегией корпорации в целом. Формы контроля могут быть различными - участие в специальных группах, корпоративные конференции, неформальные встречи, временные назначения на ключевые руководящие позиции в бизнес-единицах и т. д. Стратегический контроль, цель которого - не просто оценка и улучшение результатов, но и усилия, направленные на их гармонизацию с корпоративной стратегией, получил распространение в европейских отраслевых группах и, в некоторой степени, в японских кейрецу.

Персонализированный контроль осуществляется посредством прямых, основанных на единых субъективных оценках контактов между руководителем группы и ключевыми менеджерами бизнес-единиц. Безусловно, в группах используются различные количественные и качественные показатели и системы, но действия менеджеров бизнес-единиц должны соответствовать нормам и убеждениям руководителя. Данная форма распространена в азиатских предпринимательских конгломератах.

Наконец, цель идеологического контроля состоит в том, чтобы подтвердить усвоение менеджерами интересов группы, и соответствующем их поведении. Системы, финансовые показатели, особые взаимоотношения с руководителем играют здесь подчиненную роль. На первом месте - принятые в организации верования, стандарты и ценности. Отбор сотрудников, подготовка и ротация кадров, - все это разного рода проявления процесса формирования и поддержки определенной идеологии. Данный тип контроля превалирует в азиатских национальных холдингах, в которых национальные и корпоративные особенности составляют неотъемлемую существенную часть деятельности группы. Кроме того, он широко применяется в вертикально организованных японских кейрецу.