Основные показатели анализа отрасли

Обычно выделяют такие показатели:

• реальный и потенциальный размер отрасли;

• перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

• структура и масштабы конкуренции;

• структура отраслевых издержек;

• система сбыта продукции;

• тенденции развития отрасли;

• ключевые факторы успеха (рис 3.3).

Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определе­ний доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли (табл. 3.4).

Но потенциал роста может оказаться /призрачным: кажется, что спрос есть, но фактически денег у потребителей нет. Поэтому важно понимать условия развития рыночного потенциала отрасли, на кото­рый влияет множество факторов: экологические (противодействие строительству АЭС, скоростной дороги из Москвы в Санкт-Петер­бург), экономические (отсутствие средств в бюджете на поддержку российских военных заводов), политические (ускоренная приватиза­ция предприятий, слабая защита российских товаропроизводителей от иностранной конкуренции) и т. д.

Отраслевой рост. Необходимо определить направления роста и стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков (ра­стущие, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). Под жиз­ненным циклом товара в маркетинге понимается модель жизни това­ра на рынке, которая имеет несколько стадий: выход новинки на рынок, стадия роста, зрелости и спада. Аналогичная модель может быть использована при анализе развития отрасли. При этом стратеги­ческий интерес заключается не в анализе истории (хотя такой анализ

Таблица 3.4 Анализ возможностей роста

помогает отделить надежды от реальности), а в прогнозе перелом­ных моментов (точек), когда темпы и, возможно, направления рос­та могут измениться. Особенно важны точки спада в жизненном цикле (см. раздел 8.1). При прогнозе можно использовать опыт дру­гих отраслей, товаров (так, продажи цветных и черно-белых телеви­зоров имеют схожую модель поведения на рынке, которой следуют предприятия, выпускающие телевизоры). Более подробно эти воп­росы рассматриваются в маркетинге (см., например, [6]).

Структура и масштабы конкуренции. Привлекательность и при­быльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется рядом составляющих (рис. 3.3). Это помогает понять конкуренцию, рассмотреть ее как функцию ряда факторов, выде­лить ключевые факторы успеха отрасли. Совокупность составляю­щих конкуренции в конечном итоге определяет возможность полу­чения прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции. Ориентиром для инвесторов может служить уровень доходности государственных ценных бумаг. В случае их сопоставимости инвесторы, как правило, предпочитают вкладывать средства в другие отрасли⁵. Если прибыль в отрасли выше доходности государственных ценных бумаг, то от­расль становится привлекательной для инвесторов и компаний, ко­торые готовы войти в эту отрасль либо вложить средства в существу­ющие предприятия. В этом смысле конкуренция определяет привле­кательность отрасли для притока инвестиций и способность пред-

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ог­раниченными становятся возможности каждого предприятия для ус­тановления высоких цен и получения прибыли. В краткосрочный пе­риод факторы конкуренции определяют ограничения деловой актив­ности предприятия, в долгосрочной перспективе, выбирая опреде­ленную стратегию, предприятие, возможно, сумеет использовать ка­кие-либо из них для достижения успеха. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятель­ности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурент­ных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разра­ботке стратегии предприятия.

1. Интенсивность конкуренции среди существующих предприя­тий зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров; специфики продукции; характера спроса и перспектив развития от­расли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого; наличия барьеров выхода из отрасли и т. д. Необходимо определить правила конкуренции в отрасли, оценить внутриотраслевую конкуренцию в текущий момент времени и в пер­спективе. В некоторых отраслях компании «толкают» друг друга, в других — существуют «джентльменские» отношения, в третьих — имеется компания-лидер, играющая координирующую роль. Конку­ренция в отрасли снижает прибыльность, так как приходится тра­тить деньги на рекламу, совершенствование продукции, другие формы соперничества с конкурентами.

2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в от­расль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для орга­низации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;

• контроль над каналами сбыта;

• экономия на масштабе производства;

• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сме­ной поставщика);

• трудность доступа к производственному опыту;

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин, ограни­чение доступа к источникам сырья и т. д.

Например, фармацевтическая промышленность является одной из самых прибыльных отраслей после торговли наркотиками и ору­жием, но доступ новых конкурентов сильно затруднен (отрасль за­щищена патентами, нужны большие средства на проведение науч-

ных исследований, создание сбытовой сети). Другими показательны­ми примерами являются производство компьютеров, копироваль­ной техники, торговля спиртными напитками, авиационный и же­лезнодорожный транспорт, нефтегазовая отрасль.

3. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены произ­водства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером может служить замена натуральной кожи на кожзамени­тель в производстве сумок, обуви. Наличие этого фактора конкурен­ции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Ука­занное явление необходимо учитывать в ценовой политике предпри­ятия. Кроме того, предприятие может разработать меры по созданию совместного производства товаров-заменителей, проникнуть в новый для себя сегмент рынка.

4. Возможности покупателей или поставщиков договориться меж­ду собой могут существенно уменьшить прибыль, получаемую отрас­лью. Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом. Вли­яние покупателей велико в случае: когда продукция стандартизова­на, имеются альтернативные поставщики, покупатели хорошо ин­формированы и когда низки переходные затраты и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного произ­водства продукции. В российской практике влияние покупателей ве­лико, например, на рынке молока и молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потре­битель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля самих производителей или покупка в магазинах), с другой — перера­ботчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль российских производителей моло­ка, зерна и других продуктов. Перспективная стратегия в этой ситуа­ции — интеграция участников рынка.

Поставщики также могут влиять на отрасль, пользуясь своей воз­можностью поднимать цены или снижать качество товаров или услуг. Влияние поставщиков велико, когда:

• доминируют несколько компаний;

• концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-по­требителе;

• продукция уникальна или переходные затраты высоки;

• от компаний-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель, а потребители не заинтересованы в интеграции с поставщиками.

В российских условиях это относится к поставщикам топлива и электроэнергии, влияние поставщиков велико в алмазной и алю­миниевой промышленности. В этом случае возможная стратегия — интеграция с поставщиками (так называемая обратная интегра­ция).

Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей прису­щую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли. В любом случае предприятие должно защищаться от отрицательного влияния отраслевой конкуренции и обращать сложившуюся ситуацию в свою пользу.

В настоящее время российские производители пытаются улучшить соотношение конкурентных сил, возводя барьеры входа в отрасли в виде высоких пошлин на импортные товары. Но существуют и другие способы защиты позиций фирмы в отрасли: установление контроля над каналами сбыта, продажа фирменных товаров и другие способы привлечения покупателей, профессиональное управление предприя­тием и т. д.

Структура отраслевых издержек. Важная задача отраслевого анали­за — выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая (рис. 3.4). Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производ­ства продукции, то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпус­ка добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент (обычно между 20 и 30%), который разли­чен для разных отраслей. Это теоретическое положение о зависимос­ти затрат от объема выпуска и соответственно от доли предприятия на рынке лежит в основе матрицы Бостонской консультационной группы (см. главу 5).

Опытная кривая является важным понятием стратегического ме­неджмента, поскольку она выражает суть философии экономии на масштабе производства, которая в течение длительного времени иг-

рала ведущую роль при разработке стратегий фирмы. Однако насы­щение рынков и связанная с этим резкая дифференциация продук­ции уменьшают значение опытной кривой в формировании страте­гий. Кроме того, снижение затрат не всегда обеспечивает конкурен­тные преимущества, особенно в отраслях, производящих дорогосто­ящие и престижные товары, товары с низкой эластичностью спроса. Но по-прежнему опытная кривая остается основой стратегии низких издержек производства.

Основными причинами существования опытной кривой являются обучение персонала предприятия, технологические улучшения про­изводства, изменение конструкционных особенностей продукции, эф­фект масштаба производства. Очевидно, что реализация потенциаль­ной возможности снижения затрат по мере роста объема производ­ства зависит от менеджмента предприятия. Следует отметить, что рос­сийские органы статистики публикуют информацию о структуре зат­рат в целом по промышленности и по ее отдельным отраслям, кото­рая, несомненно, имеет важное значение для сравнительного анали­за издержек конкретного предприятия. Однако информация об опыт­ных кривых для отдельных отраслей, которая имеется в странах с рыночной экономикой, в отечественной системе статистики пока от­сутствует.

Система сбыта продукции. На данном этапе анализируется, какие каналы сбыта преобладают в отрасли, существуют ли альтернативные каналы сбыта, кто ими владеет. Доступ или контроль над каналами сбыта может быть ключевым фактором успеха в отрасли. Например, фирма Sony продает большую часть продукции на мировом рынке, так как на внутреннем рынке Японии конкуренты контролируют боль­шую часть каналов сбыта.

Тенденции развития отрасли. Важно понять, какие факторы опре­деляют изменения отрасли, в каком направлении она развивается и какие неожиданности могут ее подстерегать. Например, в сфере обра­зования это может быть приватизация учебных заведений, на рынке автосервиса — выход нефтяных компаний на данный рынок; на бан­ковском рынке — свободный доступ иностранных банков к операци­ям на внутреннем рынке и т. д.

Исследование логики развития отрасли является довольно слож­ной задачей, которая не может быть решена без глубокого анализа разнообразных факторов макро- и микросреды. Источниками инфор­мации о тенденциях в отрасли являются специализированные изда­ния (газеты, журналы, информационные бюллетени). Неформальную информацию можно собрать путем участия в различных ассоциаци­ях, специализированных семинарах, круглых столах или получит от экспертов — ведущих специалистов отрасли. Главная проблема состо­ит в том, что можно выявить изменения в отрасли, но трудно коли­чественно оценить воздействия этих изменений на рентабельность производства.

Ключевые факторы успеха. Важный итог отраслевого анализа — определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха от­расли. Ключевые факторы успеха (КФУ)— это общие для всех пред­приятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят:

• от экономической и технической характеристики отрасли;

• используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить КФУ данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т. е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.

В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предпри­ятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т. п. На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т. д. (табл. 3.5).

Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цик­ла отрасли. Например, на стадии роста для отраслей, производящих промышленные товары, важна технология, инновации, на стадии зрелости — маркетинг, сервис. Для отраслей, выпускающих потреби­тельские товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают производственные проблемы.

Таблица 3.5

Ключевые факторы успеха различных отраслей