Мотивация потребителей (почему?). 5 страница

Р. Купер (Cooper) рассматривает использование трехмерного подхода на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых облас­тей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготов­ления смесей.

Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции: вентиля­ция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупа­телей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Например, компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и хи­мической промышленности, функцию специального откачивания для очи­стки нефти в химической промышленности и т. д. Каждая из этих возмож­ностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компа­ния может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя техно­логии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать прин­ципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии.

В российской практике также можно найти соответствующие примеры. Омский завод стиральных машин производил стиральную машину «Си­бирь» с центрифугой. Затем на основе существующей технологии произ­водства центрифуг было организовано производство сепараторов для не­больших сельских молокозаводов, Следовательно, было найдено новое при­менение имеющейся технологии.

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает за­дача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой об­ласти общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы исполь­зовать синергический эффект в технологии и маркетинге. В рассматри­ваемом примере все области удовлетворяют этому критерию.

Другими критериями выбора являются привлекательность области и «сила» бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оце­нивается по двум факторам: привлекательность рынка и технологи­ческая сложность. «Сила» бизнеса определяется рыночными преиму­ществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга. В итоге Р. Купер приходит к портфельной матрице (рис. 5.6), на которой отображаются возможные стратегичес­кие направления развития бизнеса. Считается, что проведенная по диагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательные стратегические области.

Идеи портфельного анализа развиваются многочисленными авто­рами и консультационными фирмами. Мы рассмотрели основные, наи­более известные подходы к проведению портфельного анализа и опре­делению стратегических направлений развития корпоративного порт­феля предприятия. На практике предприятие может воспользоваться элементами каждой из перечисленных выше стратегий. В целом следует выделить важную, на наш взгляд, особенность портфельного анализа: это не только методический подход к анализу ситуаций и проблем пред­приятия, но также и набор возможных типичных стратегий.

Портфельный анализ деятельности российских предприятий пока­зывает, что два типа товаров — товары — «дойные коровы» и товары-«собаки», в терминологии Бостонской консультационной группы, имеют практически все предприятия. Причем подразделения, производящие товары — «дойные коровы», всегда стараются подчеркнуть, что они «кор­мят» остальных и у них неправомерно забирают заработанные средства. Именно такие подразделения в процессе приватизации старались от­делиться от предприятия и приватизироваться самостоятельно. Однако с точки зрения долгосрочного развития такие подразделения не всегда остаются прибыльными, их место со временем может занять другое подразделение, в которое вкладываются средства, изымаемые у дан­ного подразделения. Такова логика развития.

Важный момент, на который следует обратить внимание при про­ведении портфельного анализа, связан с необходимостью тщатель­ного анализа всех параметров. Так, на одном из алтайских предприя­тий, производящем наряду с прочей продукцией стиральные маши­ны, решили прекратить производство стиральных машин, так как они не давали прибыли, их доля на рынке была невелика. На первый взгляд, эта продукция по Бостонской матрице относится к товарам-«собакам». Но по второму параметру (темпы роста рынка) стиральные машины относятся к перспективной продукции, спрос на которую довольно стабилен. Однако выпускаемая продукция оказалась некон­курентоспособной на рынке по ряду характеристик, поэтому ее ско­рее можно отнести к проблемным товарам: рынок перспективен, но для получения дохода нужны вложения средств с целью модифика­ции продукции в соответствии с требованиями рынка. Естественно, что такой качественный анализ должен подкрепляться количествен­ным (расчетами); в частности, необходимо составить бизнес-план, чтобы определить, сколько именно средств потребуется, на какой срок и т. д. Следует помнить, что, когда планируется перераспределе­ние или вложение средств в определенный продукт или стратегичес­кую единицу бизнеса, должен быть обязательно составлен детальный бизнес-план развития продукта или СЕБ.

5.5. Деловой комплексный анализ (проект PIMS)

Обоснованность принимаемых стратегических решений во многом определяется полнотой и достоверностью используемой информа­ции. Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных про­мышленных фирмах и действенным инструментом стратегического анализа экономической информации является проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy; на русский язык название проекта можно перевести как «влияние рыночной стратегии на прибыль»; в россий­ской научной литературе нередко употребляется аббревиатура ПИМС). Этот проект представляет собой попытку установления количествен­ных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс), который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессион­ные модели. Это позволяет оценивать относительную важность каждо­го наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий.

«Ключевая теоретическая посылка проекта ПИМС, подтверж­денная проведенными эмпирическими исследованиями, гласит, что эффективность функционирования любой хозяйственной организа­ции, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, спе­цифики выпускаемой продукции, географического положения, оп­ределяется общими для всех производств факторами. В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупно­сти на 80% объясняют различия в показателях эффективности хо­зяйственных организаций» [9, с. 108]. Наиболее существенными из них являются следующие.

Капиталоемкость. При прочих равных условиях более капитало­емкие предприятия имеют более низкий уровень долгосрочной рен­табельности и прибыльности, чем менее капиталоемкие.

Относительное качество продукции. Предприятия, продукцию которых потребители оценивают выше, чем продукцию их основных конкурентов, имеют и лучшие финансовые результаты.

Производительность. Предприятия с более высокой производи­тельностью труда, измеренной показателем чистой (добавленной) продукции на каждого занятого, при прочих равных условиях более рентабельны. Особенно выгодно повышение производительности труда, если оно не связано с дополнительными инвестициями.

Конкурентная позиция бизнеса. Как правило, более высокая доля рынка относительно основных конкурентов обеспечивает и более вы­сокую относительную прибыль и поток доходов.

Низкие затраты на единицу продукции (эффект опытной кривой).

Вертикальная интеграция. Установлено, что в условиях стабиль­ного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хозяй­ственную деятельность и, наоборот, при нестабильном рынке (т. е. при резких изменениях рыночной конъюнктуры) предприятия с бо­лее развитой вертикальной интеграцией оказываются менее эффек­тивными.

Инновации. Увеличение вложений в НИОКР, исследования рын­ка, развитие сбытовой сети улучшают результаты хозяйственной де­ятельности, только когда предприятие имеет сильную позицию на рынке.

В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уде­ляется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти вза­имосвязи. В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двух­мерных матриц, по осям которых отражены 3—5 уровней (качествен­ных характеристик) рассматриваемых факторов. Такими факторами являются, например, цена — качество, уровень качества — доля рын­ка, уровень качества — интенсивность инвестиций, доля рынка — до­ход на инвестиции и т. д. В клетках матрицы показаны относительная цена, прогнозная доля рынка, уровень рентабельности инвестиций и другие показатели, которые затем могут быть скорректированы в со­ответствии с данными предприятия в диалоговом режиме. Одна из таких матриц приведена в табл. 5.87.

Считается, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами (до вычета налогов) от инвестиций, рассчитанными в денежном или процентном вы­ражении.

Таблица 5.8

Зависимость величины дохода от доли рынка

Верно и обратное утверждение о том, что потеря доли рынка ведет к сокращению доходов от инвестиций. Однако некоторые иссле­дователи показали, что высокая доля рынка не всегда обеспечивает большую прибыльность. Фирмы, которые продают товары более высо­кого качества, чем товары конкурентов, могут иметь высокие прибы­ли, даже если они не имеют большой доли рынка. Сами создатели PIMS утверждают, что наиболее важным фактором, влияющим на результаты функционирования фирмы, является качество товаров и услуг. Они также считают, что рыночные лидеры обычно выпускают продукцию более высокого качества, чем их конкуренты. Следователь­но, к изменению доли рынка, как и ко многим другим стратегическим задачам, следует относиться с осторожностью, учитывая ее взаимо­связь с другими задачами. Поэтому зачастую эффективной стратегией может оказаться стратегия сохранения существующей доли рынка.

Компания с высокой долей рынка имеет возможность экономить на всем: от производства до маркетинга. Такая компания может рас­полагать более квалифицированным и опытным персоналом, более прочными связями с поставщиками, дилерами, кредиторами. Широ­комасштабная деятельность позволяет такой компании создавать «боль­ший шум» на рынке. Имеется в виду реклама, мероприятия по стиму­лированию сбыта и др. В результате потребители скорее узнают товары крупной компании, начинают им больше доверять просто по той причине, что информация о них поступает чаще, а это, естественно, ведет к росту доходов такой компании.

В процессе многоступенчатых расчетов в диалоговом режиме ме­неджер предприятия может сравнивать данные, характеризующие де­ятельность функционирующих в отрасли предприятий, с эмпиричес­ким материалом модели и на этой основе прогнозировать ожидаемый уровень дохода от инвестиций предприятия (предприятие выходит на некоторый прогнозный уровень показателя прибыли на инвестиро­ванный капитал). Итоговый отчет может содержать предложения о том, какие внутренние переменные предприятие должно изменить, чтобы улучшить свои результаты.

Безусловно, формальный анализ даже с использованием богатей­шей эмпирической базы PIMS не позволяет учесть такие качествен­ные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся струк­тура управления, мотивация персонала предприятия, роль иннова­ций и т. д. Поэтому проект PIMS является основой для принятия управленческих решений, так же как и методы портфельного анализа и другие формальные методы. Следовательно, данный подход позво­ляет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высо­ких доходов. Однако следует иметь в виду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым ви­дам рынков и бизнеса.