Складові успіху організації.

Однією з важливих умов ефективного управління (тобто досягнення цілей організації з мінімальними витратами) є адекватність (відповідність) застосовуваних методів управління зовнішнім і внутрішнім середовищі функціонування організації.

Незалежно від того, скільки існує рівнів управління, керівників традиційно поділяють на три категорії.

КЕРІВНИКИ НИЗОВОЇ ЛАНКИ. Молодші начальники, яких також називають керівниками першої (низової) ланки чи операційними керівниками - це організаційний рівень, що знаходиться безпосередньо над робочими й іншими працівниками (не керуючими).

КЕРІВНИКИ СЕРЕДНЬОЇ ЛАНКИ. Робота молодших начальників координується і контролюється керівниками середньої ланки. Керівник середньої ланки часто очолює великий підрозділ чи відділ в організації. Характер його роботи в більшій мірі визначається змістом роботи підрозділу, ніж організації в цілому.

КЕРІВНИКИ ВИЩОЇ ЛАНКИ відповідають за прийняття найважливіших рішень для організації в цілому чи для основної частини організації. Сильні керівники вищої ланки накладають відбиток своєї особистості на весь вигляд організації.

ПРИКЛАДИ:

5.Які завдання та цілі менеджменту?

Кінцевою ціллю менеджменту є забезпечення прибутковості, або дохідності в діяльності фірми шляхом раціональної організації виробничого процесу, а також постійного подалання ризику не тіліки в теперешньому, а й в майбутньому, для чого необхідно мати певні резервні грошові засоби і надання менеджерам певного ступеня свободи і самостійності в господарській діяльності з метою швидкого реагування і адаптації до умов, що змінюються.

Кінцевою ціллю менеджменту є забезпечення прибутковості, або дохідності в діяльності фірми шляхом раціональної організації виробничого процесу, а також постійного подалання ризику не тіліки в теперешньому, а й в майбутньому, для чого необхідно мати певні резервні грошові засоби і надання менеджерам певного ступеня свободи і самостійності в господарській діяльності з метою швидкого реагування і адаптації до умов, що змінюються.

Найважливішим завданням менеджменту є організація виробництва товарів і послуг з урахуванням потреб споживачів, забезпечення рентабельності діяльності підприємства і його стабільного становища на ринку.


7.Які основні функції менеджменту?

Функції менеджменту — це окремі види управлінської діяльності, використання яких дає можливість досягти місії і цілей організації.

Не залежно від виду чи сфери менеджмент виконує 4 функції:

1) планування чи укладання рішень;

2) організація діяльнось;

3) мотивація та лідерство;

4) контролювання.

Планування – визначення організаційних цілей і рішень. Ухвалення рішення – це частіна процесу планування, що передбачає вибір напрямку дії з різних порядків. Планування і укладення рішень за допомогою передбачання майбутньої діяльності.

Організація – организація людей для виконання плану. Організація діяльності визначає які дії і ресурси повинні бути пов’язані між собою.

Лідерство – сукупність процесів які використовуються щоб переконати людей працювати разом для досягнення інтересів організації.

Контролювання(моніторинг) – менеджери повинні спостерігати за прогрецом для забезпечення мети організації.

8.Рівні та сфери менеджменту.

Існує поділ управлінської праці на горизонтальний і вертикальний. Горизонтальний принцип поділу праці - це розстановка керівників на чолі окремих підрозділів, відділів. Вертикальний принцип поділу праці - це створення ієрархії рівнів управління, щоб скоординувати горизонтально розділену управлінську роботу для досягнення цілей організації.

Один з найбільш важливих, визначальних обов'язки менеджера факторів - його положення в організаційній ієрархії. Керівників ділять на три категорії.

Менеджери вищої ланки - сама нечисленна категорія. Вони відповідають за розробку й реалізацію стратегії організації, за прийняття особливо важливих для неї рішень. До керівників вищої ланки відносяться: президент компанії, міністр, ректор і т.д. Робота керівника вищої ланки є дуже відповідальною, тому що фронт роботи великий, а темп діяльності напружений. Їх робота, в основному, полягає в розумовій діяльності. Вони постійно повинні приймати управлінські рішення.

Менеджери середньої ланки займають позиції на проміжних рівнях владної піраміди і відповідають за діяльність найважливіших бізнес-одиниць, підрозділів та відділів організації. Як правило, «під» середньою ланкою знаходяться ще два і більше рівнів управління. «Золота середина» організації несе відповідальність за реалізацію прийнятих вищим керівництвом загальних стратегій і процедур та орієнтована насамперед на короткострокові перспективи. Менеджери середньої ланки повинні підтримувати добрі стосунки з рівними собі за посадою колегами, сприяти розвитку командної роботи та вирішувати конфлікти.

Менеджери середньої ланки контролюють роботу керівників нижчої ланки і передають оброблену інформацію для керівників вищої ланки. До даної ланки відносяться: завідувачі відділом, декан і т.д. На керівників середньої ланки лягає істотно велика частка відповідальності.

Менеджери першої лінії (нижчого рівня) несуть безпосередню відповідальність за виробництво товарів і послуг, тобто знаходяться на першому або другому рівнях управління, займаючи посади майстрів, лінійних менеджерів, офіс-менеджерів і т. д. Вони зобов'язані виконувати встановлені правила і процедури, забезпечуючи ефективність виробництва, надавати технічну допомогу, мотивувати підлеглих, приділяючи основну увагу виконанню повсякденних завдань.

Менеджери нижчої ланки (операційні керівники). Найчисленніша категорія. Вони здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань, за використанням ресурсів (сировини, устаткування, кадрів). До молодшим начальникам відносяться майстер, завідувач лабораторією і т.п. Робота керівника нижчої ланки є найрізноманітнішою, характеризується частими переходами від одного виду діяльності до іншого. Ступінь відповідальності керівників нижчої ланки не дуже висока, іноді в роботі присутня значна частка фізичної праці.

Сфери менеджменту

Менеджмент пронизує всю організацію, торкається практично всі сфери її діяльності. Однак при всьому різноманітті взаємодії менеджменту і організації можна досить чітко визначити кордони діяльності, яка складає зміст менеджменту, а також виділити його окремі сфери:

Виробничий менеджмент - це комплексна система забезпечення конкурентоздатності товару, що випускається на конкурентному ринку. Вона включає питання побудови виробничих і організаційних структур, вибору організаційно - правової форми управління виробництвом, збуту і фірмового обслуговування товару відповідно до попередніх стадіями життєвого циклу.

Фінансовий менеджмент - це комплексна система стійкості, надійності і ефективності управління фінансами. Вона включає формування і планування фінансових показників з дотриманням наукових підходів і принципів менеджменту, балансу прибутків і витрат, показників ефективності використання ресурсів, рентабельності роботи і товарів.

Інноваційний менеджмент - це комплексна система управління інвестиціями, що вкладаються власниками в розвиток всіх видів інновацій. Вона включає побудову організаційних структур, вибір напрямів інновацій, оптимізацію інвестицій, різні аспекти управління персоналом.

Крім приведених видів спеціального менеджменту в цей час розробляються інші види:

- Менеджмент соціальної сфери;

- Банківський менеджмент;

- Податковий менеджмент;

- Організаційний менеджмент;

- Міжнародний менеджмент та ін

У менеджменті відомі три методологічних підходи: традиційний, системний, ситуаційний.

9.Природа підприемництва та її роль в суспільстві?

Підприємництво - це процес планування, організації, виробництва та взяття на себе відповідальності за діяльність підприємства. Підприємець, відповідно, це особа, яка займається підприємницькою діяльністю.

Роль підприємництва в суспільстві

Історія підприємництва та розвитку нових підприємств є, по суті, загальною істо­рією великого достатку та великих втрат. Деякі підприємці досягай великого успіху в своїх підприємницьких зусиллях. Наприклад, коли Microsoft Corp. продавала свої акції на біржі в 1986 p., Білл Ґейтс у віці ЗО років заробив на цих акціях 350 млн. дол.² Сьогодні його власність становить понад 9 млрд. дол. і він є одним із найбагатших людей світу. Однак чимало інших підприємців втратили вкладені в новий бізнес гроші протягом перших кількох років діяльності організації. Багато інших досягають успіху, проте на набагато скромнішому рівні, заробляючи достатньо для забезпечення нор­мального життя, однак не здобувають багатства.

Про досвід підприємців, які досягай успіху або зазнали невдач у підприємницькій діяльності, можна розповідати захопливі історії, однак позитивна роль, що її відіграє підприємництво в суспільстві та економіці, свідчить сама про себе. Понад 99% з 16 млн. підприємств у США є малими; крім того, щороку реєструють понад 600 тис. нових підприємств. Різновиди діяльності, якими займаються ці підприємства, охоп­люють такі важливі аспекти, як інновації, створення робочих місць та сприяння діяль­ності великих підприємств.

10. Які відмінності між менеджером та підпріемцем?

1) Стратегічна організація. Менеджер зоріентований на виконання плана і досягнення ефективності з викорістанням тих ресурсів, які є в його розпоряджені, а підприємець – на пошук нових можливостей.

2) Здійснення задуманого. Менеджер приймає рішення і будь-що прагне його виконати, а підприємець ризикує і може змінювати ідею, яка виявилась не життяздатною.

3) Залучення ресурсів. Менеджер залучає ресурси з метою роботи підрозділів, а підприемець – для досягнення мети. Тому менеджер зацікавлений у нагромаджені фондів, а підприемець виявляє гнучкість, ризик використання кредиту, аренду...

4) Аналіз. Структура. Менеджер використовуе ту організацію структури управління, яка вже склалася і має ієархічну природу, а підприємець віддає перевагу горизонтальному розподілу праці, яка спирається на не формальні звязки.

11.Що таке організація? Види організації.

Організація – це самостійна ланка виробництва сфери господарства, яка спеціалізується на виготовлені продукції чи послуг, головною діяльністю є отримання максимального прибутку законним шляхом. Регулюється господарським кодексом, статутом організації і колективним договором.

Види організації:

1) за метою і характером діяльності підприемства: комерційні, некомерційні;

2) форма власності майна: приватні, колективні, комуктивні, державні, спільні, іноземних громадян;

3) за національною належністю капіталу: національні, закордонні, змішані;

4) правовий статус і форма госпадарювання: одноосібний, колективні, орендні, господарські товариства;

5) за голузево функціональним видом: промислові, сільсько-господарські, транспортні, торгові, туристичні, страхові;

6) тереторіальна цілісність та ступенем підпорядкування: головні, дочірні, асоційовані, філії;

7) за розміром та кількістю працюючих: великі, середні, малі, мікропідприемцтва.

12.Що таке внутрішне середовище організації?

Внутрішнє середовище організації — це складна система елементів і зв'язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання керівництвом.

Внутрішнє середовище — це структура, рівень розподілу праці та організаційні комунікації, а також кадровий склад організації, трудові й технологічні процеси, що використовують для перетворення ресурсів на необхідний суспільству продукт.

Основними елементами внутрішнього середовища є: 


цілі організації — формуються з урахуваннями ринкової кон'юнктури на основі наявних та потенцій них можливостей організації;


 структура організації — формується під обрані цілі в такий спосіб, щоб забезпечити необхідний рівень гнучкості й мобільності організаційних дій;


 система технологій — спрямована на забезпечення конкурентоспроможності продукції за технічними й економічними параметрами; 


персонал (людські ресурси) — добирають з урахуванням кваліфікаційних характеристик і узгодженості мотивацій індивідів з цілями організації, здатності їх до саморозвитку; 


організаційна культура — має своїм завданням ідентифікацію індивідуальних та організаційних цілей та їх узгодження.

Внутрішнє середовище організації формується керівниками відповідно до їх уявлень про те, які саме елементи забезпечать її ефективне функціонування і розвиток. Цим зумовлене існування різних підходів до структурування внутрішнього середовища організацій. Найчастіше в ньому виділяють п'ять складових: цілі, структура, технологія, завдання і персонал, який виконує ці завдання з допомогою відповідної технології.

13. Що таке зовнішнє сеоедовище організації?

Зовнішнє середовище — сукупність господарських суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних та міждержавних інституційних структур та інших зовнішніх щодо підприємства умов і чинників.

Залежно від характеру впливу зовнішнє середовище поділяють на середовище прямої (мікросередовище) та непрямої (макросередовище) дії.

Суб'єкти середовища прямої дії (мікросередовища)
 Ступінь складності та рухливості мікросередовища, сила і спрямованість впливу його факторів визначаються характером, призначенням, конструктивно-технологічними особливостями продукції (послуг) підприємства і різноманітністю виробничо-господарських зв'язків, які враховуються при проектуванні його організаційної структури і обґрунтуванні напрямів її адаптації до можливих змін у зовнішньому оточенні. Особливістю факторів середовища прямої дії є інтенсивність і постійний характер впливу, спрямованість на зміну базових внутрішніх складових підприємств. Це потребує оперативного розроблення заходів щодо пом'якшення їх негативних наслідків або, навпаки, повнішого використання сприятливих можливостей.
 До суб'єктів мікросередовища належать постачальники, посередники, споживачі, конкуренти, «контактні аудиторії»

Фактори середовища непрямої дії
 (макросередовища)
 У макросередовищі, яке оточує підприємство, діє значно більша кількість факторів, ніж у мікросередовищі. їм притаманний високий рівень варіативності, невизначеності та непередбачуваності, що зумовлено їх опосередкованою дією на суб'єкти господарювання. До основних факторів макросередовища відносять економічні, політичні, соціокультурні, науково-технологічні, природно-кліматичні, демографічні тощо.

14. Що необхідно для успіху організації?

Складові успіху організації.

Виживання. Деякі організації планують свій розпуск після досягнення ними ряду заздалегідь намічених цілей. Прикладом такої організації може бути будь-яка урядова комісія, створювана для виконання конкретної мети. Але, хоча це не зафіксовано часто в письмовій формі, виживання, можливість існувати як можна довше є найпершим завданням більшості організацій.

Це може тривати нескінченно довго, тому що організації мають потенціал існувати нескінченно. Рекорд у часі належить римській католицькій церкві, що безупинно функціонує протягом 2000 років. В історії відзначене існування деяких урядових організацій протягом декількох сотень років, деякі організації в бізнесі також живуть протягом довгих років і навіть століть. Однак для того щоб залишатися сильними і щоб вижити, більшості організацій доводитися змінювати періодично свої цілі, обираючи їх відповідно до змін і потреб світу.

Майже всі організації, що існують заради бізнесу, періодично розробляють нові види продукції або послуг для своїх споживачів.

Результативність і ефективність. Щоб бути успішною протягом тривалого часу, щоб вижити і досягти своїх цілей, організація повинна бути як ефективною, так і результативною.

За словами П.Друкера, результативність є наслідком того, що «робляться потрібні, правильні речі». А ефективність є наслідком того, що «правильно створюються ці самі речі». I перше, і друге однаково важливі.

Усі компанії, що домоглися значних успіхів, робили «правильні речі», обравши мету, яка відповідала якійсь важливій потребі, що існує у світі. Крім того, ці організації робили «свої речі правильно».

Продуктивність. Результативність у тому сенсі, що «робляться правильні речі», є тим невловимим, що важко визначити, особливо якщо організація внутрішньо неефективна. Але ефективність звичайно можна виміряти і висловити кількісно, тому що можна визначити грошову оцінку її входів і виходів. Відносна ефективність організації називається продуктивністю. Продуктивність виражається в кількісних показниках.

Продуктивність - це відношення кількості одиниць на виході до кількості одиниць на вході.

Чим ефективніша організація, тим вища її продуктивність. Відділ маркетингу, що збільшує обсяг реалізації товару і підвищує прибуток, не затрачуючи при цьому додаткових коштів, підвищує цим самим свою продуктивність. Так само, як і складальна бригада, коли вона збільшує випуск продукції за годину роботи і при цьому робить це без дефектів. Якщо ж при збільшенні обсягу продукції, що випускається, вона має нижчу якість, ми говоримо про зниження продуктивності. Те ж саме справедливо, якщо кількість дефектів буде великою. Таким чином, ключовою складовою продуктивності є якість.

Продуктивність на всіх рівнях організації є критично важливим чинником для того, щоб організація могла вижити і домогтися успіху в умовах конкуренції. Потенційний споживач, у якого є свобода вибору, віддасть перевагу продукції більш продуктивної організації просто тому, що вона має вищу цінність. Більший обсяг продаж дає більш продуктивній організації більше грошей для того, щоб вкласти їх у ресурси, включаючи кращі заводи, краще устаткування, кращу технологію, що може й надалі сприяти підвищенню продуктивності. I якщо розрив стає великим, то менш продуктивні організації в остаточному підсумку потерплять крах.

Серйозність наслідків зниження продуктивності підкреслюється зростаючою конкуренцією, що починає набувати воістину глобального характеру. 3 кожним роком успіхи в розвитку техніки роблять наш світ ніби меншим за розмірами, а політичні чинники роблять усе важчим розгляд його як укриття, захист інтересів місцевого бізнесу від зовнішньої конкуренції. Менеджери вирішують, якими повинні бути цілі щодо продуктивності організацій. Менеджери вирішують, які методи одержання продукції будуть використані в організації. Менеджери вирішують, які форми стимулювання будуть застосовуватися в організації, щоб зацікавити робітників у підвищенні продуктивності. Через розроблену політику організації, через особистий приклад керівники задають тон в організації, визначають, чи буде у своїй роботі організація орієнтована на якість і на споживачів або залишиться до них байдужою, кволою.

Організаційна структура управління будь-яким суб'єктом господарювання - це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

В організаційній структурі управління тим чи тим суб'єктом господарювання кожний її елемент (виробничий або управлінський підрозділ) має певне місце й відповідні зв'язки з іншими елементами. Зв'язки названих елементів системи управління поділяються на лінійні функціональні та міжфункціональні.

Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління (директор - начальник цеху - майстер). Ці зв'язки з'являються там, де один керівник підпорядкований іншому.

Функціональні зв'язки характеризують взаємодії керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління, але між ними не існує адміністративного підпорядкування (начальник цеху - начальник планово-економічного відділу).

Міжфункціональні зв'язки мають місце між підрозділами того самого рівня управління (начальник цеху - начальник цеху, начальник служби маркетингу - начальник конструкторського відділу). Характер зв'язків визначає відповідний тип організаційної структури управління суб'єктом господарювання.

Організація (підприємство) є системою, цілісним утворенням, особливим об'єднанням її частин. Саме це об'єднання призводить до появи нової якості, необхідної для досягнення мети, заради якої підприємство створюється як система.

Організація є ймовірною системою, що значною мірою визначається наявністю людського фактора. Особливості організації:

- інколи непередбачена поведінка через наявність людського фактора;

▪ - здатність до адаптації;

▪ - здатність до формування цілей;

▪ - вертикальний розподіл праці, що передбачає необхідність в

управлінні;

- горизонтальний розподіл праці, що передбачає необхідність у функціональних підрозділах;

- наявність певної кількості ресурсів.

Залежно від характеру впливу різноманітних факторів на організацію, їх поділяють на макро- та мікросередовище.

15.Етапи життевого циклу організації.

Цикл існування підприємницької організації Цикл існування підприємницької організації – це низка передбачуваних стадій, через які проходить малий бізнес у процесі свого розвитку

Першою є стадія впровадження на ринку, коли організація бореться за визнання або виживання. Підприємницька організація на цій стадії достатньо мала, щоб виявити перешкоди на шляху до успіху і швидко їх усунути. Крім того, підприємцям потрібні знання і навики, щоб модифікувати свою продукцію та послуги відповідно до потреб споживачів. Такі модифікації часом необхідні для малої організації, щоб вона могла отримати потрібну їй готівку та інші ресурси для успішної подальшої діяльності. Багато малих організацій, незважаючи на уміння та зусилля підприємців, так і не виходять з цієї стадії.

Наступна стадія – прорив: На противагу стадії впровадження, коли темпи зростан­ня настільки низькі, що його іноді не помічають, на стадії прориву зростання дуже швидке та непередбачуване, унаслідок чого підприємці втрачають контроль над ситуа­цією. Захоплені зненацька, вони помиляються. Торговельний виторг у цьому випадку зростає по спіралі, і водночас потрібно вирішувати проблеми, пов’язані з готівковими потоками, виробництвом, якістю і постачанням. Крім того, може загостритись конкрентна боротьба²².

В умовах такого тиску підприємець може ухвалювати поспішні, непродумані рішення. Наприклад, якщо обсяг продажу не змінюється або починає зменшуватися, то підприємець може найняти фахівців, зокрема бухгалтера, спеціаліста з контролю зі якістю продукції або представника служби захисту споживачів, для вирішення проблеми. Унаслідок цього зростають витрати, ще більше зменшуючи прибутки. Найліп­шим методом пристосування до швидкого зростання є дотримання умов бізнес-плану. Завдяки йому підприємець підготовлений до стадії прориву.

На стадії зрілості панує стабільне та збалансоване зростання. Організація, що уже перебуває на цій стадії, продовжує активно розвиватися. Однак на цій останній стадії підприємці часто стикаються з іншими перешкодами. Незважаючи на те, що мають певні технічні навики, отримані на стадії впровадження, вони дуже часто не мають знань з менеджменту, що потрібні на стадії зрілості. Підприємці, що не мають таких знань і навиків, повинні або швидко виробити їх, або передати оперативне керів­ництво своєю організацією професійним менеджерам.

16.Що відноситься до середовища прямого і не прямого впливу?

Залежно від характеру впливу зовнішнє середовище поділяють на середовище прямої (мікросередовище) та непрямої (макросередовище) дії.

Суб'єкти середовища прямої дії (мікросередовища)
 Ступінь складності та рухливості мікросередовища, сила і спрямованість впливу його факторів визначаються характером, призначенням, конструктивно-технологічними особливостями продукції (послуг) підприємства і різноманітністю виробничо-господарських зв'язків, які враховуються при проектуванні його організаційної структури і обґрунтуванні напрямів її адаптації до можливих змін у зовнішньому оточенні. Особливістю факторів середовища прямої дії є інтенсивність і постійний характер впливу, спрямованість на зміну базових внутрішніх складових підприємств. Це потребує оперативного розроблення заходів щодо пом'якшення їх негативних наслідків або, навпаки, повнішого використання сприятливих можливостей.
 До суб'єктів мікросередовища належать постачальники, посередники, споживачі, конкуренти, «контактні аудиторії».

Постачальники. Забезпечують підприємство необхідними матеріально-технічними, трудовими та інформаційними ресурсами. Кожне виробниче підприємство має ретельно стежити за динамікою цін на об'єкти постачання, регулярністю постачань ресурсів, необхідних для виконання виробничої програми. В іншому разі з'являються проблеми з виробництвом та збутом, а в перспективі — виникає загроза втрати набутого роками іміджу підприємства і прихильності до нього постійних партнерів та клієнтів.

Посередники. До них належать організації або окремі фізичні особи (підприємці), які допомагають виробникам реалізовувати їх товари. Серед них: торговельні посередники, фірми з організації товарообігу (в т.ч. транспортні підприємства, складські мережі), агентства з надання маркетингових послуг (спеціальних досліджень, консалтингових, реклами тощо), а також кредитно-фінансові установи комерційної спрямованості (комерційні банки, страхові компанії). Плідна співпраця з посередниками може сприяти завоюванню міцних ринкових позицій, ефективно працювати і розвиватись, а невдалий вибір посередників, які лише «накручують» ціну на товар, а не дбають про його ефективний збут, може довести фірму до банкрутства

Споживачі. Це клієнти товаровиробників — споживачі продукції, послуг. Щоб знати кон'юнктуру ринку й оперативно реагувати на її зміни, товаровиробники повинні ретельно вивчати своїх споживачів. Такий моніторинг слід здійснювати на різних клієнтурних ринках: споживчому (товари і послуги для особистого споживання); 
 виробників (продукція виробничо-технічного призначення); 
 проміжних продавців (товари для перепродажу з метою одержання певного зиску); 
 державних і комерційних структур (оптові та дрібнооптові покупці); 
 світовому, що охоплює всі перелічені типи клієнтури ринків.
 В умовах насиченості ринку важливо знайти і зберегти свого споживача. Тому багато фірм, особливо малих і середніх, шукають нові способи привернути до себе увагу потенційних клієнтів, використовуючи різноманітні акції, гнучкі системи знижок, гарантійне післяпродажне обслуговування тощо.

Конкуренти. До них належать організації і фізичні особи, які займаються аналогічною діяльністю. Комерційного успіху на внутрішньому та зовнішньому ринках досягає, як правило, той господарюючий суб'єкт, який усебічно і систематично вивчає своїх конкурентів, пропонує покупцям конкурентоспроможну продукцію. Причому вирішальне значення має розроблення і дотримання певної ринкової стратегії і тактики з урахуванням усіх чинників, які впливають безпосередньо на рівень і ступінь жорсткості конкуренції.

Фактори середовища непрямої дії
 (макросередовища)
 У макросередовищі, яке оточує підприємство, діє значно більша кількість факторів, ніж у мікросередовищі. їм притаманний високий рівень варіативності, невизначеності та непередбачуваності, що зумовлено їх опосередкованою дією на суб'єкти господарювання. До основних факторів макросередовища відносять економічні, політичні, соціокультурні, науково-технологічні, природно-кліматичні, демографічні тощо.

Економічні фактори. До них належать: рівень і темпи інфляції; зростання та спад виробництва; коливання курсу національної валюти щодо валют інших країн; оподаткування; умови одержання кредиту і відсоткова банківська ставка; рівень динаміки цін, розподіл прибутків і попит покупців; платоспроможність контрагентів тощо.

Політичні фактори. Це політична стабільність у державі, регіональні політичні інтереси, міжнаціональні та міжконфесійні відносини тощо. Вплив політичних факторів особливо відчутний у нестабільному соціально-економічному і політичному середовищі (період трансформації економічних відносин).

Соціокультурні фактори. Формуються в межах конкретного суспільства і відображають погляди, цінності та норми поведінки людей, що впливає на прийняття ними управлінських рішень.

Демографічні фактори. Це структура населення за віковими, національними, кваліфікаційними ознаками, рівнем освіти, доходів, споживацькими перевагами тощо, їх аналіз дає змогу визначити, чи достатній освітній та кваліфікаційний рівень населення регіону для позитивного сприйняття продукції чи послуг фірми (це важливо, зокрема, для Інтернет-проектів, деяких гуманітарних проектів тощо); як діяльність підприємства вплине на рівень зайнятості населення регіону.

Науково-технічні фактори. До них відносять відкриття, винаходи, що зумовлюють зміну уявлень про найкращий спосіб використання певного ресурсу, виготовлення продукції, задоволення потреб тощо.

Екологічні фактори. До цієї групи факторів впливу належать викиди у середовище забруднюючих та отруйних речовин; рівень фізичного (електромагнітного, радіаційного, теплового) впливу на середовище; надійність і соціально-екологічна безпека виробничих систем та великих технологічних утворень (гідротехнічних споруд, газо- і нафтопроводів, тунелів тощо); кількість і якість продукції, що виготовляється, її безпечність і утилізаційна (корисна) придатність; стан природного середовища, в якому перебуває підприємство (до і після реалізації запланованої стратегії розвитку), і розміри можливих незворотних негативних наслідків тощо.

17.Поняття горизонтального та вертикального розподілу праці.

Розрізняють дві форми поділу праці: горизонтальну та вертикальну. Перша — це поділ праці через поділ трудових операцій на окремі завдання. Результатом горизонтального поділу праці є формування підрозділів підприємства, які виконують певні частини загального трансформаційного процесу. Оскільки роботу на підприємстві поділено між підрозділами та окремими виконавцями, хтось має координувати їхні дії, щоб досягти загальної мети діяльності.

Тому об'єктивно виникає потреба у відокремленні управлінської праці від виконавчої. Отже, необхідність управління зв'язана з процесами поділу праці на підприємстві.

Для того, щоб організація досягла своєї мети, завдання повинні бути скоординовані шляхом вертикального поділу праці. Тому управління є істотно важливою діяльністю для організації.

Вертикальний поділ праці приводить до формування рівнів керівництва по вертикалі; деякі керівники витрачають час на координування праці інших керівників, які, в свою чергу, також координують працю інших керівників, доки, зрештою, ми не станемо на рівень керівників, які координують працю некерівного персоналу, тобто людей, які фізично виготовляють продукцію чи виконують послуги. Такий вертикальний поділ праці утворює рівні керівництва. Більшість організацій має три рівні керівництва: верхній, середній, нижній. Керівники кожного рівня виконують однакові функції. Різниця лише в тому, якого значення вони надають тій чи іншій функції. Керівники верхнього рівня приділяють плануванню та організації більше часу, ніж керівники нижчих рівнів.

18.Кроки створення організації.

Створення власної справи завжди пов´ язане з ризиком. Створюючи власну справу, потрібно пам´ ятати про відповідальність за її функціонування, розвиток і виживання. Заснувати власну справу може будь-яка людина.

Для заснування власної справи повинна бути ідея, яка буде закладена в її основу. І дея може бути як власною оригінальною, і в цьому випадку підприємство створюється для її реалізації, так і запозиченою. В бізнесі ідея є відправною точкою підприємницької діяльності.

Вибрані види діяльності повинні сприяти: високому рівню рентабельності; швидкості окупності проекту; можливості продажу продукції в максимальному обсязі; відносно прийнятним умовам матеріально-технічного забезпечення; невисокому рівню капіталомісткості; найменшому ризику; мобільності (здатності до швидких змін); підтримці з боку авторитетних органів (податкових, фінансових та ін.); здібностям і можливостям підприємця і були прийнятними для нього.

Ідея та вид діяльності взаємопов´ язані між собою. Не можна вибрати вид діяльності без ідеї, не знаючи яким бізнесом займатимешся.

Щоб знайти ідею і визначити вид діяльності необхідно вирішити такі завдання:

▪ знайти свою " господарську нішу", тобто місце на ринку;

▪ визначити регіон, де буде створене підприємство;

▪ встановити спрямованість або спеціалізацію підприємства;

▪ зафіксувати форму підприємництва (індивідуальну чи колективну);

▪ встановити мету своєї діяльності та визначити способи її досягнення, тобто відпрацювати стратегію і тактику бізнесу;

▪ продіагностувати ресурсну, сировинну базу, дати їй експертну оцінку;

▪ вибрати технологію виробництва;

▪ провести аналіз і дати оцінку майбутнім споживачам і конкурентам;

▪ дослідити можливості вкладання грошей і одержання кредитів;

▪ вивчити пільги, привілеї, обмеження, перешкоди;

▪ розробити цінову політику на свій продукт або послугу;

▪ сформулювати тип збутової поведінки;

налагодити рекламу.

Налагодити власну справу можна кількома шляхами:

І - організувати індивідуальне підприємництво з правом юридичної особи або без такого права, зареєструвавшись як суб´ єкт індивідуальної трудової діяльності;

ІІ - створити приватне або сімейне підприємство;

ІІІ - стати засновником (учасником) повного, змішаного, з обмеженою відповідальністю товариства;

IV - купити існуюче підприємство (цей процес не набув у нашій країні ще значного поширення, проте з розвитком приватизації купівля підприємств стане реальністю);

V - купити контрольний пакет акцій акціонерного товариства;

VI - застосувати франчайзинг.

Якщо ви зупинили свій вибір на одній із правових форм організації, яка відповідає обраній сфері підприємництва, то необхідно виконати цілий ряд робіт з юридичного оформлення вашої організації. Ці види робіт можна умовно розділити на два етапи:

1) етап затвердження організації;

2) етап реєстрації організації.

Підготовчий етап утворення підприємства включає в себе ряд складових (рисунок 4.9).

Будь-яке підприємство, яке має статус юридичної особи, створюється фізичними (громадянами) або юридичними (підприємствами, організаціями) особами, які є засновниками. Засновниками мажуть бути особа-ініціатор підприємницької діяльності (тобто той, що має ідею) та партнери, яких ініціатор запрошує для створення сумісного бізнесу.

Рис. 4.9. Складові підготовчого етапу утворення підприємства

Етап заснування містить виконання наступних робіт:

- розробка засновницьких документів;

- проведення зборів засновників;

- формування статутного фонду;

- надання засновницьких документів для реєстрації.

Пакет засновницьких документів залежить від юридичної форми підприємства.

19.Розкрийте суть розділу бізнес-плану “План виробництва”

20. Розкрийте суть розділу бізнес-плану “Організаційний план”

21. Розкрийте суть розділу бізнес-плану “Оцінка ризику та страхування”

Поняття ризику, його оцінки, прогнозування і навіть керувати нею - такий зміст розділу. Дайте відповідь на запитання: як зменшити ризики і втрати? Відповідь повинна складатися з двох частин, у першому з яких визначаються організаційні заходи профілактики ризиків, а в другій-програма страхування від ризиків.

Оцінка ризику являє собою один з найбільш складних і найменш точних елементів фінансової аналізу. Буде потрібно, якомога точніше визначити всі непередбачені обставини, які можуть виникнути в майбутньому.

Традиційно розглядаються: 1. Ринковий ризик: - Чи буде в майбутньому існувати ринок? -- Чи буде ринок зростатиме такими темпами, які сприятимуть Вашому бізнесу? - Чи є Ваша норма валового прибутку достатньою, щоб Ви змогли витримати цінову війну, якщо така буде мати місце? 2. Ризик конкуруючих технологій: - Чи зможе Ваш конкурент розробити технологію, що зробить вашу застарілою? - Чи може будь-яка нова технологія перешкодити підприємству успішно виконати намічене? 3. Ризик завершення або технічний ризик: -- Чи достатньо надійні запропонований проект, технологія або предмет діяльності, щоб усе спрацювало так, як намічається? 4. Зовнішній ризик: - Яка вірогідність того, що хто-то или что-то (уряд, профспілки, субпідрядники, транспорт і т.д.) зупинить або уповільнить роботу підприємства? Чи є у Вас пропозиції щодо вирішення цих проблем? 5. Внутрішній ризик: - Чи достатньо у Вас персоналу, щоб підприємство могло нормально функціонувати? - Якщо ні, то чи є можливість його отримати вчасно і на вигідних умовах? 6. Політичний ризик: - Є, або очікується, будь-яке урядова постанова, яке може перешкодити успіху? - Чи будуть отримані, коли це буде потрібно, обов'язкові дозволу спеціальних органів, наприклад, управління з охорони навколишнього середовища, з охорони здоров'я органів і т.п.? 7. Ресурсний ризик: - Буде Чи мати місце достатня кількість клієнтів, матеріалів або продукції в протягом періоду, що істотно перевищує терміни погашення витрат фінансових ресурсів? - Чи достатньо у партнерів фінансових, людських та інтелектуальних ресурсів для повного завершення наміченого проекту? 8. Ризик капітальних вкладень: - Чи зможе інфляція, зміна валютних курсів або політики уряду суттєво вплинути на обсяг інвестицій? - Яка ймовірність того, що в результаті цих змін Ви повністю або частково втратите свій капітал? Реальна програма " управління ризиками" повинна бути вироблена на основі дослідження особливостей бізнесу і тонкощів ринку страхових послуг.

При розробці програми захисту бізнесу від втрат зазвичай акцентується увага на трьох наступних областях: 1. Ризик втрати майна - схильність до Вашого майна, що включає реальні і " невидимі" активи, ризику повної втрати або ушкодження (пожежа, крадіжка).

2. Ризик втрати часу - виникає у зв'язку з можливістю збоїв та перерв у функціонуванні вашого бізнесу або затримками при отриманні платежів по виробленим інвестицій.

3. Ризик невиконання зобов'язань - включає вашу відповідальність перед покупцями, людьми, причетними до вашого бізнесу, перед тими, хто використовує або покладається на вашу продукцію чи послуги, а також перед суспільством в цілому.

В основі страхової справи лежить страховий поліс: Страховий поліс - це контракт, за якому страхова компанія (страховик) бере на себе обов'язок виплатити компенсацію (страхову премію) у разі, якщо відбудеться будь-яке небажана випадкова подія, що принесло збитки. В обмін за цю послугу Ви, зі свого боку, зобов'язуєтеся платити страховикові певні суми (страхові внески).

У страховому полісі вказується, який вид ризику він покриває, в які терміни і на яку суму. У страховому полісі може бути також зазначений порядок здійснення процедур, пов'язаних з виконанням контракту: як оформляти страхове вимога, як припинити дію контракту, як визначити величину належної страхової винагороди, як збільшити обсяг страхового покриття.

22. Розкрийте суть розділу бізнес-плану “Оцінка ризику збуту”

. Процес дослідження ринку включає 4 етапи:

1. Визначення типу даних, які необхідні для дослідження ринку.

2. Пошук даних.

3. Аналіз отриманих даних.

4. Реалізація заходів, які можуть бути використані у діяльності підприємства на основі отриманих даних.

Головна мета цього розділу – визначення свого місця на ринку, тобто хто буде купувати продукцію протягом найближчих двох років. Для цього необхідно дати відповіді на такі питання: хто, чому, скільки і коли готові будуть купити вашу продукцію найближчі два роки? Кому адресована ваша продукція, тобто організація, споживачі або кінцеві споживачі.

23. Розкрийте суть розділу бізнес-плану “Фінансовий план”

Фінансовий план є ключовим розділом бізнес-плану. Головна мета фінансового плану — узагальнити основні положення всіх попередніх розділів бізнес-плану, зводячи їх в одне ціле у вартісній формі, та обгрунтувати доцільність реалізації даного підприємницького проекту з економічного погляду.

Особливий інтерес до фінансового плану пов’язаний з тим, що в ньому:

· узагальнюються у вартісній формі результати розробки решти розділів бізнес-плану;

· кількісно визначається потреба даного бізнесу в інвестиціях;

· обгрунтовується висновок щодо економічної доцільності реалізації підприємницького проекту.

Розрахунки, які містить фінансовий план, мають дати чіткі та ясні відповіді на такі запитання самого підприємця, потенційних інвесторів і кредиторів:

· звідки фірма отримуватиме кошти і на що конкретно останні будуть витрачені?

· як співвідносяться поточні потреби фірми у грошах з рухом готівки?

· яким буде фінансовий стан фірми на кінець прогнозованого періоду?

· чи зможе підприємець виконати взяті на себе зобов’язання?

· чи здатний підприємець належно розпорядитися отриманими коштами, щоб своєчасно повернути борги та забезпечити достатній прибуток на вкладений капітал?

Поряд з основними показниками цих підрозділів у фінансовому плані мають бути наведені припущення, на підставі яких ці показники розраховано. Чітко й стисло викласти всі ці припущення й передбачення необхідно в текстовій частині фінансового плану. Без цього всі наведені у фінансовому плані розрахунки не матимуть належного практичного значення. Лише після ретельного аналізу таких припущень можна оцінити, наскільки вони заслуговують на довіру. Оскільки розрахунки всіх зазначених фінансових документів грунтуються на таких передбаченнях, вони є важливою складовою фінансового плану.

Для вже існуючої фірми у фінансовому плані обов’язково слід навести динаміку основних фінансових показників за минулі роки (як мінімум за три). Копії відповідних фінансових документів подаються в додатках.

25. Розкрийте суть розділу бізнес-плану “Стратегія маркетингу”

26. Розкрийте суть розділу бізнес-плану “Конкуренція”

26. В цьому розділі описуються найближчі найбільші виробники.

Рівень якості, думки покупців, обсяги продажу продукції, впровадження нових моделей.

У цьому розділі складається порівняльна таблиця найближчих конкурентів по основним критеріям таким як: низькі ціни, якість обслуговування, асортимент, місце знаходження, продаж в кредит, система знижок, кваліфікація персоналу, гарантії.

Якщо у вашого підприємства переваг менше 30%, то в ринок навіть немає сенсу входити, якщо 30-70% - є шанси вижити на ринку, > 70% великі шанси на успіх.

27.Класифікація управлінських рішень.

27. Класифікація управлінських рішень:

1. Організаційні рішення.

2. Ухвалення рішень в умовах визначеності.

3. Ухвалення рішень в умовах ризику.

4. Ухвалення рішень в умовах невизначенності.

Рішення - це відповідна реакція на внутрішні та зовнішні впливи, які спрямовані на розв'язання проблем і максимальне наближення до заданої мети.

У правлінські рішення — це сукупний результат творчого процесу (суб 'єк-та) та дій колективу (об 'єкта управління) для вирішення конкретної ситуації, що виникла у зв’язку з функціонуванням системи.
 Управлінські рішення є соціальним актом, що організовує і спрямовує в певне русло діяльність трудового колективу та виконує роль засобу, який сприяє досягненню мети, поставленої перед підприємством.

Управлінські рішення класифікують за такими ознаками: 
 За роллю в досягненні цілі організації: стратегічні і тактичні.
 За часовим горизонтом: прогнозні, планові, оперативні.
 За результатами: вірогідні, детерміновані.
 За ступенем жорсткості: директивні, рекомендувальні, орієнтуючі.
 За періодом дії: довгострокові, середиьострокові, короткострокові.
 За функціональним змістом: організуючі, координуючі, активізуючі, регулюючі, контролюючі.
 За широтою охоплення: вибіркові, систематичні, суцільні.
 За об'єктами: виробничі, фінансові, кадрові тощо.
 За способом прийняття: одноосібні, сумісні, консультативні, парламентські.
 За ступенем універсальності: загальні, спеціальні.
 За визначеністю: запрограмовані, незапрограмовані.
 За наслідками: ризикові, безризикові.
 За характером: творчі, стандартні.

Доктор економічних наук, професор Завадський Й.С. управлінські рішення класифікує за такими ознаками: 1) за функціональними призначеннями — планові, організаційні, регулюючі, активізуючі, контрольні; 2) за характером дій — директивні, нормативні, методичні, рекомендаційні, дозволяючі; 3) за часом дії - стратегічні, технічні й оперативні; 4) за напрямом впливу - внутрішні й зовнішні; 5) за способом прийняття - індивідуальні й колективні; 6) за характером і змістом — творчі, прийняті за аналогією, прийняті автоматично: 7) за ступенем повноти інформації — прийняті в умовах визначеності, невизначеності і ризику; 8) за ступенем ефективності - оптимальні, раціональні; 9) за методами підготовки -креативні, евристичні, репродуктивні

Рішення можна класифікувати також за об'єктами і суб'єктами управління, соціальною значущістю цілей і завдань - залежно від стадії процесу управління, на якій їх приймають, ступеня детатізації вказівок, що в них містяться, обов'язковості виконання, наявності кількісних і якісних характеристик та ін.

28.Поясніть відмінність між рішеннями, що приймаються в умовах визначеності, ризику та невизначеності.