Система ценностей

Процветающее предприятие — это предприятие, занимающее прочные позиции на рынке и получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована на стабильной основе только через осознание и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей или, согласно получившей широкое распространение в теории и практике бизнеса концепции, через создание системы ценностей для трех общественных групп: владельцев (акционеров) предприятия, потребителей его продукции, поставщиков и персонала предприятия. Владельцы (акционеры) предприятия заинтересованы в постоянном и все возрастающем потоке доходов и таком использовании собственных и привлеченных средств, которое увеличивает ценность принадлежащей им собственности. Персонал и поставщики заинтересованы в стабильности предприятия, развитии с ним долгосрочных отношений, благоприятной рабочей атмосфере. Для потребителей наивысшую ценность представляют товары и услуги, удовлетворяющие их по качеству и цене (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Система ценностей акционеров, персонала, поставщиков и потребителей продукции предприятия

Создание ценностей - это функция фирмы. Процесс создания ценностей представляет собой удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей, в результате чего предприятие добивается общественного признания своей деятельности. Такое признание, в свою очередь, обеспечивает предприятию возможность расширять производство, наращивать объемы продаж, увеличивать прибыль и в конечном счете укреплять свои рыночные позиции.

При этом особое место отводится созданию фирмой определенной ценности (блага) для своих потребителей, так как это оказывает решающее влияние на результат ее деятельности. Ценность, созданная фирмой для своих потребителей, определяется денежной суммой, которую последние готовы заплатить за ее товары или услуги. Фирма получает прибыль только в том случае, если эта денежная сумма превышает все затраты, необходимые для создания ценности.

Основной инструмент фирмы в создании системы ценностей — это ее долгосрочная стратегия, которая базируется на использовании конкурентного преимущества предприятия. Конкурентное преимущество — это то, что выигрышно отличает данное предприятие от его конкурентов и обеспечивает его превосходство на рынке. Оно базируется на конкурентоспособности (см. 8.4) и обычно связано либо с более высоким, чем у конкурентов, качеством товаров, либо с более низкими издержками их производства. Различают два основных вида рыночной стратегии предприятия.

Для того чтобы успешно осуществлять свою деятельность в условиях рыночной конкуренции, предприятия должны или выпускать на рынок сравнимые товары с меньшими, чем у конкурентов, издержками и получать большую прибылью как разницу примерно одинаковых цен и более низких затрат (стратегия меньших издержек), или создавать для покупателя большую ценность в виде нового качества товара, особых потребительских свойств, высокого уровня сервиса, что выражается в более высокой цене и при сравнимых с конкурентами издержках соответственно в более высокой прибыли (стратегия дифференциации).

Руководство фирмы должно серьезно проанализировать имеющиеся конкурентные преимущества и выбрать одну из двух стратегий поведения на рынке. Как любой экономический выбор, необходимость четкой ориентации в своей стратегии связана с ограниченностью экономических (производственных) ресурсов. Попытки совместить элементы разных стратегий ведут к падению эффективности. Из этого, однако, не следует, что фирма, сделавшая ставку на более низкие издержки, не должна заботиться о приемлемом для потребителей качестве своих товаров и услуг. В свою очередь, предприятие, выбравшее стратегию дифференциации, не должно несоразмерно завышать цены по сравнению с конкурентами.

Выбирая оптимальную для своей фирмы рыночную стратегию, ее руководство также должно решить, в какой сфере конкуренции будет реализовываться конкурентное преимущество. Речь идет либо о конкуренции во всех секторах рынка одновременно, либо о нацеленности на какой-то узкий его сегмент. Причем, избрав узкий целевой сегмент и работая точно в соответствии с его специфическими потребностями, фирма может иметь выигрыш с точки зрения более низких издержек или более высокой дифференциации по сравнению с конкурентами, работающими на более широкий рынок.

После того как конкурентная рыночная стратегия и сфера конкуренции определены, следующим инструментом реализации целевых установок предприятия, обеспечивающим устойчивое положение на рынке, является стратегическое планирование, т.е. систематическое составление плана действий, направленных на достижение целевых установок предприятия.

Первый этап планирования — анализ внешней среды, т.е. экономической и политической ситуации в стране (экономическая политика государства, политическая стабильность, культурные особенности), отрасли (темпы роста, цикличность, международные воздействия, финансовые характеристики), рынка (изменения и тенденции развития конъюнктуры, альтернативные технологии, конкуренты, тактика продаж, реклама, цены), спроса (изменяемость, формируемость, длительность, устойчивость), ресурсов (доступность, заменяемость, изменение цен, воздействие на окружающую среду).

Второй этап планирования — оценка возможностей фирмы действовать в этой среде (прежде всего с точки зрения прибыльности, жизнеспособности, риска). Оценка потенциальных возможностей предприятия позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самого предприятия, выработать обоснование производственной программы и поведения на рынке, а также обеспечить принятие грамотных управленческих решений. Третий этап — выбор вариантов развития фирмы (см. гл. 19).