Тема 2. Инфраструктура менеджмента

1. Организация как система.

2. Внутренняя среда предприятия.

3. Внешняя среда предприятия.

-1-

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно обладать следующими обязательными признаками:

Коммуникация – это процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми так, чтобы на ее основе можно было действовать.

Виды коммуникаций:

1. по месту образования информации:

- внешние;

- внутренние;

2. по направлению движения информации:

- горизонтальные (общение на одном уровне, «рабочие-рабочие»);

- вертикальные:

а) нисходящие;

б) восходящие;

3. по преобладающей системе кодирования информации

- вербальные;

- невербальные.

-3-

Простейшая схема коммуникационного процесса:

обратная связь

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

5. Обратная связь.

-4-

В зависимости от места формирования информация на предприятии бывает двух видов:

- внутренняя характеризует техническое и экономическое состояние управляемого объекта;

- к внешней информации относятся распоряжения, задания, инструкции, т.е. та информация, которая отражает содержание управляемого решения вышестоящего органа управления, а также информация о достижениях и направлениях развития науки, техники и экономики.

Система информации на предприятии включает в себя следующие элементы:

- информация о подготовке производства;

- информация о ходе производства;

- информация о сбыте готовой продукции;

- информация о вспомогательном производстве;

- информация о хозяйственном обслуживании;

- информация о финансировании.

Тема 4. Технология принятия управленческих решений

1. Роли менеджера в организации.

2. Управленческое решение: виды, типы и уровни.

3. Процесс принятия и реализации управленческого решения.

-1-

Роль – это набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.

Минцберг выделил 3 крупные категории ролей, которые взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого целого:

1. Межличностные роли, т.е. роли, которые вытекают из полномочий и статуса руководителя и охватывают сферу его взаимодействия с людьми:

- руководитель;

- лидер;

- связующее звено.

2. Информационные роли – это роли, основанные на сосредоточении у менеджера определенной информации:

- приемник информации;

- передача, т.е. распространитель информации;

- представитель.

3. Роли, связанные с принятием решений:

- предприниматель,

- устраняющий нарушения;

- распределитель ресурсов;

- ведущий переговоры.

-2-

Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

Классификация управленческих решений:

1. Виды управленческих решений:

- запрограммированное решение – это результат реализации определенной последовательности шагов;

- незапрограммированное управленческое решение, – которое требуется в ситуациях, которые новы или сопряжены с неизменными факторами.

2. Уровни принятия управленческих решений. Выделяют 4 уровня принятия управленческого решения:

- рутинный, в этом случае руководитель ведет себя в соответствии с должностной инструкцией. Его задача распознать и классифицировать информацию и найти в инструкции соответствующий вариант управленческого решения;

- селективный, в этом случае есть несколько возможных альтернатив решения, все они известны, опробованы и рекомендованы, руководителю требуется лишь доля инициативы, чтобы сделать наиболее удачный выбор;

- адаптационный уровень, принимается новое для данной организации или для данной ситуации решение, которое в другом месте или другим руководителем в похожих ситуациях уже принималось;

- инновационный уровень.

3. Типы управленческих решений:

1. Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правильный;

2. Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом;

3. Рациональные управленческие решения – такие решения обосновываются с помощью аналитического процесса.

Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям:

1. целевая направленность – решения должны быть направлены на достижение определенных целей;

2. иерархическая субординация, т.е. решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

3. обоснованность, т.е. решение должно иметь объективное обоснование рациональности;

4. адресность, т.е. решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены во времени;

5. обеспеченность, решения должны предусматривать определенные ресурсы и устанавливать источники их получения;

6. директивность, решения должны быть обязательными для исполнения.

-3-

Процесс принятия управленческого решения включает в себя следующие этапы:

1. определение управленческой проблемы:

а) сбор информации;

б) оценка ситуации;

в) формулирование проблемы.

2. формирование альтернатив решения:

а) формирование критериев оценки управленческого решения;

б) определение ограничений;

в) интегрирование вариантов

3. принятие и реализация управленческого решения:

а) оценка вариантов;

б) принятие решения;

в) контроль за исполнением управленческого решения.

Методы подготовки управленческих решений:

1.Аналогия - использование аналогичных знаний 2.Инверсия - преодоление психологической инерции и подход к проблеме» с новой позиции. 3. Эмпатия - рассмотрение с позиции кого-либо. 4. Фантазия - с целью натолкнуть на идею. 5.Мозговой штурм – свободное высказывание идей без критики и обсуждения. 6. Упрощение - отбрасываются не значительные факты. 7. Классификация- отнесение к типовой группе. 8. Индукция – от общего к частному. 9. Дедукция - от частного к общему. 10. Эффективный рынок- решение в неизвестной области.

Одним из групповых приемов принятия решения является спираль разрешения проблем. Проблема – разрыв между неудовлетворительной текущей ситуацией и желаемой удовлетворительной ситуацией, Спираль разрешения проблем – метод, направленный на действие.

В ходе организации выполнения принятых решений в рамках своих функций руководитель должен решить следующие вопросы:

1. ознакомление трудового коллектива с поставленными перед ними решениями;

2. обеспечение всего комплекса работ необходимыми ресурсами;

3. уточнение задания для каждого подразделения. В задании должен быть указан объем работ, сроки выполнения, виды отчетности и выделяемые ресурсы;

4. отладка связующих процессов и координация деятельности всех участников.

Тема 5. Организационные отношения и организационная структура в менеджменте

1. Понятие структуры организации и ее проектирование.

2. Основные виды организационных структур.

-1-

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая позволит людям эффективно работать для достижения поставленной цели.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

1. деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;

2. установление соответствия, полномочий, различных должностей, установление цепей команд и дальнейшее их деление на более мелкие подразделения;

3. определение должностных обязанностей.

Департаментализация – это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, секторами.

Управленческая структура организации представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми (между отделами, цехами, управлениями). Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления (Генеральный директор – начальник цеха – начальник участка – мастер). Кроме того, связи в управленческой структуре могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений (ректор университета – декан – заведующий кафедрой). Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций управленческую структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчинённых на выполнение конкретных задач;

ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение; делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое

принимает на себя ответственность за их выполнение;

власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определённом направлении.

Делегирование – представляет собой передачу задач и полномочий сотруднику, который принимает на себя ответственность за их выполнение.

Причины неэффективного делегирования полномочий:

- отсутствие у руководителя способности руководить;

- отсутствие доверия подчиненных;

- боязнь риска;

- подчиненные не охотно участвуют в процессе делегирования полномочий и задач.

-2-

Построение управленческой структуры организации - это важная составная часть общей функции управления - организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации.

Все организационные структуры делятся на два вида:

- бюрократические организационные структуры;

- адаптивные или органические организационные структуры.

Бюрократические структуры – характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

Адаптивные структуры в отличие от бюрократических структур могут быстро реагировать на происходящие изменения.

Примеры организационных структур:

При линейной структуре во главе производственного звена любо­го уровня стоит руководитель — единоначальник, который осущест­вляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вы­шестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руково­дителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновре­менно осуществляют административное и функциональное управле­ние.

Исполнители Исполнители