![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Схема матричной структуры управления
В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) осуществляется управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.), по горизонтали (программно-целевая структура) — управление программами, проектами, темами. При возникновении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой. Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель. Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Матричная структура управления состоит из проектной и программно-целевой структур управления. Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, для реализации которого требуется участие десятков промышленных фирм и создание централизованной системы управления. Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией. Программно-целевая структура имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфике производства. Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач: Ø разработка маркетинговых программ; Ø повышение качества продукции; Ø подготовка особо сложных решений по вопросам технической политики и др. Широкое распространение получила и дивизиональная, или отделенческая, структура управления. Дивизиональная организационная структура-деление организации на элементы и блоки происходит по следующим направлениям: · По видам товаров и услуг (продуктовая структура управления). · По группам покупателей (ориентированна на потребителя). · По географическим регионам (региональная организационная структура). Тема 6. Стратегическое планирование на предприятии 1. Сущность процесса планирования. 2. Основные этапы стратегического планирования. -1- Планирование – ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Планирование - это процесс принятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем. Плановые решения могут касаться постановки целей и задач, выработки стратегии, распределения и перераспределения ресурсов, определения стандартов деятельности. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком смысле планированием является составление специальных документов - планов, осуществляющих взаимную увязку принятых решений с целью обеспечить их оптимальное сочетание, с точки зрения максимизации конечного результата и наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей, а также определяющих конкретные шаги в деле их реализации. В плане как документе содержатся прогнозы развития организации; промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов: стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств Технология планирования включает в себя следующие этапы: 1. определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия. 2. определение поставленных задач, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей. 3. детализация заданий по видам и объемам работ, а также по конкретным рабочим мессам и срокам исполнения. 4. детальные расчеты затрат и получаемый результат на весь период планирования. Планирование базируется на ряде принципов, то есть правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. К ним сегодня относятся: 1) Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Причина состоит в том, что люди охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, как более близкие и понятные. 2) Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации. В результате планирование должно быть не единичным актом, а постоянным процессом, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что сами они послужат основой будущего планирования. 3) Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых плановых решений в соответствии с изменившимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», облегчающие свободу маневра (дополнительные ресурсы, завышенные сроки и пр.). 4) Согласование планов в форме координации и интеграции, необходимость чего обусловлена взаимосвязанностью всех элементов организации. Координация осуществляется между подразделениями одного уровня, а интеграция - разных. 5) Экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. 6) Создание необходимых материальных и организационных условий для выполнения плана. Перечисленные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления. Виды планов: 1. По срокам исполнения: · Оперативно-календарные планы. · Краткосрочные планы (текущие планы). · Среднесрочные планы (3-4 года). · Долгосрочные планы (5 лет). · Стратегические планы. 2. По функциям назначения выделяют: · Производственные планы. · Коммерческие планы. · Инвестиционные планы или планы технического развития производства. · Планы по труду, заработной плате и социальной поддержки персонала. · Финансовые планы. 3. По уровням управления предприятия: · Общефирменные планы. · Цеховые планы. · Планы работ функциональных отделов. · Планы работ бригад, участков. 4. группировка по видам изделий и работ: · Планы по выпуску продукции, уже освоенные производством. · Планы по выпуску продукции, находящейся в процессе освоения. · Планы по выпуску продукции проектируемой к освоению производства в будущем. 5. По форме представления: · Ординарные планы. · Планы-графики. · Сетевые планы. · Бизнес-планы.
-2- Стратегический менеджмент – это система решений и действий, применяемых для формирования и осуществления стратегии, которая обеспечит наилучшее конкурентоспособное соотношение между организацией и её средой. Стратегическое планирование – предвиденье, которое представляет собой систему расчетов и методов, процедур правил, позволяющих определять и оценивать пути достижения на длительный период времени. Основные этапы стратегического управления: 1. формулировка миссии предприятия. 2. определение целей предприятия. 3. оценка и анализ внешней среды предприятия. 4. упорядоченное обследование сильных и слабых сторон предприятия. 5. анализ стратегических альтернатив. 6. выбор стратегии. 7. реализация стратегии. 8. оценка и контроль за реализацией стратегии. Миссия – это утверждение, открывающее смысл существования организации, в которой проявляется отличие одной организации от подобной. В формулировке должны быть отражены: 1. задачи фирмы с точки зрения ее основного продукта. 2. рабочие принципы относительно внешней среды. 3. культура организации по отношению к подчиненным. Стратегические цели – развернутые положения относительно того, чего организация хочет достичь в будущем. Существуют общие рекомендации по формулировке целей организации: · цели должны быть конкретными и измеримыми. · Цены должны быть ориентированны во времени. · Цели должны быть достижимыми. · Цели должны быть взаимно-поддерживаемыми. Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как сам анализ, название «портфельных». На этапе анализа портфельные матрицы применяются для обобщения множества различных данных о развитии фирмы и среды. Оценка стратегического положения и перспектив организации и формулировка стратегии часто осуществляются на основе так называемого SWOT-анализа. Его суть состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой — угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-матрицы. SWOT-матрица
Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация, слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения. При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот — предотвращенные угрозы создать дополнительные возможности. Стратегия – это план или курс действий, по распределению ограниченных ресурсов во времени для достижения целей организации. И. Ансофф выделил 4 эталонных вида стратегии: · Стратегии концентрированного роста. · Стратегии интегрированного роста. · Стратегии диверсифицированного роста. · Стратегия целенаправленного сокращения. Стратегии концентрированного роста: · Стратегия усиления позиций на рынке. · Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков сбыта для уже производимого продукта. Стратегии интегрированного роста: · Стратегия обратной вертикальной интеграции, она направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. · Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции. Она выражается в росте фирмы за счет приобретения, либо усиления контроля за структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями. Стратегии диверсифицированного роста: · Стратегия концентрической диверсификации. Она базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых товаров. · Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. · Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Стратегия целенаправленного сокращения: · Стратегия ликвидации. · Стратегия “сбора урожая”. · Стратегия сокращения. · Стратегия сокращения расходов (оптимизация персонала).
Для оценки альтернативных стратегий может использоваться различный инструментарий, например, матрица Бостон консалтинг групп (БКГ). “Собаки”(1) - уменьшение усилий или продажа. “Трудные дети” (2) – проблемы сферы бизнеса – необходимы дополнительные маркетинговые усилия, а также огромные потребности в финансировании. “Звезда” (3) – интенсификация усилий для поддержания или увеличения доли на рынке. “Дойная корова” (4) – использование прибыли для помощи растущим производствам для поддержания существующего положения фирмы. Для продуктов типа (3) используется стратегия роста. Для продуктов (4) – стратегия ограниченного роста. Для (2) – сочетание различных стратегий. Для (1) – стратегия сокращения.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика – это функция среднего уровня управления, она представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений, которые обеспечивают достижение целей, определяется высшим руководством на длительный период и позволяет обеспечить принятие решений ориентированных на сохранение уже выбранных целей. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Исходя из прошлого опыта. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.
|