Испытательный срок. Адаптация молодых специалистов.

Испытательный срок – это основной период адаптации нового сотрудника ор­ганизации. Пункт об испытательном сроке включается в трудовой договор при следующих условиях:

этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;

необходимость «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;

принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к «идеальному» работнику;

это соответствует действующему законодательству о труде;

установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;

организован систематический контроль за выполнением работы и регуляр­ная помощь (обратная связь с работником);

в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несо­ответствии занимаемому рабочему месту.

Если в организации установили подходящий испытательный срок (обычно 3 месяца), то по истечении его Вы узнаете, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. Однако Ваша оценка должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки. Результаты зависят и от деятельности ра­ботодателя. Задайте себе следующие вопросы, если Вы находите, что со­трудник в чем-то не отвечает требованиям к работе: «Достаточно ли хорошо Вы объяснили сотруднику его рабочие обязанности?» «Хорошо ли организована сама работа? Достаточно ли четко определены задачи?» «Были ли обеспечены соответствующая подготовка работника и его вхожде­ние в должность?» «Была ли с Вашей стороны обеспечена деловая и моральная поддержка ра­ботника?» «Обсуждали ли Вы с работником его слабые стороны с целью их устранения?»

Если Вы считаете свои действия правильными и можете доказать свое непред­взятое отношение к работнику, тогда можно предупредить его об увольнении по окончании испытательного срока. Если же Вам не ясна Ваша роль, можно принять решение о продлении испытательного срока и попытаться что-нибудь улучшить в организации испытания или в чем-то совершенствовать работу сотрудника. Вы должны иметь в виду, что расходы на наем другого работника могут значительно превзойти расходы на обучение уже принятого сотрудника.

Первые три–шесть месяцев на новой работе – самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:

несовместимость с остальными сотрудниками;

недовольство стилем руководства;

неоправдавшиеся представления о работе организации;

утрата «иллюзий» относительно организации;

непонимание работником предъявляемых к нему требований;

высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;

несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов Вы должны сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Контролируйте их работу регулярно, чтобы они чув­ствовали себя нужными, и постарайтесь найти сотрудника, способного выполнить роль наставника. Если Вы потеряете Вашего нового работника на этом этапе, то зря пропадут время и деньги, затраченные на проведение найма и отбора.

За период испытательного срока руководитель подразделения обязан удостове­риться о соответствии принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места:

соответствие его квалификации документу об образовании (диплому, атте­стату, свидетельству);

реальное наличие профессиональных знаний и умений в данной работе (должности);

проявление личностных и деловых качеств в стандартных и конфликтных ситуациях;

наличие вредных привычек и негативных качеств, не совместимых с требо­ваниями организации;

удовлетворенность работника оплатой труда в соответствии с достигнутой договоренностью;

культура поведения и культура производства (чистота на рабочем месте, со­блюдение правил общего поведения).

Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего вре­мени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением «но­вичка».

В целях успешного прохождения испытательного срока руководитель должен:

назначить наставника (консультанта), ответственного за «новичка», или взять эту работу на себя;

подробно ознакомить нового работника с внутренними нормативными до­кументами (положениями, инструкциями, правилами и др.);

предоставить отдельное рабочее место, показать правила работы на нем, провести инструктаж на рабочем месте;

давать четкие задания и поручения, желательно в письменной форме, и вести систематический контроль исполнения;

познакомить лично всех членов трудового коллектива (отдел, службу, бригаду) с «новичком»;

вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с «новичком», ни в коем случае не давать его на «съедение» неформальному лидеру;

не применять строгих мер административного, экономического, социологи­ческого и психологического воздействия на «новичка» в период испытательного срока (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма).

Программа введения в должность. Если Ваша организация уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты, один из способов обеспечить наи­лучший старт новому члену коллектива состоит в разработке и реализации программы введения в должность. В идеале программа должна контролироваться сотрудником, который непосредственно подчиняется работодателю, хотя в зависимости от размеров Вашей организации эти функции могут выполняться сотрудниками различного ранга. Главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в Вашей организации, правилами техники безопас­ности и охраны здоровья, а также с новыми рабочими условиями. Как минимум, новичок должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; коллективом, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы; рабочими условиями, например, с правилами техники безопасности и охраны здоровья; оборудованием и общим планом здания; общими сведениями об организации.

Очевидно, что для получения этой информации потребуется срок более одного дня. Вам самим понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку информации, предоставляемой новичку. Стоит учесть, что первые впечатления са­мые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношение к организации. Что более важно, плохое начало может отдалить то время, когда со­трудник начнет вносить полноценный вклад в труд коллектива организации.

Для управления процессом введения в должность целесообразно указать даты завершения каждого пункта программы и регулярно проверять выполнение меро­приятий. Это даст Вам представление о том, какая информация уже усвоена но­вым сотрудником, а какая – нет.

Адаптация молодых специалистов. Важным источником пополнения руководящих и инженерно-технических кад­ров организаций и предприятий являются молодые специалисты с высшим обра­зованием. Работа с ними строится так, чтобы на каждом этапе обучения студентов их производственная подготовка осуществлялась совместно с базовыми предпри­ятиями, организациями на принципе совмещения учебы с производственным тру­дом с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей. За время обучения необходимо обеспечить каждому студенту получение рабочей профессии по про­филю специальности, а также овладение первичными навыками профессиональ­ной деятельности в соответствии с характером будущей работы на производстве (технологической, управленческой, конструкторской и др).

В этой связи кардинального улучшения требует отбор на учебу наиболее под­готовленной части рабочей молодежи организации на соответствующие профес­сии на основе развития и совершенствования долговременных форм профессио­нальной ориентации, выявление наиболее достойных претендентов для поступле­ния в высшие учебные заведения.

В целях практического закрепления профессиональных знаний и навыков у выпускников высших учебных заведений по полученной специальности, повыше­ния их ответственности за результаты трудовой деятельности, улучшения исполь­зования специалистов на производстве принято, что после трех лет работы по месту распределения молодой специалист проходит специальную аттестацию, по результатам которой определяется его дальнейшая деловая карьера.

Основной задачей совместной работы организаций, предприятий и высших учебных заведений по подготовке будущих специалистов производства является обучение их самостоятельному принятию решений, умению отвечать за свои дей­ствия, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие матери­альной базы учебных заведений.

Работа с молодыми специалистами в организациях проводится следующим обра­зом. На основании заключенных договоров с соответствующими образовательными учреждениями начальники отделов кадров предприятий и организаций совместно с главными инженерами или заместителями руководителей по кадрам проводят пред­варительный отбор будущих молодых специалистов и участвуют в работе комиссий по персональному распределению при учебных заведениях. Одновременно с прика­зом о назначении на должность каждому младшему специалисту назначается настав­ник из числа высококвалифицированных мастеров, прорабов и других непосредст­венных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образо­ванием – руководитель стажировки на срок до одного года.

Молодые специалисты, окончившие техникумы и училища, могут быть на­правлены на работу в качестве рабочих в соответствии с перечнями профессий и квалификаций, утвержденными отраслевыми министерствами и ведомствами. На­ставники в течение года работают с молодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельности.

Отдел кадров следит за своевременным составлением молодым специалистом и его руководителем индивидуального плана стажировки по полученной специально­сти и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение инди­видуального плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажи­ровки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведению ито­гов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом.

Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обя­занностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, технически­ми и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выяв­ляются деловые и личностные качества выпускников вуза. Руководители предприятий контролируют работу руководителя стажировки и поддерживают связь с вузом, который окончил молодой специалист. По вопросам совершенствования методики проведения стажировки отделы кадров представля­ют вузам соответствующие отчеты о ходе стажировки.

Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, явля­ются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возмож­ны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специаль­ности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специали­ста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня; молодой специалист продви­гается по иерархии должностей линейных руководителей производства.