Наставничество и консультирование.

В любой системе оценки деятельности результат включает в себя как обратную связь по исполнению работы, так и планы развития, нацеленные на совершенствование деятельности отдельного сотрудника в будущем.

Есть три связанные роли, в которых менеджер может быть вовлечен в процесс обратной связи и развития: консультирование, тренинг и наставничество. В этом подразделе дается краткое описание каждой из них.

О наставничестве написано много, и обзор литературы показывает, что в раз­личных контекстах и культурах это явление рассматривается по-разному.

Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека («новичка» или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

За молодыми людьми должен наблюдать более старший по возрасту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хо­роший старт. В этом случае есть надежда, что молодые люди научатся не бояться поражения, философски оценивать происходящее и чутко относиться к людям, интуитивно понимать их.

Характерные черты наставникавключают в себя:

сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии; значительный и признанный опыт;

способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и форму­лировать действия по их исправлению или развитию;

личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его ме­неджером) и проведении тренинга;

знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них;

сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.

Консультирование. Индивидуальное консультирование означает слушание от­дельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях. В условиях организации, вероятно, любой предмет беспокойства для подчиненного будет также представлять некоторое беспокойство и для менеджера. Поэтому консуль­тирование по работе обычно носит более директивный характер, чем в других контекстах.

Какие навыки требуются для успешного консультирования на рабочем месте? Прежде всего необходимо как можно более точно определить задачу консульти­рования. Мы будем рассматривать консультирование как процесс осознания по­требностей развития личности отдельным сотрудником и обеспечение благопри­ятной возможности ему (ей) исследовать способы удовлетворения этих потребно­стей. По-видимому, это соответствует требованиям консультирования как части оценки характеристик и процесса развития, поскольку уточняет задачу понима­ния, а также обеспечения возможности исследовать способы удовлетворения этих потребностей.

Осознание потребностей развития личности означает понимание сотрудником всех факторов и помех, имеющих место в конкретной ситуации, что позволяет сфокусировать внимание на необходимых навыках для достижения этого. Анало­гичным образом, обеспечение благоприятной возможности исследовать способы удовлетворения этих потребностей означает рассмотрение факторов и помех, имеющих место в конкретной ситуации или в деятельности сотрудника, и обду­мывание способов достижения желаемых результатов.

Для практических менеджеров чрезвычайно трудно устраниться от действия и принять неэмоциональную и независимую точку зрения – отсюда использование нами таких понятий, как «деликатная постановка вопросов» и «без критики». Вы можете прекрасно понимать, что конструктивная критика очень полезна, но мане­ра ее высказывания может оказаться решающей для результата, и все менеджеры, задействованные в процессе выдачи рекомендаций, могут только выиграть, напо­миная себе о деликатности задачи.

Навыки, помогающие пониманию: слушание, анализ ситуации, деликатная по­становка вопроса, умение зондировать обществен­ное мнение и не вовлекаться эмоционально.

Навыки, помогающие обдумыванию способов достижения желаемых результа­тов: умение подсказывать, помощь в рождении идей, умение вести дискуссии, тактичность и дипломатичность.

Здесь есть, конечно, реальные ограничения, поскольку менеджер ответственен за деятельность сотрудника, которого он консультирует: любые возникающие в этом процессе планы действий должны быть приемлемы для сотрудника, менед­жера и для организации. Таким образом, менеджер может давать рекомендации сотруднику относительно приемлемости тех или иных предложений.

Тем самым вовлекаются другие навыки, заключающиеся в способности дать сотруднику понять, что наиболее желаемые высокие результаты могут оказаться неприемлемыми с финансовой точки зрения или с точки зрения интересов органи­зации в данное время. Навыки сообщения плохих новостей должны подразумевать умение говорить «да» своим подчиненным на их запросы без рассмотрения стои­мостных затрат и потребностей бизнеса. Исследование навыков консультирования может осуществляться с помощью трехмерной модели.

Формально – неформально. В большинстве систем оценки консультирование неявно присутствует в процессе аттестации, но формально, в документации оно не представлено. Требование разработки плана действий для оцениваемого, как пра­вило, является формальным требованием. Тем не менее степень формальности меняется и зависит в большей степени от взаимоотношений между оценивающим и оцениваемым, чем от конкретной схемы.

Индивидуально – в группе. Консультирование по своей природе чаще всего производится в беседе «один на один». Однако со временем конкретные навыки, которые требуются специфическим группам сотрудников, могут обсуждаться коллективно. Когда новичок «включился» в состав группы, товарищи по работе начинают ему активно помогать советами.

Свобода действий. Она во многом зависит от того, насколько формальна схема взаимоотношений и как долго устанавливаются такие взаимоотношения между новичком и консультантом. Чем менее формальна система, тем более свободен менеджер. Кроме того, менеджеры с хорошими навыками в области консультиро­вания, по-видимому, способны к более высокой степени свободы в своей роли консультанта, даже в рамках новых взаимоотношений, и степень свободы дейст­вий будет увеличиваться по мере развития этих взаимоотношений.

Напоминаем, что при нашем толковании навыков и умений в менеджменте, требуемых для конкретных задач управления, мы не можем делать определенных утверждений или абсолютных выводов. Нам следует быть весьма осведомленны­ми относительно «ситуационных характеристик», связанных как с процессом ме­неджмента, так и с вовлеченными в него работниками. Каждый случай будет иметь свои едва уловимые отличия и требует поэтому несколько иного подхода. Это во многом похоже на движение автомобиля по знакомой дороге: основные навыки остаются теми же, однако способ их применения зависит от ситуационных переменных: состояния дороги, погодных условий, времени дня, цели поездки, запаса времени и т. д.

Консультирование также имеет много переменных и требует от Вас внимания, понимания, анализа, интерпретации и реакции, с тем чтобы сделать «поездку» ус­пешной как для «новичка», так и для консультирующего. Схема, которую мы разра­ботали для рассмотрения нужных навыков и соответствующих комплексов навы­ков, поможет Вам распознать эти навыки или их отсутствие как в себе, так и в дру­гих менеджерах, за которых Вы отвечаете, и принять необходимые меры.

Тренинг – это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:

планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навы­ков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенство­вания работы;

процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его дея­тельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;

ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность ис­полнительской деятельности.

Эти определения тренинга включают в себя несколько важных тем, которые повторяются почти во всех публикациях по данному вопросу:

планомерная отработка навыков;

инструктирование, демонстрация, практическая работа;

мотивация к улучшению (производительности и качества труда);

стремление к повышению эффективности работы.

Основные качества хороших тренеров (обучающих):

заинтересованы в своих людях и роли «тренера»;

ищут потенциальные возможности для развития персонала;

владеют педагогическими навыками;

имеют большое терпение и такт;

особенно не навязывают свое мнение обучаемым; хорошо вникают в психологию управления;

прекрасно владеют вербальными и невербальными коммуникациями.

Выполнение ролей наставника, консультанта и тренера – основная деятель­ность менеджера среднего звена в развитии человеческих ресурсов.

РЕЗЮМЕ

1. Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника – это приспособление индивидуума («новичка») к рабочему месту и трудовому коллективу организации.

2. Испытательный срок – это основной период адаптации нового сотрудника организации, который имеет период от одного до шести месяцев.

3. Адаптация молодых специалистов является важным этапом становления и приобретения производственного опыта и включает в себя следующие этапы: практика в период обучения в вузе (техникуме); социальная адаптация, стажировка на рабочем месте, профессиональная адаптация, повышение деловой квалификации.

4. Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник), ответственен за должностное продвижение и развитие другого человека («новичка») вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Назовите основные критерии адаптации нового сотрудника.

2. Что необходимо сделать руководителю для успешного прохождения «новичком» испытательного срока?

3. Назовите основные этапы адаптации молодых специалистов.

4. Какова роль наставничества и консультирования в адаптации персонала?

5. Для чего необходимо консультирование в становлении молодых руководителей?

6. Назовите основные процедуры (этапы) развития человеческих ресурсов.

7. Какие задачи должен решить каждый руководитель при вступлении в должность?