Ассессмент-центр как метод оценки персонала.

Практически каждое направление кадровой работы в той или иной мере связано с оценкой кадров. Так оценка персонала используется в следующих видах кадровых технологий:

При приеме на работу - проводится оценка степени готовности кандидата к работе в должности, определение наличия или отсутствия у него необходимых для успешной (эффективной) работы качеств.

При продвижении - оценивается подготовка работника к выполнению новых функций.

При обучении – проводится оценка уровня профессиональной компетенции, выявляется перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; стереотипов мышления, мешающих эффективно работать или управлять, определение направления, по которым должно идти обучение и развитие.

При реорганизации - оцениваются возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы, чтобы выбрать наиболее адаптивных и эффективных из них для новой организации.

При поощрении - необходимо делать некие “замеры”, от которых зависит размер премий и компенсаций.

При сокращении или увольнении - оценка перспектив и выдача увольняемому сотруднику рекомендаций, где он мог бы более успешно трудиться.

Различные подходы к оценке персонала страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого привлекают к оценке в качестве эксперта.

Оценочные технологии должны быть построены так, чтобы персонал был оценен:

объективно - вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения,

надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов или неудач),

достоверно - оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом),

с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен к определенному виду деятельности,

комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом,

доступно - цели процедуры оценки и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и самим оцениваемым.

Примером оценочной технологии, удовлетворяющей указанным требованиям, может служить технология “Центр оценки” (Assessment Center). Впервые центр оценки как процедуру кадровой работы применили в компании AT& T (США) в 1954 г., а уже в 1958 г. ее активно стали использовать многие фирмы для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 гг. многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала (IBM, сеть магазинов “Сирс”, “Робакс”). В настоящее время в США этот метод используют свыше 3000 фирм. Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества.

Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга (последнее у нас почти не практикуется).

Центр Оценки (от английского Assessment Centre) - это программа (а не место!), которая длится от 5 часов до трех дней и использует техники ранжированной оценки для определения, либо соответствия кандидатов для конкретной работы или сотрудников для продвижения в компании; потребностей в их развитии.

Оцениваемые параметры изначально формулирует компания, основываясь на должностных обязанностях или профиля требований к должности.

В своей первоначальной форме центры оценки использовались исключительно для отбора, однако в последнее время они все больше и больше концентрируются на диагностике потребностей в развитии.

Основополагающей целью Центра Оценки является предоставление информации о компетенциях, определение пригодности сотрудника для работы или продвижения, и предоставление информации руководству о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании.

Основные характеристики и принципы метода «Центр оценки» (ЦО)

каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями (сотрудниками той же организации);

каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов;

фазы “наблюдения” и “оценки” разведены во времени для достижения большей объективности;

оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за поведением;

система оценки, направлена в основном на выявление потенциала кадров;

процедуры ЦО предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев. При этом каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях.

В процедуре оценки используются самые различные взаимодополняющие способы:

интервью;

тесты (стандартизированные психодиагностические методики);

короткая презентация каждого испытуемого перед видео-камерой;

“симуляции”, или моделирование ситуации коллективной деятельности и получение информации о типичных способах и средствах поведения испытуемых, особенностях взаимодействия в группе при решении общей для них задачи.

Помимо фасилитатора - ведущего групповой работы, с группой работают психодиагносты, эксперты-наблюдатели.

Технология Ассессмент-центра. Проведение Ассессмент-центра предполагает ряд обязательных этапов

1. Подготовка проекта.

2. Определение целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, нормативное оформление процесса оценки, издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с ТК РФ, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки. Этап заканчивается заключением договоров на проведение работы.

3. Анализ деятельности персонала и формулирование критериев оценки.

4. Составление организационного плана проведения оценки, формулировка требований и ограничений. Изучение особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики корпоративной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. Результатом этапа является формирование списка критериев оценки.

5. Обучение представителей организации (наблюдателей-оценщиков) с целью выработки конкретных умений и навыков для работы в рамках ЦО и последующей кадровой работы.

6. Проведение центра оценки.

7. Обработка (анализ) результатов в формализованном виде. Подготовка программы может занимать от 1 до 4 недель, проведение программы от 1 до 5 дней (в зависимости от количества работающих экспертов и количества оцениваемых), обработка результатов и подготовка отчетов (для 30 чел) - примерно месяц.

Основными методами, применяемыми в центрах оценки, являются: “Симуляции” (ролевые игры) - моделирование типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности, которые позволяют оценить уровень профессионализма участников Центра оценки, их мыслительные и корпоративные способности.

Интервью – его цель - получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях.

Психологические тесты проводятся с целью получения информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обуславливающие его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность уточнять или дополнять информацию, полученную в рамках других методик.

Организационно-управленческие игры. Моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации или отдельных ее частей. В отличие от “симуляций”, такая игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Помимо возможности оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, формирует стратегическую ментальность сотрудников.

Обработка информации осуществляется в несколько этапов. Данные об испытуемых, полученные в ходе проведения различных процедур, должны быть формализованы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию.

В ходе обработки индивидуальной информации проводится как индивидуальная, так и групповая работа. Результаты тестов и упражнений оцениваются специалистами-психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Для повышения объективности оценки психодиагностов и экспертов целесообразно привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.

Результаты групповых упражнений (“симуляций”) первоначально обобщаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют и сопоставляют между собой увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.

В итоговом заключении обобщаются результаты оценки по различным процедурам. Обычно проводится в форме группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалистами-экспертами, прийти к окончательному решению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать эффективной работе, сделать предположение о перспективах роста в предпочитаемых областях деятельности сотрудника.

Итоговое заключение, как правило, включает:

1) Общее заключение по конкретному участнику Центра оценки.

2) Описание слабых и сильных сторон участника.

3) Предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также конкретные предложения в связи с продвижением (ротацией).

4) Рекомендации в отношении знакомства участника с результатами Центра оценки.

Возможность использования индивидуальных результатов ЦО в целях кадрового аудита организации.

Кадровый аудит предоставляет собой специальный анализ кадрового состояния организации и включает:

оценка уровня кадровой обеспеченности организации - количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях;

оценка степени готовности организации к изменениям путем выделения основных типов сотрудников, работающих в организации и типа их мотивации;

выявление существующих в организации корпоративной (корпоративной) культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм поведения;

подготовка рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, развитию персонала, планированию карьеры, обучению, программ оценки эффективности (производительности) труда и стимулирования и т.д.).

В заключение необходимо отметить, что применение центра оценки персонала, целесообразно лишь на определенной фазе жизненного цикла организации, фазе стабильности.

В российской практике, оценку кандидатов или работающего персонала производит только лишь каждая десятая компания. Вместе, с тем Центр Оценки позволяет получить достоверные результаты, которые основаны не на предположениях, а на конкретных проявлениях в поведении человека, объективно оценить интеллектуальные способности и деловые качества специалиста, выявить индивидуальный стиль деятельности.

Область применения технологии Центра Оценки очень широкая. Данная технология может быть использована:

при отборе персонала;

при определении должностных требований;

для выявления сильных и слабых стороны сотрудника или кандидата;

при формировании команды;

для определения потребности в тренингах и обучении;

для разрешения конфликтных ситуаций;

при проведении аттестации и кадрового аудита.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ:

1. В каких видах кадровой работы используется оценка персонала?

2. Каковы основные принципы Ассессмент-Центра?

3. В чем состоят преимущества использования центра оценки для организации и персонала?

4. Каковы основные этапы и методы, применяемые при проведении Ассессмент-Центра?

9.6. Рекрутинг: понятие, принципы. Сущность и этика хэд-хантинга.

На сегодняшний день реально существует три технологии подбора персонала.

Скрининг - " поверхностный подбор" по формальным признакам, когда агентство выполняет роль поставщика примерно подходящих кандидатов, а отбор осуществляет сам заказчик.

Рекрутинг-подбор с учетом реальных особенностей рабочего места и деловых качеств кандидата, осуществляемый по базе кандидатов и по отклику на объявления в СМИ.

Executive search - " качественный поиск", учитывающий особенности бизнеса заказчика, рабочего места, деловых и личных качеств кандидата, организуемый " прямым" путем, без объявления о вакансии в СМИ.

При скрининге вероятность закрыть вакансию качественно равна примерно 10%, при рекрутинге в зависимости от его качества колеблется в интервале 10-80%. Executive search - технология, которая гарантирует наибольшую, практически 100% вероятность нахождения и отбора нужного кандидата.

Эта вероятность достигается соблюдением основных принципов. 12 принципов Executive search:

1. Изучение реальных возможностей компании (обоснованности заказа). Все работодатели хотят, чтобы к ним пришли " лучшие" кадры. Для этого заказчик вместе с рекрутером формулируют ответ на вопрос: «Почему кандидат должен принять это, а не другое предложение».

2. Точное описание предполагаемой должности. Одна и та же позиция в развивающейся, находящейся в фазе стабильности и в фазе " стагнации" компании потребует от кандидата разных качеств.

3. Изучение психотипов основных руководителей компании-заказчика. Не поняв " под кем" придется работать кандидату, можно найти подходящего по деловым качествам, но не совместимого с личностью руководителя и корпоративной культурой компании.

4. Участие заказчика в ключевых моментах работы над заказом. Для успешного поиска сотрудников необходимо сотрудничество между заказчиком и рекрутером. Доверие и взаимопонимание достигаются во время обсуждения работы на разных этапах. Заказчик понимает, что делают рекрутеры, а они имеют возможность скорректировать ожидания и вложения заказчика, не дожидаясь окончания подбора, когда исправить что-либо становится практически невозможно без новых затрат.

5. Планирование работы над заказом и поэтапный контроль. Большой объем работы и переработки информации необходимо структурировать, чтобы не упустить какой-нибудь этап, а с ним и необходимого кандидата. Заказчик должен получать отчет, который дает возможность ему самому контролировать ход работы.

6. Анализ конкурентов заказчика и возможных кандидатов. Хороший кандидат тот, кто уже проработал несколько лет в требуемом сегменте рынка. Поэтому работа над позицией начинается с выявления круга компаний, где может работать потенциальный кандидат.

7. Использование методов активного поиска. Отличительная особенность хорошего кандидата - он имеет работу, газет с вакансиями не читает и резюме свое не рассылает. Выход из ситуации - определить места, где работают потенциальные кандидаты - составить " большой список", созвониться с ними, чтобы затем на интервью отобрать подходящих под требования заказчика.

8. Скрупулезное изучение карьеры и достижений кандидатов. Основным методом сбора информации о кандидате, является интервью (одно или несколько разных). С помощью интервью следует выяснить круг обязанностей, выполняемые задачи, методы работы, отношение к труду и коллегам, мотиваторы и уровень требуемой зарплаты, стрессоустойчивость и многое другое, необходимое для оценки.

9. Сбор рекомендаций о кандидате. Лучший способ проверить то, что о себе рассказывал кандидат, - навести справки у руководителей и коллег на предыдущих местах работы.

10. Командная работа рекрутеров. Для того чтобы найти хорошего кандидата, нужна команда из нескольких человек: аналитика, рекрутера, ассистента. Один человек не справится с заказом, как это возможно в рекрутинге. Это, наряду с другими элементами, удорожает стоимость Executive search, но делает подбор качественным.

11. Подготовка заказчика к встрече с кандидатом. Многие считают, что самое главное - найти хороших кандидатов. Но очень часто заказчик из-за своего неправильного поведения их теряет: тянет со встречей, меняет требования, недооценивает мотивацию и т.п. Умение " строить" заказчика - необходимейшее условие при работе с российскими компаниями.

12. Подготовка кандидата к встрече с заказчиком и при переходе на другую работу. Даже хороший кандидат - человек со своими особенностями. Когда на старой работе узнают о том, что он собирается поменять место работы, на него начинается различное давление. Умение поддержать кандидата, правильно организовать его переход – одно из условий успешного хед-хантинга.

Одна из наметившихся тенденций в рекрутинге: хороших кандидатов, даже не на топ-позиции, приходится искать по технологии Executive search. Сейчас по такой технологии все больше ищут не только коммерческих директоров, но и печатников и технологов, которые хотя и относятся к рабочим, являются ключевыми специалистами для полиграфии. Так же приходится искать менеджеров по продажам во всех секторах рынка - иначе не найти требуемых кандидатов.

Таким образом, можно говорить о появлении нового сектора рекрутинговых услуг: Executive search (высококачественный рекрутинг), в котором используют технологию Executive search для поиска кандидатов для российских компаний по широкому спектру вакансий, при гонораре 20 - 33% от годового заработка кандидата.

Сущность хэд-хантинга. В зависимости от технологии реализации и уровня вакансии, которую нужно «закрыть», поиск делится на специальный (direct search), ответственный (executive search) и хэд-хантинг. Первая рекрутинговая технология заключается в поиске кандидата, который работает в рамках определенного заказчиком бизнеса. Зачастую прямой поиск применяют для подбора специалистов самого разного уровня, начиная от продавцов и заканчивая руководителями среднего звена.

Чтобы найти топ-менеджеров либо особо дефицитных специалистов, рекрутеры обычно используют специальный поиск и хэд-хантинг. Как правило, в этом случае кадровик предлагает потенциальному заказчику не менее трех-пяти кандидатур на вакантную должность.

Хэд-хантинг является высшим уровнем мастерства рекрутера, так как подразумевает «охоту» за конкретно указанным специалистом. И если в случае ответственного поиска заказ можно выполнить даже несмотря на то, что несколько кандидатов отказалось от предложения рекрутера, то хантер должен выполнить конкретный заказ на конкретного кандидата. Подобное мастерство предполагает высокий профессиональный уровень самого рекрутера, а также большие возможности агентства.

Executiv Search помогает найти лучшего на рынке труда, а технология отбора в рекрутинге дает возможность сделать полноценный мониторинг специалистов, которые в данный момент ищут работу – и выбрать наиболее подходящего из них.

Специфика бизнеса состоит в том, что каждый проект в executive search уникален. Компаниям, обращающимся к профессиональным «охотникам» нужна ключевая личность, лучший специалист, обладающий набором определенных профессиональных и личностных качеств.

Найти такого человека – это искусство. И ничуть не меньшее искусство - создание условий, при которых профессионал примет предложение компании о смене работы.

Успех executive проекта зависит в первую очередь от личности консультанта, который работает над его выполнением. Это касается и России, где история бизнеса насчитывает всего около 10 лет, и Европы, где услуга выделилась в отдельный вид бизнеса еще в 60-е годы ХХ века. Причем на западе менеджеры, отвечающие за привлечение в компанию талантливых сотрудников, уже сами попали в перечень специалистов, пользующихся наибольшим спросом.

Хэд-хантер сам определяет и находит того, кто действительно нужен для успешной работы компании. Для достижения желаемого результата необходимо:

оценка реальных возможностей компании-заказчика (обоснованность заказа),

точное описание вакантной должности,

изучением корпоративной культуры и психотипов руководителей компании,

анализ деятельности конкурирующих фирм,

метод активного поиска кандидата, скрупулезное изучение его карьеры и достижений,

подготовка встречи работодателя и кандидата и т.д.

Но главное условие удачного поиска - конечно, личность самого «охотника». Консультант – ключевое лицо в бизнесе executive search. Люди, работающие в этой сфере, должны обладать обширным опытом работы в бизнесе на руководящих должностях, должны быть способны понять и сформулировать действительные потребности клиентов. Поэтому к выбору консультанта, который будет работать над Вашим заказом, стоит подходить ничуть не менее серьезно, чем к выбору требуемого сотрудника.

В настоящее время агентств, которые могут предложить заказчику качественный поиск в России не так много, не более пяти, хотя декларируют эту услугу практически все рекрутеры. Кроме отечественных, свои услуги на нашем рынке предлагают также некоторые западные компании, представительства которых работают в Москве. Профессиональный уровень их западных конкурентов выше, однако, зачастую им нужно намного больше времени для поиска соответствующей кандидатуры, чем отечественным хантерам. Это объясняется просто — западные «охотники» хуже знают наш рынок и не располагают обширной базой, которая практически всегда есть у столичных рекрутеров. Тем не менее услуги западных специалистов стоят дороже — клиенту приходится брать на себя накладные расходы «охотника», работающего на выезде, а также платить за громкое имя рекрутингового агентства.

Услуги хэд-хантеров необходимы компаниям, которые хотят выиграть в конкурентной борьбе. Хэд-хантер нужен только тем, кто прошел этап становления и уже задумался о том, куда идти дальше. Необходим хантер и тогда, когда бурный расцвет и стабильное положение уже позади, и нависла угроза краха фирмы. Вот тогда нужно менять стратегию, политику, а для этого потребуются успешные менеджеры, способные изменить ситуацию. Предпринимателю необходимо в этом случае найти в себе силы и сделать необходимые инвестиции, обратившись к профессиональному хэд-хантеру.

Хэд-хантинг является олицетворением свободного рынка и свободной конкуренции. Он является одним регуляторов рынка, способствующий тому, чтобы только в тех компаниях, где заботятся о персонале в самом широком смысле этого слова, концентрировались лучшие кадры. Если не думать о своих сотрудниках, то лучшие из них непременно будут переманены хэд-хантерами. Хэд-хантинг не нравится только тем работодателям, которые и о персонале не желают заботиться, и квалифицированные кадры терять не хотят.

Существует несколько принципиальных отличий executive search от других способов подбора персонала (объявления в СМИ, использование баз данных, сеть личных знакомств). Наиболее важными отличиями являются методичность поиска и консалтинговая составляющая проекта.

Метод executive search заключается в тщательном и последовательном изучении целевого рынка кандидатов - своеобразном маркетинговом исследовании, проводимом в соответствии с индивидуальными требованиями клиента. Только таким способом клиент может получить ответ на вопрос - есть ли специалист требуемой квалификации или опытом на рынке или нет и можем ли мы его привлечь в команду.

Стоимость ошибки при подборе руководителя высшего звена очень велика, и многие российские компании уже это поняли и все чаще прибегают к услугам компаний executive search, несмотря на существенно более высокую стоимость услуг по сравнению с рекрутинговым агентствами.

Хэд-хантинг и executive search применяются в тех случаях, когда другие методы подбора персонала неэффективны, например, специалистов нужного уровня в стране не более десятка, и они явно не собираются менять работу.

Сегодня чаще всего кадровым агенствам «заказывают» финансовых директоров крупных холдингов, руководителей промышленных предприятий, руководителей отделов продаж, особенно тех, кто работает на узкоспециализированных рынках, скажем занимается продажей оборудования.

Другие рекрутеры добавляют к этому списку высококлассных маркетологов, IT-специалистов. На «узких» рынках нередко охотятся не только за топ-менеджерами, но и за специалистами более низкого ранга. В частности страховые фирмы ищут специалистов среднего звена. Эксперты утверждают, что чем уже рынок, на котором работает компания, тем чаще ей приходится пользоваться услугами хантеров.

Заказчик получает топ-менеджера, который зачастую лучший или один из самых лучших в своем сегменте рынка. Кроме того, многие агентства гарантируют бесплатную замену специалиста, который по тем или иным причинам не подошел работодателю. Кстати, «гарантия» на специалиста у каждого агентства разная. Это может быть одноразовая замена кандидата, не прошедшего испытательный срок, трехкратная замена такого специалиста, однократная замена плюс возврат 30–70% полученного гонорара либо просто возврат 30–70% гонорара.

Из недостатков этого метода подбора персонала специалисты отмечают его высокую стоимость — она в 1, 5 раза выше, чем обычный прямой поиск и, как правило, составляет 30–60% годового дохода специалиста, который будет работать на данной вакансии. Хотя эксперты говорят, что для потенциальных работодателей цена обычно не играет решающей роли, и они готовы платить немалые деньги за поиск нужного работника, так как если высококлассный профи не будет найден, убытки компании могут быть намного больше размера гонорара хантера.

Примерно 20–25% руководителей столичных компаний принципиально не пользуются услугами хантеров, опасаясь промышленного шпионажа, то есть не исключают, что кандидат может намеренно прийти в их компанию, выведать конфиденциальную информацию и вернуться на прежнее место работы. Значительная группа работодателей просто не верит в эффективность хэд-хантинга, предпочитая воспитывать нужных специалистов самостоятельно.

Как отмечают хантеры, требования заказчиков к специалисту, которого нужно переманить, существенно отличаются от стандартных критериев отбора. В частности, одно из главных требований к кандидату — успешный опыт работы в конкретном сегменте рынка и существенные профессиональные достижения в своей отрасли. Некоторые рекрутеры говорят, что работодатели чаще всего хотят получить специалиста с хорошим образованием и дипломом МВА.

Правила переманивания специалиста в каждом случае разные и зависят как от ситуации, так и от личности потенциального кандидата. Очень важна предварительная работа рекрутера с заказчиком, в ходе которой можно составить психологический портрет кандидатов, определить мотивацию, а уже потом идти на контакт. Например, некоторым претендентам достаточно просто предложить более высокую зарплату, тогда как другим необходима не просто финансовая, но и профессиональная заинтересованность, скажем, новый интересный проект, возможность карьерного и личностного роста.

Этика хэд-хантинга. Работая со специалистами экстракласса, хэд-хантер и сам должен быть профессионалом. Только тогда возможен разговор на равных и с заказчиком, и с кандидатом. «Охотники» - зрелые люди, которые адекватно оценивают окружающий мир и себя в нем. Они не питают иллюзий, не имеют жестких психологических установок и предубеждений. И в любой ситуации сохраняют спокойствие и оптимизм. Такая стрессоустойчивость просто необходима: им приходится сталкиваться со множеством отказов. Хантер обязательно должен обладать системным мышлением, умением проанализировать информацию и сделать верный вывод.

В то же время требуется исключительная интуиция, помогающая сориентироваться в любой сложной ситуации, коммуникабельность и талант психолога.

Также им должны быть присущи такие качества как высокая работоспособность, мобильность, постоянное получение новых знаний, нестандартное мышление. Он должен привлечь к себе самых разных таких же уникальных специалистов, доверие которых очень трудно завоевать.

Хороший консультант должен со всей ответственностью подходить к своей работе и не должен бояться принимать жесткие решения. Если он видит, что заказ не выполним - не надо за него браться. Грамотный консультант должен поддерживать постоянную обратную связь с клиентом и не оставлять его в неведении. Даже если ему не удалось ничего сделать, он обязательно должен позвонить клиенту в конце недели и сказать: «На этой неделе, к сожалению, не могу вам сообщить ничего интересного, тем не менее нам удалось кое-то подготовить и полагаем, что на следующей неделе будет какой-то прорыв». Важно, чтобы клиент знал, что о нем помнят и ведут активную работу над его заказом. Тема этики поведения HR-менеджеров и рекрутеров впервые была затронута Ассоциацией консультантов по подбору персонала (АКПП), которая в октябре 1996 года приняла " Профессионально-этический кодекс консультантов по подбору персонала". По мнению членов АКПП, профессиональная деятельность рекрутеров должна способствовать развитию цивилизованных трудовых отношений и на российском рынке, что невозможно без соблюдения определенных этических норм.

Первый пункт кодекса предписывает " с уважением относиться к коллегам, заказчикам и соискателям", и все остальные положения этого документа пронизаны духом тактичности и высокой культуры поведения. Executive Search принято считать элитарным видом бизнеса. На это указывает и специфика позиционирования компаний, работающих в этой сфере, и методика выполнения заказов. Одним из важных аспектов работы над конкретной позицией является полная конфиденциальность и соблюдение ряда этических принципов.

Очевидно, что специалисты по executive подбору должны строго соблюдать конфиденциальность. Компании, в которых пустуют ключевые управленческие позиции, особо уязвимы. Поэтому поиск должен проводиться строго конфиденциально. Строгая секретность важна и если потребность в менеджере возникла в случае освобождения давно существующей позиции, и если новая вакансия появилась в результате расширения компании. Причем конфиденциальность подразумевает в том числе и грамотную работу с кандидатами, через которых не должна происходить утечка информации об управленческих проблемах или новых продуктах и рыночных проектах.

У консультантов по прямому поиску постоянно аккумулируется значимая и нередко щепетильная информация, касающаяся сложностей и тонкостей существования крупных компаний. И сохранение этой информации – вопрос дальнейшей успешной работы, именно поэтому так важно внимательное и уважительное отношение к информации, полученной во время работы над Executive Search проектом.

Поиск лучших специалистов сложен и может быть наилучшим образом осуществлен только при участии профессионалов. Поскольку фирма-заказчик дорожит своей репутацией, то в случае категорического отказа кандидата от предложения заказчик и объект хэд-хантинга должны остаться в тайне друг от друга и ни один из них не пострадать. Однако в технологиях Executive Search заказчик получает иногда от агентств предложение о предоставлении детального отчета о кандидате, включающего рекомендации с предыдущих мест работы. Это – либо откровенная демонстрация непрофессионализма либо использование одной из наиболее грязных технологий " черного" хэд-хантинга - компрометация кандидата по месту работы.

Важной нормой по отношению к клиенту является абсолютное табу на целенаправленное переманивание от одного заказчика к другому ранее устроенных соискателей. При работе с соискателями рекрутер должен объективно подходить к их оценке и руководствоваться исключительно профессиональными и психологическими требованиями заказчика. Ни в коем случае не должна допускаться дискриминация по тем или иным признакам (половым, национальным, возрастным и так далее) или совершение каких-либо действий, которые могут повредить соискателю на его настоящем месте работы. И, конечно, недопустимо взимание вознаграждения с соискателей за их трудоустройство.

В крупных компаниях существуют кодексы корпоративной этики, запрещающие переманивание сотрудников компании-конкурента или строго его регламентирущие. На российском рынке правила игры, конечно, менее жесткие, и специалисты по подбору персонала нередко целенаправленно занимаются переманиванием кандидатов. Особенно остро эта проблема стоит на рынке высокотехнологичных компаний, например, телекоммуникационных, где количество грамотных специалистов невелико по сравнению с другими сегментами рынка. Очень неприятные моменты возникают, когда представители клиентской компании начинают заниматься «самодеятельностью» при проверке рекомендаций кандидатов, представляемых рекрутинговым агентством. Это уже затрагивает вопросы этики по отношению к кандидатам.

Проверка рекомендаций - это большой, важный и чрезвычайно ответственный раздел рекрутингового бизнеса. Главные его этические аспекты сфокусированы вокруг ключевого понятия «не навреди». Исходя из этого, представляется вполне очевидным, что нельзя ни в коем случае осуществлять проверку рекомендаций по настоящему месту работы кандидата. Кроме того, этика требует, чтобы кандидат был поставлен в известность о проведении такой проверки.

Отношения между заказчиками и агентствам пока ещё не совсем дружественные. Клиенты выдвигают к хэдхантерам следующие претензии:

отсутствие надежных гарантий со стороны хэдхантеров - найденный специалист может не подойти компании или уволиться вскоре после выхода на работу;

медлительность при выполнении заказа - поиск специалиста длится полгода и дольше;

нарушение деловой этики - работа с конкурентами, раскрытие конфиденциальной информации;

предложение " удобных" для агентства кандидатов, не всегда отличающихся компетентностью.

В свою очередь рекрутинговые агентства упрекают клиентов в нежелании платить деньги, полагающиеся по договору; в неумении формулировать заказ; в занижении зарплаты для квалифицированных кадров; в нарушении этических норм (например, в использовании рекрутинговых компаний в качестве агентуры).

Агентства, дорожащие своей репутацией, всегда стараются минимизировать риски, связанные с поиском и приемом кандидата на должность топ-менеджера, соблюдают этический кодекс (например, в течение двух лет после завершения работы с компанией-заказчиком, сотрудники этой компании не могут становиться кандидатами на работу в других структурах), устанавливают " гарантийный срок": если найденный сотрудник был уволен из компании в течение полугода, замену ему подыщут бесплатно.

Для того, чтобы не ошибиться с выбором Executive search-компании, прежде всего, следует оценить, сколько времени имеется на подбор кандидата. Следует учесть, что качественный поиск менеджера высшего звена в среднем занимает от двух до четырех месяцев. Далее следует провести тендер между агентствами. Только получив несколько коммерческих предложений, можно найти оптимальное соотношение цена-качество-сроки. Затем следует проанализировать основные характеристики выбранной компании:

Когда компания начала работу на российском рынке?

Имеет ли она опыт работы по вашей специализации?

Есть ли у нее опыт реализации проектов на позиции, подобные открытой в вашей компании?

Какой гарантийный срок предоставляет компания? (Как правило, не менее шести месяцев.)

Заканчивается ли работа компании на этапе выхода сотрудника на работу? (В крупных компаниях предусмотрены технологии адаптации нового сотрудника, и в течение первых трех-четырех месяцев хэдхантеры должны постоянно взаимодействовать с кандидатом и клиентом.)

Завершенный проект высококачественного поиска создает уникальную бизнес-ситуацию, результат которой выгоден всем. Очевиден положительный результат для компании, принявшей на работу результативного специалиста.

Успешному кандидату участие в проекте дает возможность сделать очередной шаг по карьерной лестнице, получить больше возможностей для самореализации и дальнейшего развития. «Пострадавшая» сторона в такой ситуации существует лишь гипотетически, ведь, специалисты не уходят из компаний без наличия на то внутренних причин. «Переманить» человека, который идеально ощущает себя на текущем рабочем месте невозможно. Поэтому у компании, лишившейся ключевого специалиста, появляется повод задуматься о необходимости серьезных изменений.

В настоящее время на западе сложилась ситуация, когда «охота за талантами» в ряде отраслей становится одним из главных и эффективных механизмов конкуренции. Так, например, в последнее время очень ожесточилась борьба за «мозги» в банковской сфере и в сфере электронного бизнеса.

Для России характерна другая специфика. Профессиональных менеджеров не хватает, поэтому владельцы активно развивающихся компаний все чаще нанимают специалистов, до этого работавших в других отраслях экономики. В настоящее время развитый и относительно стабильный потребительский рынок является источником таких кадров для компаний, работающих в области финансов, в металлургии и в машиностроении.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ:

1. Каковы основные технологии подбора персонала?

2. Каковы принципы высококачественного поиска при подборе персонала?

3. В чем различия между Executive search и хэд-хантингом?

4. Каковы должны быть этические принципы специалистов по хэнд-хантингу?

5. Каких правил следует придерживаться при выборе Executive search – агентства?