Управление реализацией контракта об аутсорсинге

Эффективность текущего соглашения об аутсорсинге будет в значительной мере зависеть от способностей руководителей, назначенных сторонами.

Руководитель проекта, управляющий переводом подразделения на аутсорсинг, должен быть опытным, знакомым с выполнением ряда технологических или других крупных проектов, связанных с большими затратами. По окончании перевода подразделения данную должность можно упразднить, и это одна из причин того, что такая роль обычно отводится одному из старших консультантов поставщика услуг. Поскольку аутсорсер руководит переводом подразделения, вполне естественно, что он хочет назначить руководителем проекта одного из своих сотрудников.

По окончании перевода подразделения на аутсорсинг необходимо назначить новое руково­дство для управления выполнением данного контракта. Обычно аутсорсер назна­чает своего собственного руководителя контракта, иногда этот же человек отвечает за предоставление услуг.

Руководителем контракта со стороны клиента может стать любой сотрудник, но чаще всего эту должность занимает один из руководителей проекта, участвовавших в переводе подразделения. Клиент должен как можно раньше задуматься над выбором работника, управляющего реализацией проекта во время передачи подразделений.

Поэтому уже на ранних этапах переговоров о передаче подразделений крайне важно определить навыки, опыт и личные качества, необходимые для успешной работы руководителя контракта, которыйдолжен обладать:

ñ опытом работы в соответствующих подразделениях предприятия;

ñ способностью обеспечивать необходимой информацией, как своих подчинён­ных, так и руководство;

ñ достаточными техническими знаниями и здравым смыслом, чтобы предотвратить возникновение проблем или успешно справиться с их решением;

ñ способностью налаживать отношения с другими участниками проекта;

ñ искренней верой в то, что работу можно постоянно улучшать.

Во время передачи подразделений созданный Комитет по управлению будет собираться довольно часто – сначала раз в месяц, потом немного реже.

Комитет по управлению должен вы­полнять следующие функции:

ñ следить за тем, чтобы уровень обслуживания соответствовал потребностям клиента;

ñ постоянно анализировать и контролировать деятельность поставщика услуг и клиента, чтобы предотвратить возможные проблемы;

ñ утверждать назначение или увольнение с должности ведущих специалистов, участвующих в процессе обслуживания;

ñ утверждать все необходимые изменения в мероприятиях, предусмотренных контрактом;

ñ отвечать за общую эффективность деятельности руководства.

Однако необходимо учитывать и другие факторы ещё до передачи подразделений. Опыт доказывает, что иногда передача подразделений завершается неудачно из-за непредвиденных проблем при использовании новых помещений. Чаще всего это происходит, если они должны располагаться недалеко от нынешнего местоположения клиента. Естественно, что в такой ситуации поиском этих до­полнительных помещений занимается руководство предприятия-клиента.

Однако руководители, не имеющие достаточного опыта, связанного с поиском и оснаще­нием помещений, часто недооценивают необходимое время. Учесть все возможные ситуации практически нельзя, поэтому в интересах обеих сторон завершить пере­дачу подразделений как можно быстрее. Следовательно, ещё до передачи подразде­лений обе стороны должны убедиться в том, что все основные задачи действитель­но можно выполнить в установленные сроки.

Многие клиенты считают, что получат определённые преимущества, если окончание процесса передачи подразделений совпадет с концом отчётного года. Большинство поставщиков услуг постараются выполнить это пожелание. Передача подразделений таит в себе множество опасностей для обеих сторон, по­этому следует понимать, к чему могут привести те или иные «дополнительные пожелания» к проекту.

В первое время передачи подразделения на аутсорсинг, переведённые и оставшиеся на предприятии сотрудники, будут работать намного интенсивнее, чем раньше, поскольку им придётся решать проблемы, связанные как с текущим обслуживанием, так и с новыми разработками. Дополнительная нагрузка и необходимость вносить изменения обычно повышают напряжённость в отношениях между сотрудниками при реализации стандартных внутренних проектов.

При заключении соглашения об аутсорсинге дело осложняется тем, что служащие пере­водятся к другому работодателю, а это повышает конфликтность. В такой ситуации обе стороны должны подготовить всех сотрудников, затрагиваемых этими изменениями, к возможным проблемам, и любой клиент, решивший, что по условиям заключённого соглашения он может спокойно переложить эти проблемы на плечи поставщика аутсорсинговых услуг, напрашивается на неприятности.

Если передача подразделений завершится неудачно, значительную часть возникших проблем придется решать сотрудникам, оставшимся у клиента.

Контракт об аутсорсинге должен давать реальные полномочиясотрудникам, непосредственно отвечающим за выполнение конкретных работ. В этой связи в контракте должны определяться:

ñ критерии измерения производительности, согласованные обеими сторонами в процессе согласовательных процедур;

ñ формы и периодичность отчётности, предоставляемой исполнителем;

ñ рабочие группы (команды), управляющие процессами, как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя;

ñ периодичность рабочих встреч специалистов и заседаний Комитета по управлению контрактом (обычно три человека, представляющих интересы обеих сторон).

Схема реализации проекта аутсорсинга представлена на рисунке 15.

Рис.15. Схема реализации проекта аутсорсинга

Деятельность Комитета по управлению обеспечивает известную гибкость в выполнении условий соглашения об аутсорсинге. Комитет вырабатывает для себя коммерческий устав, регламентирующий его деятельность. Комитет по управлению обязан [95]: следить за тем, чтобы уровень обслуживания соответствовал потребностям заказчика; постоянно анализировать и контролировать деятельность исполнителя и заказчика, чтобы предотвратить возможные проблемы; утверждать назначение или увольнение с должности ведущих специалистов, участвующих в реализации аутсорсинг-проекта; утверждать все необходимые изменения в мероприятиях, предусмотренных контрактом; нести ответственность за общую эффективность деятельности руководства.

Наибольшее значение управление контрактом имеет в инновационной сфере деятельности, когда частично или полностью выносимые за пределы предприятия функции касаются разработки новых продуктов или ноу-хау. От качества управления контрактом зависят результаты реализации аутсорсинг-проекта: повышение эффективности и конкурентоспособности бизнес-системы.

Основными принципами обеспечения эффективности выполнения аутсорсинг-проекта являются[96]:

ñ формирование общей позиции заказчика и исполнителя, их совместного видения проекта по аутсорсингу;

ñ единые позиции партнёров по бизнесу, что способствует экономической выгоде от реализации контракта об аутсорсинге как для заказчика, так и для исполнителя;

ñ чётко работающий механизм связей между исполнителем и заказчиком, отражающий специфику и соответствующий сложности проекта. По мере роста сложности проекта должна устанавливаться и более тесная связь между партнерами;

ñ участникам проекта по аутсорсингу необходимо выработать и утвердить заранее механизм поддержания связей для обычных случаев, при нормальном режиме выполнения контракта, а кроме того, предусмотреть процедуры решения возникающих проблем в особых и чрезвычайных случаях.

Вопросы для обсуждения:

1. Определите сущность контракта (соглашения) об аутсорсинге.

2. Назовите особенности соглашения об аутсорсинге.

3. Определите основные разделы контракта об аутсорсинге и охарактеризуйте их содержание.

4. Какова процедура заключения контракта об аутсорсинге.

5. Какова процедура выбора Комитета по управлению контрактом.

6. Назовите ключевые факторы эффективности работы по контракту об аутсорсинге.

7. Какие обязательства несут стороны соглашения об аутсорсинге.

8. Назовите основные принципы обеспечения эффективности выполнения контракта об аутсорсинге.