Критерии выбора поставщика услуг аутсорсинга

При изучении рынка услуг аутсорсинга, как правило, собирается детальная информация о каждом из возможных поставщиков услуг. Такая информация необходима для проведения как количе­ственного, так и качественного анализа в ходе выбора конкретного партнера в рамках аутсорсинга.

Основные проблемы выбора партнёра-аутсорсера заключаются, прежде всего, в тех качественных показателях, которые определяют решение об аутсорсинге, а также в количестве поставщиков, которые могут предоставить соответствующие услуги на условиях аутсорсинга. В этой связи необходимо учитывать факторы, от которых зависит выбор поставщика аутсорсинговых услуг. Дж. Б. Хейвуд определяет следующие факторы, оп­ределяющие выбор поставщика услуг аутсорсинга[87]:

ñ Доверие. Насколько опытен этот поставщик услуг, то есть сколько у него клиентов в данный момент.

ñ Надёжность. Удовлетворяет ли этот поставщик услуг требованиям своих клиентов.

ñ Гибкость. Работает ли этот поставщик по одному образцу или он достаточно гибок, чтобы быстро удовлетворить потребности предприятия, а в дальнейшем корректировать свою работу в зависимости от того, будет ли предприятие расширяться или, наоборот, сворачивать свою деятельность.

ñ База навыков. Есть ли у этого поставщика навыки в сфере информационных технологий и других областях, которые не нужны предприятию сейчас, но которые понадобятся в будущем.

ñ Возможность экономии. Сможет ли этот поставщик услуг предложить большую экономию средств, чем другие поставщики.

ñ Обслуживание. Насколько высок уровень обслуживания, предлагаемый этим поставщиком, по сравнению с тем, что предприятие получает сейчас, или с тем, что предлагают предприятию другие поставщики.

ñ Навыки управления. Если предприятие расширяется или сворачивает свою деятельность, достаточно ли у поставщика услуг времени, умения и желания для того, чтобы удовлетворить потребности предприятия.

ñ Кадровая политика. Какую политику в отношении кадров проводит поставщик услуг и как это скажется на сотрудниках предприятия.

ñ Навыки перевода. Насколько эффективно поставщик услуг осуществил предыдущий перевод сотрудников: придерживался ли он установленного графика; как этот переход повлиял на переведённых сотрудников клиента.

ñ Вопросы, связанные с заключением контракта. Захочет ли постав­щик воспользоваться своим большим опытом и связать предприятие жестким контрактом или он позволит «внести поправки» либо заключить партнёрское соглашение.

ñ Внутренняя квалификация и контроль. Позаботится ли поставщик услуг о том, чтобы предприятие не потеряло квалификацию и контроль, необходимые для поддержания и расширения деятельности предприятия.

Оценивая потенциального поставщика услуг, необходимо представлять его возможности в отношении развития бизнеса, стремление к совершенствованию технологий, которые имеют не­посредственное отношение к передаваемым функциям.

Чрезвычайно важным представляются и такие факторы как:

ñ опыт реализации аналогичных аутсорсинг-проектов;

ñ взаимодействие с клиентами;

ñ коммуникабельность;

ñ адек­ватность понимания взаимных требований.

Следует понимать, на каких условиях аутсорсер готов реализовать данный проект: кроме стоимости и качества услуг существенное значение имеют разделе­ние собственности и контроля. Также необходимо убедиться в финансовой устойчивости партнёра, чтобы иметь гарантии, что в течение действия долгосрочного соглашения об аутсорсинге эта организация сохранит своё положение на рынке и будет способна вы­полнять взятые на себя обязательства.

Все вышеперечисленные факторы трудно описать количественно, но стремление клиента наладить действительно долгосрочные эффективные взаимоотношения с аутсорсером должны служить достаточным основанием для детального изучения потенциальных партнёров.

При необходимости для выбора партнёра используются спе­циальные инструменты количественного и качественного анализа. По результатам такого анализа могут быть выбраны несколько поставщиков услуг аутсорсинга, наиболее соответствующих требованиям клиента.

Среди отобранных кандидатур может быть проведён конкурс-отбор. По итогам такого конкурса могут быть выбраны один или несколько аутсорсеров, с которыми будет впо­следствии заключено соглашение об аутсорсинге.

Среди факторов, опре­деляющих выбор поставщика услуг, также учитываются опыт аутсорсера в успешной реализации аналогичных аутсорсинг-проектов и рекомендации кол­лег.

Основными схемами взаимодействия с внешними поставщиками услуг аутсорсинга в соответ­ствии с целями и приоритетами заказчика являются:

ñ полезность – приоритетными при выборе поставщика являются фактор цены и уровень сервиса;

ñ улучшение – наряду с факторами полезности во главу угла ставятся интересы внутренних и внешних потребителей, возможности улучшения их обслуживания;

ñ передний край – взаимодействие с поставщиком услуг является важной составляющей стратегии предприятия и позволяет приобрести конкурентные преимущества, где критерии стоимости и сервиса отходят на второй план.

Р. Алдерс наряду с критериями, определяющими выбор постав­щика услуг, выделяет также ключевые факторы успеха (КФУ) – не­которые характеристики аутсорсера, свидетельствующие о том, что он способен решить поставленные клиентом задачи[88].

Определив критерии оценки, клиент может соста­вить список потенциальных поставщиков услуг аутсорсинга. От поставщиков услуг в результате информационного запроса должна быть получена необходимая клиенту ин­формация:

ñ Каков опыт работы аутсорсера на рынке.

ñ Какова структура аутсорсера.

ñ Краткое описание работ, выполняемых для предыдущих клиентов.

ñ Какие конкурентные преимущества может предложить поставщик услуг.

ñ Сколько будут стоить услуги.

ñ Будет ли полезен опыт и ресурсы клиента.

ñ Какое обучение и консультационные услуги предлагает поставщик.

ñ Каковы возможные методы обеспечения гибкости в отношениях с клиентом.

ñ Как будет учитываться и обеспечиваться потенциальный рост бизнеса клиента.

ñ Количественные показатели, отражающие деятельность аутсорсера на рынке за последние три года.

ñ Сведения о персонале, занятом в реализации аутсорсинг-проектов.

ñ Сведения о страховании профессиональной ответственности.

ñ Сведения о контрактах на аутсорсинг, прерванных по инициативе клиентов, и причинах разрыва отношений.

ñ Список текущих клиентов (к которым следует обратиться за отзывами).

Получая информацию от потенциальных поставщиков услуг аутсорсинга и обобщая её наряду со сведениями из других источ­ников, клиент может выбрать двух-трёх партнёров для реализации аутсорсинг-проекта, с которыми будут проводиться дальнейшие переговоры. Несмотря на возможную привлекатель­ность отдельных предложений, следует понимать, что аутсор­синг-проект является частью общей программы реструктуризации и развития бизнеса, что отказ от заранее определённых страте­гических целей, ориентиров и интересов в результате получения «выгодного предложения» не может быть оправдан.

Для квали­фицированной оценки предложений аутсорсера клиенту необходимо определить сле­дующее:

ñ Достаточно ли доказательств того, что услуги, необходимые клиенту, являются частью основного бизнеса поставщика.

ñ Вкладывает ли поставщик средства в развитие этих услуг.

ñ Предоставил ли поставщик реальные доказательства профессионального и методологического подхода (подтверждение качества, такое, как стандарты ISO, предоставляет такую гарантию).

ñ Использует ли поставщик общепризнанные системы показателей и проверенные методики.

ñ Придерживается ли он отраслевых норм и правил и лучших методов организации производственных работ.

ñ Владеет ли поставщик широким диапазоном управленческих и технических знаний и умений.

ñ Возможно, ли предвидеть какие-либо трудности в предоставлении услуг, необходимых клиенту.

ñ Демонстрирует ли поставщик понимание бизнеса клиента, а также текущих и, насколько это реально, будущих требований к обслуживанию.

ñ Будет ли поставщик хорошим партнёром, имея ценности и культуру, согласующиеся с ценностями и культурой клиента[89].

Свидетельством важности информации, получаемой от потенци­альных поставщиков услуг, является проведённый анализ факторов риска, лежащих в основе неудач существующих аутсорсинг-проек­тов.

Другая проблема выбора заключается в определении количе­ства поставщиков услуг. По данному вопросу есть разные мнения. Дилемма о количестве аутсорсеров неизбежна: ведь чем больше аутсорсеров – тем больше гибкости при работе с ними, но зато меньшее количество аутсорсеров легче контролировать.

Клиенту важно приобрести дополнительную гибкость, которая достигается при взаимодействии с внешними подрядчиками, в частности, за счёт простоты изменения условий договора, но важ­но не лишиться при этом контроля. Некоторые считают, что постав­щиков должно быть два-три. В этом случае исключается зависи­мость от одного поставщика услуг, между поставщиками рождается конкуренция. Сторонники же стратегии «стройного» произ­водства предпочитают одного поставщика и рассматривают его как партнёра по бизнесу.

В общем случае количество поставщиков услуг зависит:

ñ от слож­ности поставленной задачи;

ñ от количества отдельных компонентов предлагаемых решений.

Если поставщикам услуг предстоит работать вместе, либо над взаимосвязанными задачами, необходимо убедиться в совместимости их позиций. В этом случае порядок контроля выполнения работ и распределение ответственности могут оговари­ваться условиями соглашения об аутсорсинге.

Практика показывает, что пра­вильнее начинать с частичного аутсорсинга и создавать условия для конкуренции между потенциальными аутсорсерами.

Далее следует решить, с одним или несколькими аутсорсерами стоит работать в перспективе.

Затем надо тща­тельно отобрать аутсорсеров и заключить краткосрочные контрак­ты, чётко оговорив в них возможность постоянного контроля и условия, побуждающие аутсорсеров к качественному выполнению работы, такие, как премия и отказ от взаимодействия в случае неудовлетворения запросов.

Затем, только убедившись в правильности выбора партнёра, можно переходить на долгосрочные контракты.