![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Структуризация функций и бизнес-процессов
Как отмечалось выше, процессный подход к деятельности предприятия даёт возможность правильно выбрать те взаимосвязанные функции или бизнес-процессы, которые могут быть вынесены за пределы предприятия без ущерба для его стратегической позиции, конкурентоспособности и деловой репутации. Современный менеджмент имеет в своём распоряжении достаточно инструментов, позволяющих детально описать отдельные функции и бизнес-процессы, их структуру и связи. С точки зрения возможности аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов как взаимосвязанных видов деятельности имеют значение: ñ их близость к основной деятельности предприятия; ñ уникальность; ñ стратегическая важность. Традиционно считается, что аутсорсинг должен использоваться лишь в отношении второстепенных, периферийных функций, некритичных для конкурентоспособности предприятия. Основная же деятельность, дающая долгосрочное конкурентное преимущество, должна быть жёстко контролируема и тщательно защищена. Принято считать, что не следует передавать на аутсорсинг функции, базирующиеся на навыках и знаниях, такие, как дизайн продукта, создание услуг, разработка технологии, обслуживание клиентов, логистика. Предприятие должно оставлять в своей компетенции: ñ гибкие, долгосрочные основы, которые дают возможности для адаптации и эволюции; ñ уникальные ресурсы в цепочке создания добавленной стоимости; ñ деятельность предприятия, в которой оно доминирует; ñ элементы, важные для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочном периоде; ñ функции, встроенные в организационную культуру и в большой степени, зависящие от творчества, преданности, инициативы персонала и для которых привлекаются квалифицированные специалисты. Однако как показывает практика, существуют ситуации, когда аутсорсинг основных функций может быть весьма полезен, а иногда и просто необходим для предприятия. В ситуации, когда предприятие существенно отстаёт от своих конкурентов, оно может передать часть основной деятельности кому-то из них, чтобы приобрести необходимые знания, или в случае, когда происходит технологический скачок и предприятие не может самостоятельно успеть за развитием технологий. Может произойти и смещение источника получения прибыли в цепочке добавленной стоимости. В этом случае функции, рассматриваемые как ключевые, резко отодвинутся на периферию и могут быть переданы на аутсорсинг. Если предприятие не обладает достаточным запасом ресурсов и необходимыми технологическими возможностями для выхода на только что возникшие и быстро развивающиеся рынки, возможно взаимодействие с предприятиями, работающими на том же рынке и рассматривавшимися до этого как конкуренты. Для оценки возможности и необходимости аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов руководство должно знать точные ответы на следующие вопросы: ñ Что предприятие умеет делать лучше всего? ñ Каким образом предприятие могло бы делать это ещё лучше? ñ Что составляет главное отличие предприятия от конкурентов? ñ Какие ценности извлекают клиенты из продуктов и услуг предприятия? ñ Какое конкурентное преимущество может дать аутсорсинг предприятию? Аутсорсинг-проект предполагает структуризацию всех функций и бизнес-процессов и оценку возможностей их дальнейшего развития и совершенствования собственными силами или силами сторонних организаций для наилучшего удовлетворения потребностей клиентов и обеспечения стратегических интересов предприятия. Ожидания и потребности предприятия и его отдельных подразделений от использования аутсорсинга бизнес-процессов состоят в следующем: ñ обеспечение более высокого качества комплектующих или продуктов/услуг; ñ внедрение передовых технологий и «ноу-хау»; ñ обеспечение высокого уровня сервиса, комфортных и безопасных условий труда; ñ обеспечение персоналом высокой квалификации; ñ мониторинг всех процессов, связанных с обслуживанием клиентов; ñ обеспечение своевременной и достоверной информацией; ñ связь с территориально удалёнными подразделениями, обеспечение их согласованной и бесперебойной работы; ñ сокращение производственного цикла; ñ обеспечение функций контроля и другие. Методология аутсорсинга заключается в выделении из всех бизнес-процессов именно тех, которые составляют ключевые компетенции («core competencies») предприятия. Количество ключевых компетенций может быть относительно невелико, а все остальные бизнес-процессы могут быть переданы аутсорсерам, причём это касается не только вспомогательной, но и основной деятельности предприятия. Какие именно бизнес-процессы должны оставаться «внутри» предприятия без ущерба для его будущего или конкурентной позиции необходимы: ñ точное описание процесса и используемых ресурсов; ñ оценка эффективности процесса как соотношения входов и выходов; ñ постоянное совершенствование бизнес-процессов («business process improvement»). Структуризация бизнес-процессов и их описание в соответствии с требованиями международных стандартов качества значительно снижают риски аутсорсинга. Не все функции и бизнес-процессы, аутсорсинг которых мог бы принести предприятию дополнительные конкурентные преимущества, реально могут быть вынесены за его пределы. Поэтому исследуется возможность аутсорсинга: его экономическая целесообразность, выбор варианта аутсорсинга и потенциального партнёра. Категории функций, для которых использование аутсорсинга наиболее эффективно: ñ «второстепенная функция», которая сама по себе не создаёт добавленной стоимости и/или не приносит прибыли предприятию, хотя и является необходимой. Это могут быть упоминавшиеся выше бухгалтерские функции и функции системного администратора, кадровый учёт, обучение персонала и другие. К этой же категории могут быть отнесены любые функции, имеющие разовый характер, скажем, работы, связанные с перепроектированием, реструктуризацией, модернизацией производства; ñ «новая функция», потребность в которой возникла в процессе развития предприятия. Характерной особенностью новых функций является отсутствие достаточной собственной компетентности и риски потерь, связанных с освоением нового. Это такие функции как маркетинг и сбыт на новых товарных и/или географических рынках, разработка непрофильных по специализации, но принципиально значимых компонентов выпускаемой продукции, освоение новых технологий; Ø «существующая функция», когда выполнение части производственных функций своими силами не всегда возможно с конкурентоспособными ценой и качеством. Особенно часто это происходит на операциях с небольшим объёмом работ, требующих высокой квалификации и/или специализированного дорогостоящего оборудования. Передать такие функции на аутсорсинг представляется возможным и целесообразным. Специализированные организации и центры берутся за это весьма охотно. Кроме того, аутсорсинг необходим, если загрузка производственных мощностей близка к максимальной величине[78]. Вопросы для обсуждения: 1. В чём состоит цель стратегического обоснования процесса аутсорсинга. 2. Какие группы показателей используются для оценки конкурентоспособности предприятия. 3. Обоснуйте шесть принципов стратегического позиционирования по Майклу Портеру. 4. В чём состоит методология аутсорсинга. 5. Обоснуйте необходимость структуризации всех функций и бизнес-процессов и оценки возможностей их дальнейшего развития. 6. При выполнении каких функций использование аутсорсинга наиболее эффективно. 7. Каковы ожидания предприятия от аутсорсинга функций и бизнес-процессов.
|