Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Понятия процесса аутсорсинга и аутсорсинг-проекта
|
|
Аутсорсинг как форма организации эффективной экономики предприятия имеет существенное значение для бизнеса, и с этих позиций важно рассмотреть процесс аутсорсинга.
Процесс аутсорсинга – это комплексное стратегическое управленческое решение и его реализация. Процесс аутсорсинга состоит из нескольких основных этапов:
ñ подготовка и разработка аутсорсинг-проекта;
ñ заключение соглашения (контракта) об аутсорсинге;
ñ выполнение контракта, то есть конкретная деятельность партнёров по реализации аутсорсинг-проекта;
ñ заключительный этап процесса аутсорсинга, который является обязательным элементом.
Каждый этап аутсорсинга требует тщательной подготовки и проработки. На заключительном этапе осуществляется оценка эффективности функционирования бизнес-системы и качества управления.
Аутсорсинг-проект – целенаправленное изменение конфигурации бизнес-системы на основе методологии аутсорсинга – разрабатывается для конкретного предприятия с целью повышения его эффективности и конкурентоспособности.
На этапе разработки аутсорсинг-проекта должны быть:
ñ выявлены все возможные «плюсы» и «минусы» использования аутсорсинга;
ñ оценены потенциальные результаты использования аутсорсинга для отдельных или взаимосвязанных функций (бизнес-процессов), ранее выполнявшихся предприятием самостоятельно;
ñ определены возможные формы и условия сотрудничества с партнёрами-аутсорсерами, а также формы координации и контроля.
Контракт или соглашение, об аутсорсинге определяет содержание передаваемых функций или видов деятельности и регламентирует отношения сторон – предприятия-заказчика и исполнителя-аутсорсера.
Анализ результатов реализации аутсорсинг-проекта позволяет сделать выводы об эффективности принятого решения, а также выявить проблемы в развитии бизнес-системы и возможные пути их решения.
Аутсорсинг-проект также можно представить в виде следующих этапов:
ñ анализ фактического состояния предприятия (предваряет аутсорсинг-проект);
ñ стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта;
ñ экономическое обоснование аутсорсинг-проекта;
ñ принятие решения «производить или покупать» («make or buy»);
ñ анализ рынка услуг аутсорсинга и поиска потенциальных аутсорсеров;
ñ выбор партнёра-аутсорсера;
ñ разработка контракта;
ñ выполнение контракта.
Анализ фактического состоянияпредприятия должен осуществляться на предпроектной стадии аутсорсинг-проекта. В этих целях необходимо использование методов управленческого анализа.
Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта предполагает:
ñ анализ целей;
ñ анализ конкуренции;
ñ анализ текущего состояния предприятия;
ñ выбор стратегических приоритетов;
ñ выявление проблем;
ñ поиск путей их решения на условиях аутсорсинга.
Проблема «производить или покупать» должна решаться путём:
ñ структуризации основных и вспомогательных функций и бизнес-процессов; выявления ключевых компетенций;
ñ анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и рисков аутсорсинга;
ñ качественного и количественного обоснования аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов;
ñ принятия стратегического решения об использовании аутсорсинга как альтернативы развитию внутренних ресурсов предприятия;
ñ выбора формы организации отношений с аутсорсером (внешний, внутренний) с учётом стратегических интересов и возможностей предприятия.
Поиск потенциальных аутсорсеров осуществляется на основе анализа рынка услуг аутсорсинга; запроса предложений потенциальных поставщиков услуг («request for proposals», RFP).
Выбор партнера-аутсорсера предполагаетвыбор критериев оценки; оценку предложений аутсорсеров; запрос информации («request for information», RFI) у потенциальных поставщиков аутсорсинговых услуг; выбор партнёра-аутсорсера.
Разработка условий контракта (соглашения об аутсорсинге) предполагает:
ñ создание рабочей группы;
ñ детальную разработку формы и условий совместной деятельности;
ñ разработку и согласование текста контракта (соглашения об аутсорсинге).
Выполнение контракта включает конкретное взаимодействие с партнёром-аутсорсером в рамках контракта; интеграцию в рамках контракта; координацию и контроль совместной деятельности.
Для каждого предприятия аутсорсинг-проектносит индивидуальный характер. При этом отдельные этапы аутсорсинг-проекта могут иметь различную продолжительность:
ñ в зависимости от развития рынка и отрасли;
ñ актуальности проблемы передачи функций и бизнес-процессов;
ñ стратегических и оперативных целей предприятия;
ñ возможности их достижения при использовании аутсорсинга.
Решения, принимаемые в рамках двух первых этапов аутсорсинг-проекта, носят стратегический характер и находятся в компетенции высшего менеджмента предприятия.
Управление практической реализацией аутсорсинг-проекта включают активные контакты с потенциальными партнёрами, интенсивный информационный обмен, выявление и решение проблем текущего взаимодействия, планирование и обоснование конкретных шагов по организации взаимоотношений с партнёром, выбор методов контроля.
В некоторых случаях допускаются ошибки, которые вытекают непосредственно из ненадлежащего исполнения контракта об аутсорсинге, но они могут быть также и следствием неправильного планирования на начальных стадиях подготовки проекта. Ошибки в управлении аутсорсинг-проектом должны быть обязательно исправлены.
В этой связи особое значение на практике имеет стратегическое и экономическое обоснование аутсорсинг-проекта, базирующиеся на анализе фактического состояния предприятия.
11.2. Анализ фактического состояния предприятия
Анализ фактического состояния предприятия предваряет процесс разработки аутсорсинг-проекта. Любое предприятие является открытой системой, которая постоянно взаимодействует с внешней средой. Поэтому руководителям для принятия эффективного решения об аутсорсинге необходимо знать, что происходит внутри самого предприятия и за его пределами, какие внутренние и внешние факторы способствуют успешным результатам.
Для руководителя также необходимо чётко идентифицировать факторы внутреннего и внешнего влияния. Решение всех этих проблем является основным назначением управленческого анализа.
Управленческий внутренний анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем[74].
Конечная цель управленческого анализа – это комплексная информация о состоянии предприятия, способствующая принятию адекватных стратегических решений менеджерами, инвесторами, партнёрами по бизнесу и другими лицами, заинтересованными в успешной его деятельности.
При этом следует знать, что «…великие стратегии начинаются с анализа и познания простых истин».
Управленческий анализ обеспечивает три наиболее значимые выгоды для предприятия:
ñ позволяет выявлять резервы и возможности предприятия, определять направления адаптации его внутренних возможностей к изменениям условий внешней среды;
ñ собирает, систематизирует и анализирует информацию для руководителя, а также способствует принятию адекватного и обоснованного решения об аутсорсинге;
ñ оценивает привлекательность предприятия для инвесторов, партнёров по бизнесу, контрагентов и других заинтересованных лиц и определяет позицию предприятия в международных, национальных, региональных рейтингах.
В основе управленческого анализа деятельности предприятия лежат следующие принципы:
ñ системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем;
ñ комплексный подход, в соответствии с которым, предприятие должно быть рассмотрено как система, состоящая из подсистем и элементов, которые связаны между собой и находятся в непрерывном взаимодействии;
ñ динамический принцип и принцип сравнительного анализа, подразумевающие анализ всех показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в динамике и по сравнению с аналогичными показателями конкурентов;
ñ учёт специфики предприятия, который предполагает анализ и интерпретацию показателей исходя из особенностей его финансово-хозяйственной деятельности.
Конечной целью управленческого анализа является выявление стратегических проблем, а также поиск способов и средств их решения. Одним из таких способов может быть аутсорсинг.
При этом под стратегической проблемой принято понимать несоответствие состояния управляемого объекта стратегическим целям, поставленным менеджментом предприятия.
В теории и практике выделяют три основных типа проблем:
1.Сущностные проблемы. Онипо сути дела не решаемы, последствия их влияния можно лишь немного сократить. К наиболее распространённым сущностным проблемам относятся противоречия между стабильностью и необходимостью развития предприятия, а также противоречия между целями подразделений по горизонтали и вертикали.
2.Социокультурные проблемы обусловлены спецификой управления предприятием и отсутствием специальных навыков в решении тех или иных задач. Разрешить эти проблемы можно через обучение персонала, развитие организационной и деловой культуры, что требует огромных затрат времени и денежных средств. Социокультурные проблемы присущи большинству предприятий.
3.Ситуационные проблемы возникают в конкретном предприятии как следствие какой-либо управленческой ситуации. Такого рода проблемы индивидуальны для каждого предприятия, поэтому решать их необходимо с учётом характерных особенностей предприятия.
Чёткая идентификация проблем является шагом к принятию адекватных тактических и стратегических решений[75]. В этой связи, в управленческом анализе первостепенное значение имеет полнота и правильное стратегическое видение предприятия в целом.
С учётом современного состояния менеджмента исследователями рекомендуется следующая структура проведения анализа внутренней среды предприятия: