![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Необходимость и сущность стратегического обоснования аутсорсинг-проекта
На этапе разработки аутсорсинг-проекта особое значение принимает его стратегическое обоснование в силу того, что решение об аутсорсинге по сути своей является стратегическим решением как отмечалось выше. Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Этот процесс состоит из нескольких шагов: ñ анализ целей; ñ анализ конкуренции и стратегическое позиционирование предприятия; ñ формирование стратегического видения будущего предприятия; ñ принятие решений о возможности аутсорсинга для отдельных составляющих бизнеса. Рассматривать аутсорсинг как альтернативу традиционному пути развития предприятия необходимо на основе выбора и согласования отдельных стратегических целей, которые будут достигнуты в результате реализации аутсорсинг-проекта. Кроме повышения эффективности предприятия, что в краткосрочном периоде выражается в эффективном управлении затратами, использование аутсорсинга должно привести предприятие в большее соответствие требованиям рынка, что отражается комплексом целей, объединённых в модель принятия стратегического решения о необходимости аутсорсинга. При этом принято выделять производственные, стоимостные и социальные цели: 1.Производственные цели определяются потребностями клиентов. 2.Стоимостные цели выражаются в достижении оптимального количественного результата – повышения уровня доходности, рентабельности, финансовой устойчивости и стоимости акций за определённый период. 3.Социальные цели включают в себя экологические требования к продукту, услуге, социальную защищенность сотрудников, обеспечение приемлемого уровня заработной платы; сохранение рабочих мест, гуманизация условий труда и другие. Возможное достижение этих целей в результате реализации аутсорсинг-проекта для конкретного предприятия позволяет говорить о целесообразности использования аутсорсинга. Целью аутсорсинг-проекта является использование внешних ресурсов таким образом, чтобы представленные на рынке и зарекомендовавшие себя технологии и «ноу-хау» были с наибольшей выгодой использованы для повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия. Последующий анализ достижения этих целей будет первым шагом в оценке эффективности и результативности аутсорсинга. Чтобы избежать противоречивых оценок в результативности принятого решения об аутсорсинге отдельных функций или бизнес-процессов, уже на первом этапе выбора целей следует определить их приоритет для различных объектов получения прибыли – основной деятельности предприятия. В основе анализа конкуренции на первом этапе аутсорсинг-проекта лежит сравнение качественных и количественных показателей, отражающих конкурентную позицию предприятия, с аналогичными показателями конкурентов. Такой анализ должен стать обязательным и постоянным элементом менеджмента предприятия. Для оценки конкурентоспособностипредприятия используются следующие группы показателей. 1.Показатели конкурентоспособности продуктов/услуг: ñ качество; ñ предпродажное и послепродажное обслуживание; ñ социально-психологическая характеристика потребителей. 2.Имидж предприятия: ñ рыночные позиции; ñ индивидуальность, бренд; ñ восприятие целевыми рынками; ñ информационная открытость. 3.Сбытовые возможности: ñ наличие собственной сбытовой сети; ñ эффективность использования сбытовой сети. 4.Организационно-техническое совершенство производства и управления: ñ организация производства; ñ организация управления; ñ защита безопасности. 5.Финансовое состояние предприятия: ñ платёжеспособность; ñ финансовая устойчивость; ñ прибыльность; ñ эффективность использования финансовых ресурсов; ñ стоимостные показатели. Результатом практической реализации аутсорсинг-проекта является построение цепочки создания стоимости таким образом, чтобы все составляющие внутренних бизнес-процессов были обеспечены стратегически важными ресурсами самого предприятия или партнёров-аутсорсеров: от определения потребностей клиента до удовлетворения этих потребностей. Для определения возможности аутсорсинга отдельных составляющих цепочки создания стоимости важно сформулировать свою стратегическую позицию. Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта состоит в реализации шести принципов стратегического позиционирования по Майклу Портеру [76]. 1.Правильное определение цели. Следует стремиться к наивысшей долгосрочной отдаче от вложений. Экономическую стоимость можно создавать, только тщательно продумав стратегию предприятия в отношении прибыльности, то есть когда покупатели готовы заплатить за продукт или услугу такую цену, которая бы превосходила издержки от их производства. Погоня за оборотом или долей рынка приводит, как правило, к неэффективной стратегии. К этому же результату приводит и стремление угодить инвесторам. 2.Выбор способа создания стоимости, то есть уникального набора выгод для конкретных потребителей, который может предоставить предприятие в отличие от конкурентов. Стратегия – это не поиск лучшего метода конкурентной борьбы на все времена. Стратегия определяет формы конкуренции, при которых определённая категория потребителей получает определённые выгоды в определённой области. 3.Воплощение стратегии в уникальной цепочке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преимущество, предприятие должно выполнять отличные от конкурентов операции или проводить те же операции, но по-другому. Предприятие должно определять свои походы к внутренним бизнес-процессам, а также конкретно к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и прочим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости в целях обеспечения конкурентных преимуществ. 4.Выбор стратегии из ряда альтернатив. Предприятию необходимо иногда отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всём остальном добиться уникальности. Именно такой выбор в продуктах и цепочке создания стоимости выгодно отличает предприятие от конкурентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором стратегии, конкуренты могут легко скопировать её, поскольку для этого им не придётся жертвовать своим стратегическим позиционированием. 5.Стратегия определяет взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия. Слаженность бизнес-процессов не только позволяет повысить конкурентное преимущество самого предприятия, но и затрудняет копирование его стратегии конкурентами. Скопировать отдельные операции или характеристики продукта достаточно просто, продублировать всю модель бизнес-процесса целиком – значительно сложнее. 6.Стратегия предполагает последовательность развития предприятия. Необходимо определить направление, в котором будет двигаться предприятие, и придерживаться его даже тогда, когда для этого приходится жертвовать отдельными возможностями. В противном случае предприятию будет трудно приобрести уникальные преимущества и построить прочные отношения с потребителями. Анализ этих принципов показывает, что предприятию следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всём добиться уникальности. Стратегическое видение будущего предприятия является первым шагом к реструктуризации бизнес-системы, «отсечению» лишних её элементов для повышения гибкости и адаптивности в условиях жёсткой конкуренции. Основой для принятия решения об «отсечении лишнего» в деятельности предприятия могут быть известные и хорошо проработанные методы стратегического анализа, о чём уже говорилось в главе 11. Это управленческий анализ, портфельный анализ; базой для такого анализа является матрица BCG, в которой продукты или услуги предприятия рассматриваются с точки зрения их инвестиционной привлекательности. Портфельный анализ эффективен в первую очередь для функционально гибких, «многопродуктовых» предприятий. Для тех предприятий, которые жёстко привязаны к имеющимся технологиям и производственным мощностям, анализу и оценке с точки зрения стратегической важности должны быть подвергнуты не продукты и услуги, а отдельные элементы бизнеса как компетенции, отдельные технологические переделы, просто операции, функции, направления деятельности. Однако можно выбрать решение об аутсорсинге по любому аспекту деятельности предприятия, вне зависимости от бизнес-портфеля предприятия. В этих случаях можно применить «матрицу аутсорсинга»[77]. Опыт большинства компаний – мировых лидеров в своей отрасли, выстраивающих стратегию бизнеса на применении аутсорсинга, гармонично «укладывается» в эту матрицу. Однако тот же практический опыт показывает, что внешняя среда бизнеса чрезвычайно подвижна, и темпы технологического прогресса последних лет убедительно доказывают, что оценить стратегические приоритеты очень сложно, если только речь не идёт об очевидно устаревших или неперспективных технологиях. Поэтому многие успешные предприятия не спешат принимать решения по использованию аутсорсинга. Аутсорсинг рассматривается в этой связи как вынужденная мера, синоним сокращения бизнеса, когда все усилия направлены не на развитие стратегических компетенций, а на сокращение непрофильных активов с целью «удержания» основных показателей деловой активности, прежде всего финансовых. Аутсорсинг как часть антикризисной программы «сокращения» («downsizing») приносит в этом случае кратковременный позитивный эффект – стоимость акций растёт. Целью использования аутсорсинга является, в конечном счёте, сокращение стоимости при сохранении качества продукта или услуги. Как показывает практика, основной проблемой неудачных аутсорсинг-проектов является именно то, что эта цель так и не была достигнута. Это определяет необходимость оценка всех «за» и «против» аутсорсинга, а также позволит учесть опыт уже реализованных аутсорсинг-проектов.
|