Роль человеческого фактора в процессе разработки управленческого решения. Влияние темперамента, разновидности авторитета руководителя. Влияние пола на управленческую деятельность.

Главным элементом социальной системы является человек как субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек наделен набором личностных характеристик (качеств), сближающих его с другими людьми или отдаляющих его от них. Причем один и тот же человек в разных организациях может по-разному проявлять свои личностные качества.

Проще работать и разрабатывать решения в технической систе­ме, в которой характеристики каждой годной детали одинаковы, независимо от количества и местонахождения.

Многие авторы делают выводы об абсолютной уникальности каж­дого человека, называя его личностью. Однако работать с абсолют­но уникальными по качествам людьми невозможно, так как это потребует уникальности всех решений для каждого человека. Лучше выявить общие и особенные личностные качества в коллективе и оценить их соотношение.

Каждое УР в какой-то мере отражает индивидуальность его ини­циатора и систему его ценностей. Поэтому каждое УР может в чем-то не гармонизировать с остальными участниками этого процесса: исполнителями и потребителями решения. В литературе по управ­ленческим решениям используются три синонима: «человеческий Фактор», «личностные качества» и «личностные характеристики». Роль человеческого фактора проявляется во влиянии на процесс подго­товки УР, оценки существующего УР и оценки результатов его вы­полнения.

Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчиненных. Его личные качества существенно влияют на процесс отношений с подчиненными и коллегами, а также на исполнение УР. Среди набо­ра личных качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и значи­тельно изменяемые качества. К неизменяемым личным качествам от­носятся: темперамент, здоровье, реакции, к слабо изменяемым — внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, рискованность, особенности мышления, значи­тельно изменяемым — воля, ответственность, коммуникабельность.

Авторитет — это общепризнанное влияние личности или орга­низации в различных областях деятельности на подчиненных, кол­лег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах.

На подготовку и реализацию УР оказывают влияние характер и содержание авторитета, в том числе: авторитет доброты, авторитет компенсации, авторитет педантизма, авторитет подавления, автори­тет расстояния, авторитет резонерства и авторитет чванства.

Авторитет расстояния создается за счет искусственного созда­ния барьеров в контактах и информации между руководителем и исполнителями его решений. Эффект недоступности руководителя или информации активизирует подчиненного на инициативные ре­шения.

Авторитет доброты реализуется за счет преувеличенного прояв­ления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при выполне­нии решений руководителя. Однако сроки выполнения работ могут затягиваться по всяким уважительным причинам.

Авторитет компенсации воплощается в жизнь посредством ис­пользования сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. В этом случае подчиненным движет интерес не к выполняемому заданию, а к возможности компенсации за его вы­полнение. Компенсация может выражаться в денежной форме, до­полнительном отпуске, сокращенном стаже для ухода на пенсию. Для очень скучных и тяжелых работ эта разновидность авторитета приносит хороший результат.

Авторитет резонерства вырабатывается за счет умышленно ши­рокого подхода руководителя к предмету УР. Многообразие вариан­тов действий формирует у подчиненного мнение о высокой квали­фикации руководителя и стимулирует более качественное выполне­ние полученного задания. Однако в дальнейшем слишком пространные рассуждения руководителя могут существенно уменьшить ин­терес подчиненных к выполнению задания.

Авторитет педантизма строится за счет детальной предваритель­ной проработки руководителем всех элементов выполнения задания и выдачи их подчиненным. Жесткая регламентация выполнения за­даний увеличивает вероятность получения результата заданного ка­чества в отведенное время. Профессионализм руководителя играет решающую роль. Авторитет педантизма хорошо реализуется в на­чальной стадии деятельности компании, когда расстановка кадров еще не завершена и профессионализм исполнителей не достаточно высок. Однако роль исполнителя будет сведена к простой рутинной работе без элементов творчества. Крайности регламентации всегда плохо воспринимаются подчиненными — это приводит к текучести кадров и понижению качества исполнения заданий.

Авторитет чванства вырабатывается путем искусственного раз­дувания его. Данная раз­новидность в определенной мере помогает руководителю эффек­тивно воздействовать на подчиненных, как самому, так и через дру­гих людей. Особенно эффективен такой авторитет в виртуальных структурах, в которых руководитель непосредственно не присутствует, а руководит коллективом дистанционно.

Авторитет подавления образуется в случае преобладания приори­тетов власти над приоритетами других потребностей и интересов ос­новного персонала компании, клиентов или контрагентов. Данная разновидность помогает руководителю оперативно реализовывать ре­шения, как по горизонтали, так и по вертикали. Этот авторитет до сих пор практикуется при взаимоотношениях метрополий с явными и неявными колониями. Отрицательной стороной авторитета подав­ления является постепенный приход к жестокой дисциплине.

В практике подготовки и реализации УР часто бывают ситуации, когда исполнители не совсем правильно понимают суть УР. Это про­исходит либо из-за недостаточности информации, либо из-за не­согласованности характера составления УР и ее восприятия. Несогласованность составления и восприя­тия в большей мере определяется темпераментом участников УР: субъекта, объекта и потребителя решения. Она проявляется в том, что исполнитель не до конца знакомится с текстом УР, полагая, что он все понял, или, прочитав до конца, остается в неведении о сути УР, хотя эта суть изложена.

Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических свойств (темпе­рамент). Он характеризует механизм восприятия информации и ре­акции на нее личности, проявляющейся в его отношении к окружа­ющей действительности, в силе чувств, поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности к ПРУР. Выделяют четыре базовых типа темперамента — холери­ческий, сангвинический, флегматический и меланхолический.

Личности холерического темперамента предпочитают быстроту, оперативность и личную инициативу при ПРУР. Предпочитают выполнять инте­ресные задания. Холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сфор­мировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью. Для по­вышения эффективности выполняемых холериком заданий рекомендуется постоянно контролировать их и обеспечивать быстродейству­ющими информационными системами поддержки решений типа «Консультант-M», «»Галактика», «Парус» и др.

Личности сангвинического темперамента имеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они, так же как и холерики, опе­ративны при ПРУР, однако индивидуализму предпочитают коллек­тивное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают со специали­стами и с информационными системами поддержки решений, с типовыми технологиями, внося при необходимости свои усовер­шенствования. Их сфера деятельности заключается в подготовке и реализации ответственных, связанных с опасностью, УР. Руководи­тель должен следить, чтобы у сангвиников всегда была конкретная работа, иначе они впадают в депрессию.

Флегматики характеризуются замедленными реакциями и обо­снованными суждениями. Они работоспособны и предпочитают ис­пользовать типовые технологии. Для их сознания очень устойчивым является начальный период обучения или повышения квалифика­ции — в школе, институте. Дальнейшее повышение квалификации идет в русле уже накопленных знаний. Если им преподается матери­ал, противоречащий ранее полученным установкам, они его не вос­принимают. Личности флегматического типа предпочитают полу­чать задания в письменной форме и так же сдавать выполненную работу. Их решения характеризу­ются высоким уровнем безопасности и обдуманности.

Личности меланхолического темперамента отличаются повышен­ной эмоциональностью. Они не могут долго находиться наедине со своими проблемами. У них имеется потребность с кем-либо обсу­дить свои проблемы, они готовы обсудить проблемы и других людей и делают это с готовностью. Меланхолики постоянно ищут лидера (защитника) в своей профессии и хобби. Они прекрасно работают в коллективе, где есть лидеры. Меланхолики очень ответственно под­ходят к ПРУР. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений как на уровне расчетов, так и на уровне интуиции. Иногда второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. Решение, принятое меланхоликом, отличается деталь­ной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического пла­нирования, экономики, конструирования и т.д.

Поскольку в любом коллективе имеются люди с разными темпе­раментами, УР должно быть составлено так, чтобы его правильно воспринимали все исполнители. Этого можно достигнуть двумя спо­собами:

• составлять четыре варианта одного и того же УР для холе­риков, сангвиников, флегматиков и меланхоликов;

• текст УР делать структурированным по следующему прави­лу: подробное название подготовленного УР; резюме УР; подробное содержание УР; приложения к УР с набором расчетов, объяснений и согласова­ний.