Методика анализа создания ценностей. Виды деловой активности, составляющие цепочку создания ценности в организации

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении " цена— качество". Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

Система ценностей:

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название " цепочка создания ценности". Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.

Цепочка ценностей поставщиков → Цепочка ценностей фирмы→ Цепочка ценностей каналов сбыта→ Цепочка ценностей покупателей.

Структура цепочки создания ценности (Цепочка приращения ценностей фирм).
Основная деятельность группируется им в следующие пять областей.

1) Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

2) Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу.

3) Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределением продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами.

4) Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

5) Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпродажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, ремонт и т.п

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности.

1) Материально-техническое снабжение - это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процесса).

2) Технические разработки – деятельность, связанная с созданием стоимости: обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов.

3) Управление трудовыми ресурсами - действия, которые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

4) Инфраструктура фирмы - обслуживание производства, обеспечение нормального хода производственного процесса. К ней относятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.

Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи с поставщиками фирма может получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов.

Цепочка ценностей фирмы – это система видов ее деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого либо вида деятельности влияет на стоимость и эффективность других.

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:

· Базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить

· Если в стране базирования фирмы имеется более доступная и более точная информация о потребностях в товарах и технологиях.

· Если возможны постоянные капиталовложения.

· Если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

Цепочка получения эффекта от ценности (прибыли).
Сделаем анализ схемы превращения ценности в какой либо вид эффекта: технический или социальный, экономический или политический. Ценности могут превращаться в базисные или второстепенные, стратегические или тактические конкурентные преимущества, реализующиеся вне или внутри систем, локально или масштабно. Так внутри социальной или производственной системы могут быть реализованы новшества путем превращения их в инновации. Конкурентные преимущества в конечном счете воплощаются в товарах, выпускаемые данной системой и реализующиеся на рынке.
Продажа данного товара позволяет получить эффект, который вновь поступает в систему.

13) Технология стратегического анализа: анализ внешней среды. Инструменты анализа.

Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду.