Сущность SWOT-анализа

Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths – силы, Weakness – слабость, Opportunities – воз­можности, Threats – угрозы. Харак­терной чертой SWOT-анализа является то, что в процессе его проведения всесторонне рассматривается не только внутренняя, но и внешняя среда (возможности и угрозы) организации.

Сила — это то, в чем предприятие преуспело, а также какие-то его индивидуальные особенности, которые открывают перед организацией до­полнительные перспективы.

Слабость — это отсутствие каких-либо факторов, значимых для функционирования организации или процессов, которые ему (в отличие от конкурентов) не удается реализовать. Некоторые «слабости» могут быть легко преодолимы и не наносят организации существенного ущерба; дру­гие же способны сделать легко уязвимым и создать угрозу для его дальнейшего существования.

Сильные и слабые стороны организации обычно определяются в процессе внутреннего анализа, то есть предполагают исследование ценностной цепочки и портфельный анализ. Возможности и угрозы несут с собой тенденции развития внешней среды и определяются посредством ПЭСТ анализа и пятифакторной модели.

SWOT - анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соот­ношение 50: 50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

Не менее важны при разработке стратегии развития фирмы оценка и анализ факторов внешней среды, то есть ее возможности и угрозы.

Рыночные возможности подразумевают положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к росту объема продаж и прибыли организации. [18, с.101]

Помимо возможностей, компания испытывает на себе и ряд угроз от внешней среды. К угрозам относятся такие отрицательные тенденции и явления, которые, при отсутствии своевременной и адекватной реакции организации, могут принести к значительным негативным последствиям.

Возможности и угрозы не только влияют на положение фирмы, но и указывают на необходимость стратегических изменений.

Таким образом, важной частью SWOT-анализа является оценка силь­ных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, а также выводы о положении фирмы и необходимости стратегических изменений.

После выявления конкретного перечня сильных и слабых сто­рон, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними.

Для установления подобного рода связей составляется матрица SWOT. Подобная матрица представлена в таблице 5.

Матрица SWOT-анализа

Внешняя среда   Внутренняя среда	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	поле «СИВ»	поле «СИУ»
Слабые стороны	поле «СЛВ»	поле «СЛУ»

На пересечении сильных и слабых сторон с возможностями и угроза­ми в матрице SWOT образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы): поле «СЛВ» (слабость и воз­можности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). По своему целевому назначе­нию SWOT-анализ предполагает заполнение именно этих внутренних по­лей, которые становятся базой для выбора и реализации стратегии конкрет­ной организации с учетом условий внутренней и внешней среды.

На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные пар­ные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко­торые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся воз­можностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации сла­бости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна пред­полагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выра­батывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней уг­розу. Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможно­сти и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, не­использованная возможность может стать угрозой, если ее исполь­зует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том слу­чае, если конкуренты не устранили эту угрозу.