Организационная культура менеджмента.

Организационная культура выступает чаще всего как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать их преданность и облегчить коммуникацию.

Организационная культура - это оригинальная смесь ценностей, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущая данной организации. Организационная культура - стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить преданность организации и облегчить общение. Руководители должны создавать организационную культуру так, чтобы все сотрудники понимали и придерживались ее.

Организационная культура - мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников, обеспечивать их преданность и облегчить коммуникацию.

Таким образом, организационные культурные ценности включают в себя три основных категории ценностей: экономические, связанные с распределением основного дохода, размера прибылей, всевозможных выплат и затрат на организационную деятельность; технологические, связанные со способностью производства, выбором методов и путей совершенствования производства; организаторские, направленные на решение вопросов труда, подготовки производства, структуры п/п, функций подразделений и работников, связей по горизонтали и вертикали и т.д.

№23. Этика менеджмента.

Этика-это одна из древнейших дисциплин изучения которой является мораль. Основоположник Аристотель.

Этика-свод незафиксированных и необязательных правил и норм, в то же время их неисполнение может привести к отторжению индивида обществом. Профессиональная роль любого сотрудника организации неразрывно связана с выполнением им этических норм, правил поведения и взаимоотношением со внешним окружением.

Этические проблемы стоят не только перед руководителями, но и перед каждым менеджером.

Этика бизнеса-это инструмент с помощью которого менеджер принимает свои решения. В России существуют этические концепции-административно-плановая и рыночная.

№24. Школа научного управления как этап в развитии менеджмента. (ИСПРАВИТЬ)

Школу научного управления (1885-1920) чаще всего связывают с работами Фредерика Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет. Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда.

Первой фазой методологии школы научного управления были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. При этом: предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха; количество времени, выделяемое для выполнения определенных заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы; люди которые производили больше, вознаграждались больше; признавалась важность отбора людей, которые соответствовали выполняемой работе; подчеркивалось большое значение обучения.

Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению - это определенная специальность и организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

№25. Административная (классическая) школа менеджмента.

Возникновение административной школы связано главным образом с именем Анри Файоля. По мнению американских историков менеджмента, Файоль является наиболее значительной фигурой в науке управления первой половины XX в. Обобщая свои многолетние наблюдения, Файоль создал «теорию администрации».

Важную роль в развитии идеи этой школы сыграли Л. Урвик, Д. Муни, Вебер и др., рассматривающие деятельность организаций с точки зрения широкой перспективы и пытающиеся определить общие характеристики и закономерности организаций в целом.

Целью административной школы было создание универсальных принципов управления, следуя которым, но убеждениям создателей школы, организация, несомненно, достигнет успеха.

Принципы управления — это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления.

Файоль сформулировал 14 принципов управления:

1. Разделение труда.

2. Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой

3. Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между организацией и работниками. Дисциплина предусматривает справедливое применение санкций.

4. Единоначалие. Единоначалие, но мнению Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию.

5. Единство руководства.

6. Подчинение частных интересов общим. Интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан... Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду

частных.

7. Вознаграждение.

8. Централизация.

9. Скалярная цепь, т.е., по определению Файоля, «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказываться, но которую следует сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.

10. Порядок.

11. Справедливость.

12. Стабильность рабочего места для персонала

13. Инициатива.

14. Корпоративный дух.

Приводя перечень этих принципов, Файоль указывал, что он нс стремился дать исчерпывающее их изложение, а попытался

описать лишь те из них, которые ему приходилось чаще всего применять, поскольку даже незначительная кодификация принципов является необходимой во всяком деле.

Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль, тем не менее, указывал, что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление.

№26. Стратегическое и оперативное управление.

Стратегическое управление — это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

Стратегическое управление можно отнести к философии или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится творчеству высшего руководства и персонала организации

Выделяют некоторые особенности стратегического управления.

1. Целью современной организации стала адаптация к изменениям. В связи с необходимостью учета динамики внешней среды, выделяют два направления развития стратегического управления:

- регулярное стратегическое управление, которое является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии;

- стратегическое управление в реальном масштабе времени –решение неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с высокой частотой и непредсказуемы.

Организация вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач.

2. Целью стратегического управления является развитие, т.е. изменение не только количественных, но и качественных характеристик. Например, к числу стратегических решений можно отнести решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта.

3. Продуктом стратегического управления является потенциал организации, который складывается из ресурсов и источников их пополнения, связей, положения и организационной системы в целом.

Предметом стратегического управления являются:

1) проблемы, связанные с целями компании, которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов;

2) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме;

3) проблемы, связанные с внешними факторами.

Таким образом, стратегическое управление – это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — управление текущими событиями, включающее оперативное планирование, оперативный учет, оперативный контроль, координацию.

Под оперативным управлением в менеджменте понимается деятельность фирмы по поддержанию процесса производства или оказанию услуг. Сюда не входит финансовая сторона вопроса, а также операции по сбыту.

№27. Роль информации в работе менеджера.

Информация - это данные, несущие в себе новизну и полезность.

Информация - это основные условия конкурентной способности организации. Руководителей интересует информация о физических и юридических лицах, передовой технологии, экономической, финансовой ситуации и т. д. Оперативная, надежная, достоверная и своевременная информация является основой управленческого процесса, тот того насколько она совершена, во многом зависит качество управления предприятием.

Информация может приниматься менеджерами к сведению, служить основой будущих решений, расширять их знания и кругозор. Без информации невозможна совместная работа в условии разделения труда, нехватка нужной, как и избытой ненужной информации дезориентирует любую хозяйственную деятельность. Кроме того, существует прямая связь между информированностью и степенью удовлетворения трудом.

Информационная деятельность менеджера требует от него четкой организации, процесса сбора, анализа и обработки информации. Причем он также должен уметь определять важность или второстепенность поступающей информации; уметь упорядочивать коммуникационный процесс и обмен информацией в рамках предприятия; обладать хорошо развитой способностью устного и письменного общения. Менеджер должен быть первым лицом, знающие требования к содержанию информации, ее форме, оценке и использованию в практике управленческой деятельности.

Но, к сожалению, менеджеры иногда не в полной мере используют доступную информацию, несмотря на приписываемую ей первостепенную роль в процессе управления, так как работники управленческой сферы иногда оказываются завороженным обилием информации статических данных.

Информация будет бесполезной до тех пор, пока, менеджер не знает, как ее осмыслить, оценить и как действовать на ее основе. Поэтому очень важно, чтобы менеджер получал относительную систематизированную информацию, которая бы помогала в совершенствовании его управленческой деятельности.

№28. Делегирование, централизация и децентрализация задач управления.

Делегирование полномочий - это передача подчиненным права принимать руководящие решения и осуществлять определенные действия. Данная функция позволяет менеджеру более эффективно использовать свое время.

Работу, которую следует поручать подчиненным, можно разделить на три группы:

1) подготовительная (сбор сведений);

2)рутинная, которая не требует особых навыков, но отнимает много времени. При этом исполнитель не принимает серьезных решений (составление базы данных);

3)специализированная, которая предполагает наличие особых навыков. Полномочия, связанные с выполнением данной работы, делегируются, так как один человек не в состоянии качественно выполнить множество видов такой деятельности (правовое обеспечение работы предприятия, маркетинговые исследования и бухгалтерский учет).

Полномочия ограничиваются: правилами, процедурами, законом и распоряжениями руководства.

Если полномочия концентрируются на верхнем уровне управления, то система управления централизованная, если на нижнем - децентрализованная. В чистом виде они встречаются крайне редко.

Полной централизации препятствуют ограниченность ресурсов (трудовых, сырьевых и времени) и высокая скорость накопления информации в различных областях знаний, а абсолютная децентрализация управления может привести к полному распаду предприятия. В связи с этим распределение властных полномочий требует индивидуального подхода в каждом конкретном случае.

№29. Внутреннее окружение менеджера в организации.

В любой организации основными внутренними условиями и факторами работы менеджера являются структура, цели, задачи, функции, технология и люди.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которые позволяют наиболее эффективно достигать цели организации. Цели взаимосвязаны со структурой. Все организации разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Структура организации является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации. Среда часто имеет большое значение и влияние на поведение работника, и руководители должны стараться сделать ее способствующей достижению целей организации.

№30. Типы организационных структур в менеджменте.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.