Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Этап 3 Сбор информации о деятельности структурных подразделений
|
|
Сбор информации ведется одновременно с этапами 1-2, во всех подразделениях организации в течении 2-3 недель и включает нижеперечисленные этапы.
1. Определить входы и выходы подразделения и соответствующих поставщиков (клиентов).
2. Если количество входов-выходов достаточно большое, необходимо сгруппировать их так, чтобы получилось 5-7 групп соответственно.
3. Если группы сформированы корректно, то путем их анализа можно получить предварительный перечень процессов подразделения.
4. Заполнить матрицу процессов подразделения. Пример-фрагмент матрицы процессов подразделения представлен на рисунке 22.
| Департамент: Коммерческая служба Отдел: Отдел продаж Состав: Начальник отдела, сектор А, сектор Б, сектор В Подчиненность подразделения: Коммерческий директор | |||||
| Процесс | Входы | От кого поступает вход | Выходы | Кому передается выход | Ответственный за направление деятельности или бизнес-процесс |
| 1. Процесс оформле-ния заказа | 1.Заявка клиента 2.Утверж-денный прайс-лист | 1. Клиент 2. Коммер-ческий директор | 1. Заказ в произ-водство | 1. Начальник производствен-ного отдела | Начальник отдела продаж |
| … |
Рисунок 22 – Матрица процессов подразделения (пример-фрагмент)
5. Построить схему процессов подразделения (рисунок 23). По форме схема может быть любой, но должна быть удобной для анализа. Информационные и материальные потоки на схеме должны быть детализированы в той степени, которая необходима для определения границ процессов внутри подразделения.
Рисунок 23 – Схема процессов подразделения
На представленной на рисунке 23 схеме процессов подразделения процессы 1-3 преобразуют входы, получаемые от внутренних поставщиков, в выходы, получаемые внешним клиентом организации (возможно входят в сквозной процесс). Процесс 2 непосредственно не взаимодействует ни с внутренними, ни с внешними поставщиками (клиентами). Процесс 4 нецелесообразно рассматривать как часть сквозного процесса. Чтобы это понять, нужно выполнить анализ деятельности в других подразделениях вдоль соответствующей ЦСЦ. Процесс 5 не является сквозным, но с точки зрения организации в целом может рассматриваться в качестве перспективного направления бизнеса.
С целью включения части процессов подразделений в межфункциональные процессы организации можно воспользоваться классификацией процессов подразделений, представленной таблице 2.
Таблица 2 – Классификация процессов подразделений
| Поставщик | Классификация процессов подразделения | Клиент |
| Внешний | Процесс подразделения. В перспективе возможно внешний процесс | Внешний |
| Внешний, внутренний, внутри подразделения | Часть межфункционального процесса или Процесс подразделения | Внутренний |
| Внутренний, внутри подразделения | Часть межфункционального процесса | Внешний |
| Внешний, внутренний, внутри подразделения | Процесс подразделения | Внутри подразделения |
6. Провести анализ получившейся схемы процессов подразделения. При анализе схемы может оказаться, что часть процессов выделена не совсем корректно. Возможно, придется уточнить матрицу процессов подразделения и согласовать ее с несколькими ведущими специалистами подразделения.
Итогом работы станет матрица и схема процессов подразделения.