Побудова системи реалізації КСВ.

Ключ до успішної реалізації КСВ політики - це інтегроване подання процесу реалізації. Важливо також розуміти, що успішна реалізація КСВ є довгостроковим процесом, який вимагає творчого підходу і ретельного планування. Для успішного здійснення діяльності КСВ в компанії, необхідно дотримуватися низки правил, які перераховані нижче.

Правило 1. Збільшувати ступінь залучення співробітників до системи прийняття рішень, у сфері КСВ тощо. Пол Хонен (Paul Hohnen) [7] пояснює, що співробітники відіграють центральну роль в процесі реалізації і для того, щоб мотивувати і залучати їх, важливо, щоб вони знали, наскільки це можливо, про підхід до КСВ, основні причини її впровадження, результати та наслідки впровадження. За Полом Хоненом [7, p.60-61] існують різні способи підвищення прихильності співробітників до процесу впровадження КСВ політики:

· Включення елементів виконання КСВ в посадові інструкції та оцінки діяльності; надання регулярних повідомлень про прогрес;

· Розвиток стимулів (наприклад, грошові та інші винагороди за кращі пропозиції);

· Видалення або зменшення негативних стимулів (наприклад, конкуруючі інтереси, такі як передчасні терміни, які заохочують співробітників обирати варіанти без КСВ);

· Надання стимулів і визнання раціональних ідей.

Правило 2. Відображення в системі загальних показників відповідних показників з КСВ. Серед перших кроків до стратегічного КСВ, необхідно зробити фундаментальні зміни в системах виміру. Як правило, забезпечуються як фінансові, так і не фінансові показники в процесі досягнення цілей у сфері КСВ. Сьогодні все більше уваги приділяється сучасним технологіям менеджменту, зокрема такому підходу до стратегічного управління як Balanced Scorecard (BSC). Сучасні словники надають різний переклад назви цього методу. Найпоширенішою є назва «збалансована система показників» [15, с. 41]. Дана система є елементом стратегічного управління організацією. Вона передбачає оцінку та вимірювання ефективності її діяльності на основі набору показників, які повинні враховувати основні (виходячи із стратегії) аспекти в діяльності організації (фінансові, маркетингові, виробничі і т. ін.). За допомогою цієї системи місія і загальна стратегія організації трансформується у систему взаємозв’язаних зрозумілих показників [16, с. 196], які Дейвід Нортон та Роберт Каплан, винахідники методу, назвали «стратегічними картами». В рамках даного правила нам вважається розумним використовувати для оцінки результату діяльності компанії інтегральні показники конкурентоспроможності організації, які б включали, крім вже існуючих в BSC, показники з відповідності програми КСВ.

Правило 3. Побудова системи винагороди за досягнення у КСВ. Прихильність і ініціативи, вжиті для поліпшення процесу реалізації КСВ, мають бути визнані і нагородженні. Нагородження таких ініціатив дозволить поліпшити готовність співробітників брати участь у відносинах, які допоможуть в організації в досягнення стратегічних цілей КСВ [8, с. 134-135].

Для реалізації КСВ не підходить метод " один-розмір - підходить всім", кожна фірма має свої ексклюзивні атрибути та обставини, які впливають на компанію. Незважаючи на це, суттєве значення в реалізації КСВ полягає в систематичному порядку, відповідно до основних цінностей фірми, бізнес-культури, навколишнього середовища та основних бізнес-процесів.

Ніклас Хермансон і Ола Олофссон (Niklas Hermansson and Ola Olofsson) [9, с. 28-29] описують розроблений алгоритм реалізації КСВ, як чотири взаємопов’язаних процеси: планування, реалізація, перевірка і поліпшення (вдосконалення). Планування - процес розробки ексклюзивної стратегії КСВ в рамках організації. Тут важливо, щоб відбувалось спілкування всередині організації на всіх рівнях і була отримана підтримка від генерального директора, старшого керівництва і співробітників. У процесі впровадження зобов'язання повинні, перш за все, бути розроблені, а потім реалізовані. У цій частині важливо, щоб співробітники активно приймали участь у цьому процесі, це частково реалізується шляхом підготовки та реалізації бізнес-плану КСВ за участю співробітників і через безперервне навчання у сфері КСВ. Після цієї стадії слідує перевірка. У цій частині важливо забезпечити доповіді та оцінки прогресу реалізації стратегії КСВ в рамках організації та залучення ключових зацікавлених сторін. Остання частина процесу впровадження КСВ, поліпшення, спрямована на оцінку та визначення можливостей для подальшого вдосконалення.

Шмиголь Н.М. [17, с. 213] у своїй статті наводить інформацію про дослідження, що було проведено науковцями, серед яких слід відмітити наступних: Орлицький М., Шмідт Ф., Райнс С. Дане дослідження, в першу чергу, було присвячено пошуку взаємозалежності між фінансовими показниками ефективності діяльності підприємства та корпоративною соціальною відповідальністю. Це дослідження було визнане гідним Премії імені Московітца у 2004 р. За 30 років було проведено 33878 спостережень, виходячи з них було встановлено, що компанії з різних галузей, що застосовують практики КСВ, діють ефективніше. Науковці довели, що існує позитивна залежність між ефективною реалізацію практик КСВ та показниками фінансової ефективності діяльності організації. При цьому, науковці відзначають, що залежність є двоспрямованою і важливим елементом такої залежності є репутація компанії. Загальний висновок до якого прийшли науковці: реалізація соціально-орієнтованої діяльності компанії приносить відчутну користь.

У свої статті Шмиголь Н.М. [17, с. 216] також наводить інформацію про дослідження, яке було проведене Walker Information Council on Foundations у 1996 р. Метою даного дослідження вже була оцінка впливу діяльності в сфері КСВ не тільки на фінансові показники підприємства, а й на іміджеву складову. Також досліджувався вплив такої діяльності на показники основної діяльності фірми. В результаті дослідження була підтверджена гіпотеза про те, що соціальні фактори впливають на репутацію і загальні показники діяльності організації на рівні з економічним. Окрім цього, важливим елементом дослідження стало встановлення залежності між такими елементами як КСВ, репутація та лояльність бренда.

Взагалі, репутаціє компанії є нематеріальним активом, однак, на ряду з активними змінами в сучасному бізнесі, вартість нематеріальних активів може бути більшою за вартість матеріальних активів в декілька разів.