Критерии
| Япония
| Америка
|
Ориентация
и стратегия менеджмента
| Долгосрочная перспектива. Увеличение доли рынка, улучшение качества продукции, расширение удельного веса новых изделий, производственные инновации.
| Краткосрочная перспектива. Ускорение отдачи от инвестированных средств, повышение стоимости акций.
|
Преимущественное финансирование организаций
| Определяющая роль долгосрочных банковских кредитов
| Получение денег за счет выпуска акций и операций на бирже
|
|
|
|
Восприятие организации
| Организация - вечная ценность, схожая по своему соц. значению в обществе с семьей, деревней, городом. Организация на века исчезновение орг-и - огромная трагедия.
| Организация - инструментальная, экономическая ценность, средство добывания денег, люди присоединяются на основе контракта.
|
Наем
персонала
| Для штатных сотрудников (наиболее квалифицированных) предусмотрен пожизненный найм (40%). Люди набираются под возрастную структуру компании. Увольнение возможно только в случае уголовного преступления.
Пропорционально количество стариков и молодых (1 раз в год в апреле - когда заканчивается учебный год). Возраст важен. Привязка человеческого сознания к опр. фирме - пожизненный найм. Теория Z Оурчи перенесла пожизненный найм в европейские страны. Но почему пожизненный найм?
1) Японский характер - преданность господину.
2) В Японии никто не мигрирует - отпуск 7 дней в году.
3) Малый приток раб. силы.
Куда девать людей в период кризиса? Япония никогда не обгоняла Америку по производительности. Всех работников можно перевести в отдел сбыта. 2 контракта: на 1 год или на всю жизнь. 150 млн. в Японии, от Токио До Оскуйса - самое насыщенное.
| Найм под стратегические цели фирмы. Все больше людей пользуется краткосрочным наймом. Возможность увольнения способствует улучшению эффективности бизнеса.
Рост фирмы - набор сотрудников, упадок - сокращение.
|
Заработная плата
| Конфиденциальность выплат(!), определяющий фактор – стаж работы, очень крупные бонусы выплачиваются 2 раза в год, зарплата не является мотивирующим фактором Малооплачиваемые отпуски (1/3 зарплаты). Сейчас много дебатов насчет пожизн. найма. После 40 повышается зарплата. Оценка работников конфиденциальная, то есть нельзя говорить людям о том, что один из них лучше или хуже другого. Дважды в год (зимой и летом) постоянные работники фирмы получают бонусы, размер которых определяется с учетом:
· результатов деятельности фирмы за указанный период;
· индивидуального коэффициента, отражающего вклад каждого работника;
· переговоров между администрацией и профсоюзами.
Размер бонусов в Японии многократно превосходит их величину в западных странах: в лучшие для корпорации годы японец может получить в виде бонусов до 12 месячных окладов, т.е. второе годовое жалование. В 1996 году их средний размер составил 8 тыс. долларов.
| Базовая ставка очень высокая, бонусы характерны только в последнее время, открытые тарифные сетки и система баллов, базовый фактор – личные заслуги человека, зарплата играет мотивирующую роль. Бонусы от прибыли фирмы характерны в последнее время.
|
Образовательные
программы бизнеса
| Обучаются все сотрудники (сверху вниз, всё время). Образовательные программы не связаны напрямую с результативностью. Обучение внутрифирменное. Цель обучения – формирование универсального работника. Много денег тратится, т.к. люди останутся в компании. Образование-обязанность фирмы перед сотрудником.
| Обучаются в основном менеджеры. Сочетание внешних и внутрифирменных форм обучения. Постоянные попытки связать образовательные программы с результативностью. Цель обучения – подготовить специалистов.
|
Карьера
работника
| Карьера замедленная, связана с ротацией между отделами. Основной фактор повышения – стаж работы. Расширение управленческих функций не представляет собой проблему.
| Карьера межорганизационная в одной проф. области. Возможность быстрой карьеры для талантливых работников. Серьезная проблема наделения управленческими функциями.
|
| Решения принимаются коллегиально и медленно. Руководитель - организатор.
Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей
карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.
| Каждый растет до уровня своей некомпетенции.
Решения индивидуальные.
|