Выбор мотивационной стратегии

Выбор стратегии мотивационного управления При построении отношений между работодателями и сотрудниками в бизнесе возможны разные политики и кадровые стратегии. Во всем разнообразии вариантов следует различать две полярные стратегии по отношению к персоналу. Первая из них связана с отношением к наемным сотрудникам как к " сменным перчаткам". Нанимаемому на работу человеку предоставляются минимальные права, льготы, возможности и зарплата, и он работает только до тех пор, пока хоть сколько-нибудь удовлетворяет предъявляемым требованиям. В тот момент, когда к его работе возникают какие-либо претензии, либо, тем паче, когда он сам пытается предъявить претензии к " хозяину", он тут же увольняется и заменяется новым сотрудником. Так сегодня работает множество самых разных коммерческих предприятий в России. Однако следует давать себе отчет, что эта стратегия оправдывает себя лишь в краткосрочной перспективе и применима только в тех случаях, когда от персонала не требуется никакой особой квалификации и когда рынок рабочей силы этого типа переполнен. От " дешевого" персонала при таком к нему отношении нельзя ожидать ни высокого качества работы, ни особого рвения, ни даже, во многих случаях, элементарной добросовестности и порядочности. Но если предпринимателю важно просто заработать деньги как можно быстрее, не заглядывая далеко в будущее, то эта стратегия может и оправдать себя. Противоположная линия - это ставка на выращивание " своего" персонала, его постоянное обучение и содействие в росте квалификации, привязывание его к фирме зарплатами, 69 льготами и перспективами в расчете на ответную лояльность и рост самоотдачи в работе.

Эта стратегия требует больших затрат, она тяжела для бизнесмена, но с ее помощью обычно на- деются обеспечить бизнесу надежное будущее, стабильный рост, высокий уровень качества и надежности в работе. При выборе стратегии мотивационного управления следует соблюдать следующую последовательность. Этап первый: работа с индивидуальной мотивацией Группы потребностей были рассмотрены выше. На практике мотивировать работника можно, используя следующие группы стимулирующих факторов:

материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);

моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости;

социально-натуральное поощрение;

поощрение социально-должностной карьеры;

дополнительное поощрение за достижения в труде;

социальное.

Раскроем содержание перечисленных групп.

Материальные мотивы:

Повышение должностного оклада.

Премирование.

Моральные стимулы:

Похвала руководителя.

Грамоты, памятные подарки и т.д.

Мотивы социальной карьеры:

Стремление быть признанным в своем коллективе.

Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа.

Долгосрочное обеспечение денежного дохода.

Расширение области полномочий в принятии решений.

Полная реализация своего творческого потенциала.

Неуклонное продвижение по службе.

Избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху). Социально-натуральные:

Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием.

Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника).

Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.

Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.

Выделение льготных кредитов.

Представление отсрочки платежей на определенный период. Социальные:

Бесплатное пользование дошкольными учреждениями.

Бесплатное питание на работе.

Бесплатное медицинское обслуживание.

Кредитование бесплатного получения образования.

Оплата транспортных расходов.

Бесплатное пользование спортивными сооружениями.

Досрочный выход на пенсию за счет предприятия.

Повышение квалификации за счет предприятия.

Материальные гарантии по безработице.

Покупка для работников жилья.

Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.

Скидка на покупку товаров.

Выделение беспроцентных кредитов.

Этап второй: вовлечение персонала в управление фирмой. Идеальным вариантом для фирмы является ситуация, когда работник не просто исполняет указания начальства, а проявляет инициативу, воспринимает проблемы предприятия как свои собственные и активно работает над их решением. С целью создания такой обстановки на предприятии используется подход, получивший название партиципации (вовлечение персонала в управление фирмой). Сложившаяся сегодня в западных компаниях практика " партиципации" предусматривает три различных уровня вовлечения персонала в жизнь и заботы фирмы. Первый из них – это собственно участие персонала в управлении, вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и т.п. По исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений на фирме при- водят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам. Второй вариант вовлечения - это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но, тем не менее, заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. Обычно подобная тактика реализуется путём начисления работникам процентов с продаж. Как правило, проценты с продаж начисляются сотрудникам коммерческих подразделений (работникам первого стола, торговым представителям дистрибьюторов). Недостатком метода является то, что при этом не мотивируются сотрудники отделов, не связанных непосредственно с реализацией (склад, бухгалтерия и т.д.). При коллективных формах работы (смена в аптеке) трудно разделить индивидуальный вклад каждого сотрудника, возникает нездоровая конкуренция. Для преодоления этих негативных явлений рекомендуется равномерно распределять процент от выручки между всеми работниками бригады. Имеет смысл выделять определённую долю для стимуляции работни- ков неторговых подразделений. Третий вариант, самый глубокий и синтезирующий в себе обе предыдущие формы - это участие персонала в собственности, путём выделения определённого количества акций. При этом, однако, возникает психологическая проблема. Это - объективное противоречие интересов собственника и управляющего предприятием. Как собственник акции, я хочу по- лучить за нее максимально возможные дивиденды, т.е. мою часть той общей прибыли, которую смогло получить предприятие. Но управляющий будет убедительно доказывать мне, что эту прибыль нужно направить на решение таких-то и таких-то задач развития для того, что- бы предприятие смогло выжить и приносить дивиденды и в будущем. В результате, в зависимости от соотношения сил и убедительности аргументов, будет принято решение либо минимизировать дивиденды и вложиться в развитие, либо - заплатить собственникам по максимуму и с развитием обождать. И, как правило, какая-то из сторон остается неудовлетворен- ной. Действительно ли в таком случае вовлечение сотрудников в собственность, превращение их в совладельцев предприятий дает эффект, подобный тому, который мы видели в первом и втором вариантах партиципации? Да, оно может дать такой эффект при осторожном и взвешенном его проведении. Один из вариантов применения этого метода - это западные фирмы, использующие форму так называемого " партнерского" участия. Любой человек, приходящий на фирму, знает о том, что он имеет возможность стать ее партнером. Но эта возможность предоставляется ему далеко не сразу. Прежде он должен зарекомендовать себя в деле. Однако практика карьерного роста на этой фирме предусматривает, что для достижения каждой следующей ступе- ни должностного развития человек должен проработать на предыдущей не менее 4-6 лет. Партнерами же обычно становятся те, кто проходит в своем развитии 3-4 ступени, то есть вырастает до позиции достаточно крупного менеджера. Значит, среднее время достижения воплощения в жизнь мечты о партнерстве - около 15 лет работы на фирме. Время, за которое фирма действительно становится " своей". Кроме того, когда человек получает предложение стать партнером, он уже занимает достаточно высокую менеджерскую позицию, а значит, понимает всю серьезность вопросов развития фирмы, хорошо представляет себе требования рынка, конкурентную среду, условия выживания и тому подобные вещи.

Становясь собственником, он не склонен уже к экстремистским требованиям максимизации дивидендов хотя бы потому, что рассчитывает: дивиденды будут для него существенным подспорьем и в тот период, когда он выйдет на пенсию. А для этого надо, чтобы фирма устойчиво жила и развивалась не только сегодня, но и в долгосрочной перспективе. Этап третий: работа с группами Предприятие не является просто собранием отдельных людей. Сотрудники взаимодействуют друг с другом, образуют формальные и неформальные группы. Задача мотивационного менеджмента – создать условия для такого взаимодействия людей на предприятии, которое способствует более эффективной работе, и нейтрализовать вредные для дела эффекты общения. Существует ряд эффектов отношений, неблагоприятно влияющих на психологический климат предприятия. Наиболее универсальным из них является эффект «мы и они». Эффект «мы и они» базируется на простом принципе: «Мы», объединённые по такому-то признаку хорошие или лучшие, потому что имеем такой признак, «они», не имеющие данного признака – плохие или худшие, потому что не обладают данным признаком». Проявления данного эффекта повсеместны и разнообразны: «мы – белые, они – черномазые», «мы – простые труженики, они – вшивая интеллигенция», «мы – бедные, но честные, они – зажравшиеся богатеи» и т.д. На предприятии эффект «мы и они» проявляется, главным образом, в трёх случаях: взаимоотношения подразделений («мы – те, кто сидит в бухгалтерии, они – все те, кто бегает по коридорам и, врываясь в «наше» пространство, мешает нам работать»), отношения между старыми и новыми сотрудниками и отношения «подчинённые- начальство». Ограничить эффект «мы и они» можно, используя различные приёмы: ротацию сотрудников между подразделениями, вовлечение подчинённых в процесс принятия решений, назначение новым сотрудникам персональных наставников из числа старых и др. Весьма распространён также «эффект бездельника». Несмотря на свое название, " эффект бездельника" не имеет прямого отношения к психологическим свойствам конкретного человека, приходящего на работу. Можно сколь угодно тщательно организовать отбор и прием людей " на входе", но даже если отобрать самых работящих, ответственных и добросовестно относящихся к делу людей, " эффект бездельника" все равно даст о себе знать, если в организации работы не хватает одной детали - достаточной для всех рабочей загрузки. Чтобы понять суть этого эффекта, представьте себе, что вы один находитесь без дела среди напряженно работающих вокруг вас людей. Естественное чувство, которое возникает в подобной ситуации, - это неловкость. Но работы просто нет, ее вам физически не хватило. И оказывается, что практически любой человек в подобном случае прибегает к одному выходу. Он начинает потихоньку отвлекать от работы другого человека, чтобы его собственное безделье не выглядело так ярко. Или еще лучше - сразу нескольких человек. В возникающем хотя бы на время всеобщем расслаблении он сразу начинает чувствовать себя намного легче - ведь это ситуация разделенной ответственности «не я один такой». И чем меньше в организации рабочая загрузка, или чем менее равномерно она распределена, тем чаще и сокрушительнее срабатывает в ней этот самый эффект, незаметно, но неуклонно превращаясь в со- ставную часть корпоративной культуры, в «привычку организации». Единственная эффективная терапия в этом случае - стремиться удерживать минимально необходимый штат сотрудников. Может быть, даже на одного человека меньше, чем нужно. Оплата сверхурочных работ и поощрение проявлений " трудового героизма" в таких случаях будут оправданны вполне, позволяя избежать потенциальных потерь от расцвета " эффекта бездельника". На работе предприятия также оказывает влияние его неформальная структура. Существует ряд классификаций неформальных структур. По одной из них выделяют:

Группы «актива» – активно, инициативно относящиеся к работе.

Группы «добросовестных работников» – добросовестные исполнители, не выходящие за рамки своих прямых обязанностей.

Группы «пассива» – те, кто довольствуется минимальным выполнением служебных обязанностей.

Группы «дезорганизаторов» – нарушающие нормальное течение трудового процесса. Задача менеджера – не мешать деятельности «хороших» неформальных групп, разрушать группы дезорганизаторов и принимать участие в формировании групповой морали.

Если необходимо укрепить групповую мораль и сцементировать группу, применяют следующие правила:

1. Помогите группе испытать общий успех.

2. Необходимо укрепить доверие членов группы друг к другу, и, прежде всего, к ее лидеру.

3. Культивируйте чувство принадлежности к группе, активно привлекайте членов группы к общегрупповым мероприятиям.

4. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу. Поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой целей.

Напротив, если необходимо разрушить неформальную группу, предлагают следующие подходы:

1. В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности.

2. Показать группе невозможность достижения поставленных целей.

3. Посеять недоверие между людьми, и, прежде всего, к их лидеру.

4.Образовать " раскольнические" группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.

5. Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.