Этапы процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений

Любой трудовой процесс имеет технологию, под которой обычно понимают методы и последовательность выполнения работ для достижения целей деятельности. Разработка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда также имеет определенную технологию. В каждой организации практика осуществления этого процесса имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Кроме того, для каждого вида управленческих решений есть свои особенности технологии процесса разработки и реализации. Однако для всех видов решений, где бы они ни осуществлялись, существуют и общие работы, методы и последовательность их выполнения. Наибольший интерес представляет процесс разработки, принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий персонала, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств ее достижения. Обобщенно процесс разработки и реализации решений можно представить в виде следующих этапов (рис. 2.1).

Процесс разработки решения начинается с определения необходимости в решении, связанной с наличием ситуации или проблемы. Под ситуацией понимается совокупность обстоятельств, положения, обстановка, которыми характеризуются организация или ее внешняя среда. С понятием " ситуация" тесно связано понятие " проблема". Под проблемой принято понимать сложную ситуацию, требующую исследования и решения.

Процесс принятия решения (этап 9) – самый ответственный, сложный и требующий высокой квалификации его осуществляющего работника – ЛПР. На этом этапе необходимо:

– проанализировать все предлагаемые разработчиками варианты решения и их оценки;

– исходя из информации о ситуации и ее внешней среде, которой обладает ЛПР и, возможно, не обладают разработчики, его опыта, интуиции определить и оценить другие возможные варианты решения данной проблемы и их последствий;

– принять в качестве решения вариант, предложенный в качестве целесообразного разработчиками;

– принять один из вариантов решения, предложенных разработчиками, и дать указание его доработать с учетом мнения ЛПР;

– на базе предложенных разработчиками принять свой вариант решения.

Различают три группы условий, в которых ЛПР принимают решение:

1) условия определенности, когда результат каждого варианта известен:

2) условия неопределенности, когда тот или иной, или все варианты имеют множество возможных частных результатов и вероятности их исходов неизвестны;

3) условия риска, когда каждый вариант приводит к одному из множества возможных частных результатов, причем, каждый результат имеет известную ЛПР вероятность появления.

При решении проблем в условиях определенности успешно применяются методы математического моделирования. В условиях риска применяются методы теории вероятностей, математической статистики, системного анализа, исследования операции и другие методы, позволяющие выявить вероятность возникновения случайностей (случайных факторов) и определить их влияние на результат. В условиях неопределенности из-за отсутствия достаточно надежных данных практически нельзя воспользоваться математическим методом и поэтому рекомендуется пользоваться эвристическими методами (см. главу 3).

В организации принимается множество решений в условиях неопределенности и риска. Большое значение при этом имеют индивидуальные особенности руководителя. Руководитель-оптимист стремится выбрать вариант, который дает лучший результат, несмотря на то, что при неблагоприятных обстоятельствах это может вызвать большие потери. Руководитель-пессимист стремится избегать какого-либо риска и выбирает тот вариант, при котором в неблагоприятно сложившейся обстановке потери были бы минимальны. В теории первый вариант рассматривается как теорема о максимаксе, второй – как теорема о минимаксе. Теорема о минимаксе формулируется так: " Выбирайте ту стратегию, при которой вероятность больших потерь минимальна".