Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Основним завданнями консалтингу
|
|
3. Типологія управлінського консультування
4. Типи консультаційних організацій
Питання для самостійного вивчення:
1. Принципи управлінського консультування
Консультанти будують свою діяльність на певних принципах, які слід враховувати, консультуючи організацію:
1) научність – неприпустимо здійснювати процес консультування, спираючись тільки на досвід, який далеко не завжди відповідає положенням управлінської науки та теорії УК; консультант може спиратися на наукову істину, що доповнена особистим досвідом, а результати консультування самі покажуть наукову істинність або хибність його рекомендацій;
2) гнучкість – багатогранність інструментів УК, здійснення постійного мониторинга дозволяють швидко змінювати схему консультування, обумовлюють широкий діапазон застосування УК в різних системах управління і в різномонітних конкретних ситуаціях;
3) прогресивність – означає динамічність управлінських систем у відповідності до постійного ускладення змісту і форм господарської діяльності та зміною правових норм, вимагаючих перманентного розвитку і удосконалення теорії і практики УК;
4) спадковість (преемственность) - постійно розвиваючись та удосконалюючись УК зберігає найбільш ефективні прийоми та методи консультантів різних поколінь і вносить новації, що зростають на ґрунті нового досвіду та традицій;
5) зберігання системи – вплив консультанта на клієнтну організацію в процесі консультування до етапа освоєння результатів УК не повинно порушувати якісних параметрів та режима функціонування організації;
6) зміна системи – реалізація результатів УК в клієнтній організації на етапі освоєння результатів консультування повинна значно змінити її якісні параметри та режим функціонування;
7) конкретність – ефект консультування обумовлюється в більшості своєчасністю його проведення та відповідності умовам середи господарювання; щоб відповідати вимогам практики, УК повинно чітко і конкретно прогнозувати господарську ситуацію, в якій будуть здійснені рекомендації консультантів, і ступінь її зміни;
8) гласність – практична реалізація рекомендацій консультантів в більшості залежить від відношення до них трудових колективів, тому робота консультантів на всіх етапах УК повинна бути на виду, а члени колектива повинні приймати безпосередню участь в розробці та освоєні інновацій;
9) компетентність – рішення по проведенню управлінського консультування клієнтної організації приймаються тільки при наявності компетентних консультантів-професіоналів по конкретним проблемам організації;
10) динамічність – процес консультування повинен вносити в життєдіяльність клієнтної організації необхідну динаміку, яка зберігається в ній і після завершення консультування;
11) наукова перспектива – в процесі УК можливе з’явлення нових наукових ідей, тому консультанти не тільки реалізують нові знання в господарській діяльності, але й визначають перспективні спрямування розвитку теорії УК;
12) креативність – для УК неприйнятні раз і назавжди встановлені правила, заходи, методи; консультаційний процес потребує постійної творчості, пошуку нестандартних рішень і нестандартних підходів; в різних управлінських ситуаціях, особливо в таких, що здаються тупіковими, консультанти використовують унікальні, винайдені ними методи та заходи;
13) ефективність – умови діяльності консультантів по управлінню такови, що вони постійно шукають шляхи підвищення ефективності УК, тому що замовник постійно тримає руку “на пульсі” й оцнює якість послуги; стимулом до підвищення ефективності УК служить існуюча ієрархія консультантів, збудована у відповідності до кваліфікації та відповідною оплатою.
2. Основним завданнями консалтингу є такі:
- надання інформації клієнту:
- проведення діагностики проблем, що турбують клієнта;
- розробка рекомендацій, що ґрунтуються на професійному діагнозі стану бізнесу;
- надання допомоги в реалізації рекомендацій;
- створення атмосфери одностайності та обов’язковості стосовно прийтятого керівником рішення;
- сприяння підвищенню кваліфікації клієнта;
- суттєве поліпшення ефективності роботи організації.
Наведемо стислу розшифровку деяких із зазначених завдань.
Надання інформації клієнту
Однією з найважливіших потреб підприємця є потреба в актуальній та надійній інформації. Величезний обсяг і різноманітність інформації часто роблять цю проблему “непідйомною” для майже завжди перевантаженого бізнесмена. Тому її вирішення буде доцільніше передати консультантам, які спроможні не тільки відслідковувати нові “хвилі” в інформаційному просторі, але й надавати споживачеві інформацію в належній формі. На таку форму класифікації інформації існує дуже великий попит (табл. 3)
Таблиця 3. Структура необхідної бізнес-інформації
| Загальна ринкова інформація | Інформація про споживачів | Інформація про конкурентів | Інформація про постачальників | Інформація щодо державного регулювання |
| - Перспективи розвитку галузі - Становище на ринку кредитів - Демографічна і соціологічна інформація тощо - Стан фондового ринку | - Визначення головних споживачів - Перспективи їхнього розвитку - Визначення кола осіб, які мають вплив при прийнятті рішень - Виявлення потенційних споживачів | - Перспективи розвитку виробничих фондів - Зусилля щодо підвищення кваліфікації персоналу - Заходи щодо підвищення мотивації персоналу - Політика у сфері ціноутво-рення тощо | - Перспективи розвитку ринку техніки та обладнання - Нове на ринку сучасних технологій - Новини ринку сировини, палива тощо | - Зміни в оподаткуванні - Нове у бухгалтерському обліку та звітності - Зміни в митному законодавстві тощо |
Проведення діагностики проблем, що турбують клієнта
Уся складність бізнес-діагностики полягає в тому, що дуже часто справжня проблема є прихованою серед багатьох симптонів та інших проблем. Тому треба мати певні навички і досвід для їхнього вірного визначення та класифікування. Але насамперед важливо мати чітке уявлення про існуючі розбіжності між симптомами і проблемами.
Симптоми – це є ознаки, показники наявності проблеми. Вони як індикатори висвітлюють не саму проблему, а лише ї присутність. Наприклад, падіння товарообігу компанії, скарги покупців, незадоволеність працівників тощо.
Проблеми – це є вже глибинні слабкості компанії: низька якість її товарів, незадовільне сервісне обслуговування тощо. Необхідно також визначити певну ієрархію проблем, щоби прозирнути до самої суті.
Для проведення ефективної діагностики доцільно використовувати такі засоби (табл. 4):
- аналіз документації організації;
- анкетування та опитування працівників;
- інерв’ювання менеджерів.
Таблиця 4. Основні методи ефективної діагностики бізнеу
| Аналіз документації організації | Анкетування та опитування працівників | Інерв’ювання менеджерів |
| - Вивчення планової та звітної документації - Аналіз внутрішніх нормативів і стандартів - Аналіз скарг споживачів тощо | - Оціночне опитування з метою виявлення ставлення до існуючої системи управління - Опитування з метою виявлення цікавих ініціатив і пропозицій тощо | - Фронтальне інтерв’ювання з метою вівчення загального стану системи управління - Тематичне інерв’ювання з метою поглибленого аналізу стану справ |
Розробка рекомендацій, що ґрунтуються на професійному діагнозі стану бізнесу
Проведена діагностика надає достатній матеріал для аналізу проблем, що турбують клієнта, але фактично є лише підготовчою роботою для формування ефективних рекомендацій щодо вирішення цих проблем. При цьому справжнє мистецтво бізнес-консультанта полягає у вмінні відібрати з багатьох альтернативних варіантів найоптимальніший і запропонувати його для вирішення проблем.
Найчастіше рекомандації виступають у розробці програми конкретних дій з вирішення тієї чи іншої проблеми. Прикладом такого документа може бути антикризова програма (тут вона представлена в найзагальнішому вигляді (табл. 5)).
Таблиця 5. Антикризова програма підприємства
| Зміст діяльності | Термін виконання | Відпові-дальні | Ресурси |
| Розробка оновленої загальної стратегії підприємства | |||
| Формування ефективної маркетингової стратегії | |||
| Стратегія оновлення продукції підприємства | |||
| Розробка сучасної кадрової стратегії | |||
| Вдосконалення фінансової стратегії підприємства |
Надання допомоги в реалізації рекомендацій
Принциповим моментом у консалтинговій діяльності є те, що після розробки рекомендацій слідує етап впровадження. Більш того, на практиці розробка рекомендацій та їх впровадження здійснюється майже одночасно. Тобто використовується така багатоітераційна технологія: всі пропозиції проходять апробацію, до них вносяться поправки, вони стають конкретнішими. Потім – знову фаза перевірки практикою з наступним корегуванням рекомендацій.
У реальному консалтингу часто використовується певний алгоритм розробки та впровадження рекомендацій (див. рис. 1).
| Загальна модель рекомендацій |  
| Первинна апробація |
| Пілотний проект програми |  
| Апробація в 2-3 віддлах або службах |
| Проект загальної програми |  
| Апробація в основних відділах або службах |
| Затвердження програми |  
| Повномасштабне впровадження програми |
Рис. 1. Розробка та впровадження рекомендацій
Сприяння підвищенню кваліфікації клієнта
Це є ще однією характерною рисою і відзнакою консалтингу. На практиці розробка рекомендацій та їх впровадження відбуваються паралельно з проведенням тренінгів, семінарів, нарад з керівництвом, менеджерами, виконавцями. Адже біез цієї освітньої підтримки сам процес вирішення проблеми підприємства суттєво гальмується і ускладнюється.
Програма тренінгового ціклу формується залежно від проблем, які розв’язуються. Але при вирішенні проблем малих підприємств, що створені нещодавно або ще тільки створюються, пропонується навчальний план, який використовується протягом багатьох років і довів свою ефективність.
У тренингів багато переваг, але варто вказати одну – крім безпосереднього підвищення кваліфікації підприємців, вони в поальшому дають їм змогу самостійно організовувати навчання своїх підлеглих за аналогічною технологією (табл. 6).
Таблиця 6. Навчальний план тренінгового циклу “Сприяння розвитку малого бізнесу” (приклад)
| Назва тренінгу | Кількість годин |
| Правові аспекти соціальної роботи | |
| Маркетингові аспекти діяльності соціальної служби | |
| Проблеми створення команди та мотивації персоналу | |
| Бізнес-планування в організації | |
| Цикл формування портфеля замовлень | |
| Разом |
У діяльності консалтингових фірм важливе місце посідають такі напрямки, як видання актуальних методичних та довідникових матеріалів, сприяння участі малих та середніх підприємств у міжнародних проектах і тендерах, а також допомога в отриманні кредитів та грантів.
Таким чином, консалтингові компанії відіграють важливу роль у розвитку бізнесу заголом. Але все більшого значення набувє консалтингова допомога для малого підприємництва. Фірми, де є відносно невеликий штат працівників і менеджерів, не можуть мати потужних маркетингових відділів, кадрових служб та службу аудиту, відділів розвитку та дослідження тощо. Природно, що у такому разі вони особливо потребують допомоги з боку професійних зовнішніх консультантів. Такі послуги можуть надаватися в розробці системи маркетингового планування, формуванні сучасної моделі мотивації персоналу, при створенні антикризових програм тощо. Але основне призначення консалтингу для малого та середнього підприємництва – допомогти керівникам уникнути типових помилок в управлінні, що має забезпечити завчасне запобігання невиправданих витрат і збитків, що, як правило, в декілька разів перевищують оплату послуг консультантів. Так, наприклад, штрафні санкції для більшості господарюючих суб’єктів у 5-10 разів більше, ніж вартість аудиторської перевірки.
3. Типологія управлінського консультування
Оцінюючи співвідношення видів УК в господарській практиці, можна спостерігати тенденції їх змін в динаміці, що дозволить вносити відповідні корективи в розвиток консультаційної діяльності. Типологія консультування наведена в таблиці 2.
Таблиця 2.Типологія управлінського консультування
| Ознаки УК | Типи УК |
| За результатами на виході | Продуктове (консультування проекта) Забезпечуюче (консультування процеса) |
| За радикальністю | “Революційне” (принципіально нові технології, методи управління) “Косметичні” (поліпшення, доповнення) “Повсякденний” (елементи “революційного” та “косметичного”) |
| За цілями | Цільове Багатоцільове |
| За видами вирішуємих задач | Оперативне Стратегічне |
| За механізмом реалізації | Об’єктне (на одному об’єкті) Поліоб’єктне (безліч об’єктів) Унікальне Стандартне |
| За результативністю | Завершене Етапне |
| За місцем застосування | Внутрифірменне Зовнішнє |
| За тривалістю впливу на об’єкт | Короткострокове Середньострокове Довгострокове |
| За прикладними функціями | Науково-дослідне Практичне |
| За ступенем впливу | Шокове Повзуче |
| За кількістю об’єктів | Індивідуальне (інтимне) Колективне |
| За рівнями та сферами управління | Фірм енне Галузеве Муніципальне Державне |
| За маштабами організації | Мікроконсультування (бригада, ділянка, цех, завод) Макроконсультування (концерн, консорціум, асоціація, територія, регіон, республіка) |
| За методами навчання | Активне Рутинне Взаємонавчаюче |
| За видами управлінської діяльності | Науково-технічне Соціально-економічне Правове |
| За методом самооцінки керівником | Рефлексивне Критичне |
Запропонована типологія управлінського консультування значно розширює список типів консультаційної діяльності:
· консультування проекта – консультант сам аналізує, ставить діагноз, розроблює та пропонує проект вирішення проблеми;
· консультування процеса – консультант організовує групову роботу співробітників клієнтської організації для пошуку потрібного рішення проблеми, використовуючи активні методи навчаня; він також може приймати участь в розробці рекомендацій;
· консультування через рефлексію – консультант, провівши аналіз та поставивши діагноз “захворювання” підприємства, надає керівнику картину його власної діяльності, потім, використовуючи спеціальні заходи, допомагає керівникові як би вийти за межі цієї діяльності і спостерігати за нею з боку (це озволяє побачити й усвідомити власні помилки, а значить, і скоригувати їх з урахуванням побаченого);
· консультування шляхом взаємонавчання – консультант за спеціальною програмою організує безпосередній обмін навиками та досягненнями між керівниками (Міжнародна асоціація керівників підприємств та інші асоціаціїта суспільні організації);
· навчальне консультування – консультант в аудиторній обстановці демонструє спеціалістам-управлінцям пророблені шляхи та засоби вирішення різноманітних нетрівіальних задач (він може проводити додаткові навчальні заняття);
· експертне консультування – в якості консультантів виступають вузькі спеціалісти (юристи, соціологи і т.д.), а клієнт надає їм інформацію, контролює їх діяльність, засвоює рекомендації й приймає відповідне управлінське рішення.
В певних проектах або на їх різних стадіях можуть застосовуватися комбінації всіх перерахованих видів консультування, і тоді воно становиться експертно-процесним, процесно-навчаючим, експертно-навчаючим тощо.
4. Типи консультаційних організацій
Причина існування багатьох типів консультаційних організацій заключається в різноманітності:
Ø клієнтів та ринків,
Ø надаваємих технічних послуг,
Ø застосовуємих доходів та
Ø осіб, що берутьучасть.
Типи консультаційних організацій:
1. Крупні багатофункціональні консультаційні фірми.
2. Служби консультації керівництва великих бухгалтерських фірм.
3. Малі та середні консультаційні фірми.
4. Організації, що надають спеціальні технічні послуги.
5. Консультаційні підрозділи в управлінській установі.
6. Консультанти одинаки.
7. Консультуючий професорсько-педагогічний склад.
8. Нетрадиційні джерела послуг по консультуванню.
1. Крупні багатофункціональні консультаційні фірми. Фірма в якій працює декілько сотен професіоналів, може вважатися крупною. Більшість таких фірм – багатофункціональні, що мають філіали в 20 і більш країнах. Їх розміри дозволяють мати справу з самими різними клієнтами й найскладнішими проблемами; їх іноді називають “фірми по управлінському консультуванню з повним набором послуг”. Вони переважно обслуговують крупних клієнтів і намагаються демонструвати особливі уміння, які відрізняють їх від інших фірм, наприклад володіння особим досвідом в певній галузі або наявність відділів, що спеціалізуються за галузями.
2. Служби консультації керівництва великих бухгалтерських фірм. Такі служби, створені як підрозділи крупних бухгалтерських фірм, дуже схожі на крупні багатофункціональні консультаційні фірми за розміром, рівню й широті спеціальних знань. Їх підпорядковане положення дає перевагу у відношенні як до спеціальних знань, так і отриманні замовлень, деякі з них підкреслюють, що хочуть виконувати не любі замовлення, а лише ті, “які можна очікувати від професіональної бухгалтерської фірми, щокористується високою репутацією”.
3. Малі та середні консультаційні фірми. Ця група охоплює різні організації, в яких працюють від декількох консультантів до 50-100. Частіше вони займаються:
- загальним управлінським консультуванням малих та середніх фірм обмеженої географічної області;
- спеціальним управлінським консультуванням в одній або декількох технічних областях, таких як корпоративна стратегія, управління кадрами, оцінка складності роботи, системи управління виробничим процесом, маркетинг, управління збутом, управління офісом і т.д.;
- строго спеціалізованою діяльністю в одній або декількох галузях промисловості або сфери послуг, наприклад в міському транспорті, друкарській справі, страхуванні.
4. Організації, що надають спеціальні технічні послуги. Ряд організацій, звичайно створених спеціалістами в області математики, електронно-обчислювальної техніки, дослідження операцій та економіки, пропонують спеціальні стратегічні послуги в тих областіх, як моделювання, стратегічні дослідження, прогнозування споживчого попиту, аналіз і проектування систем, автоматизація заводів та офісів тощо.
5. Консультаційні підрозділи в управлінській установі. Для того, щоб зв’язати місцеві служби по управлінському консультуванню, зв’язати викладачів та інструкторів по проблемам управління з практичним світом, ряд інститутів і центрів по вивченню проблем управління та підвищенню ефективності створили консультаційні служби в приватних та державних установах.
6. Консультанти одинаки. Недивлячись на конкуренцію та агресивний маркетинг з боку більш крупнихорганізацій зацікавленість до роботи з незалежним консультантом зберігається. Це можуть бути універсали, які підкреслюють свій широкий досвід в області управління, вирішення проблем та біхевіоризма, або спеціалісти, що працюють в узькій технічній області. Їх сила – високоіндивідуальний та гнучкий підхід, який складніше застосовувати більш крупній консультаційній фірмі. Більшість з них консультують малі підприємства, але навіть крупні організації іноді звертаються до одиночних консультантів з приводу невеликих завдань в певній функціональній області або за конкретним предметом.
7. Консультуючий професорсько-педагогічний склад. В той час як одиночний консультант зароблює собі на життя консультуванням, є професора – спеціалісти в області управління, лектори, інструктори та наукові робітники, основне заняття яких не консультування, але вони ним займаються, причому довольно регулярно. Вони можуть братися за виконання тривалих проектів і звільнятися для цього від основної роботи на декілька місяців або прямо на місці надавати поради з управління, які важливі, але не потребують багато часу.
8. Нетрадиційні джерела послуг по консультуванню. В останні роки з’явилась нова група осіб, що надають послуги з управлінського консультування. Ця група вельми неоднарідна, але володіє однією загальною характеристикою: консультування не є її первоначальною та основної функцією, а розглядається як вигодне доповнення до інших продуктів та послуг. В цю групу в числі прочих входять:
F постачальники та продавці комп’ютерів та засобів зв’язку;
F фірми, що постачають програмне забезпечення;
F комерційні та інвестиційні банки, маклери, страхові та інші компанії в фінансовому секторі;
F постачальники обладнання та проектів “під ключ” в області енергетики, транспорту, водопостачання, зрошення та інших комунальних служб;
F багато інших організацій, які перетворили свої внутрішні групи з управлінських послуг в зовнішні консультаційні служби.