![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Цели и задачи КМС
На современном этапе развития рыночной экономики традиционное производственно-сбытовое мышление руководителей организаций переориентируется на удовлетворение желаний и потребностей клиентов. Целевой задачей контроллинга маркетинга и сбыта (КМС) является информационная поддержка менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов. Контроллер в области маркетинга и сбыта участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью предприятия: идет ли речь об изменении сбытовой политики, или о выходе на новые рынки, либо о расширении ассортимента продукции и услуг и т.д. Традиционно выделяют четыре основные сферы деятельности и политики маркетинга, более известные в литературе под названием маркетинг-микс: · политика в отношении продукта; · сбытовая политика; · ценовая политика; · коммуникационная политика. Поскольку контроллинг в большей степени оперирует с количественными показателями и критериями, те области маркетинговой активности, которые нельзя или затруднительно выразить количественными параметрами, не могут иметь информационную поддержку в процессе подготовки и принятия управленческих решений. Если нет возможности планирования, учета, а соответственно и контроля маркетинговых мероприятий, то контроллинг теряет свою актуальность. Следует особо подчеркнуть, что сами маркетингово-сбытовые мероприятия предприятия на рынке не являются предметом контроллинга. В сферу интересов КМС входит планирование, учет и контроль результатов маркетинговых и сбытовых мероприятий, но не путь и методы реализации. Для контроллинга мероприятия по маркетингу и сбыту представляют собой «черный ящик», на входе и выходе которого − количественные параметры, получаемые из системы финансового и управленческого учета. Чаще всего такими параметрами являются издержки, цены, объемы выпуска, продаж, поступлений и выплат. В теории и на практике различают задачи стратегического и оперативного КМС. Стратегический КМС, включающий в себя стратегическое планирование и контроль, предусматривает: · анализ стратегического портфолио (матрица «продукт-рынок»); · методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта и каналов сбыта; · координацию стратегических планов. · Оперативный КМС предусматривает решение ряда задач. 1. Формирование и контроль ценовой политики: • планирование цены и изменения цен отдельных продуктов или их групп для существующей программы сбыта; • планирование мероприятий по дифференцированию цен для различных групп клиентов. 2. Формирование и контроль сбытовой политики: • анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта; • подготовка информации относительно количества продаж и оборота по менеджерам, отвечающим за продажи; • анализ и оценка выгодности клиентов, продуктов, групп продуктов, регионов по величине маржинальной прибыли; • анализ и оценка эффективности запланированных мероприятий по сбыту; • экономическое консультирование менеджеров подразделения маркетинга. 3. Формирование и контроль коммуникационной политики: • анализ динамики собственных коммуникационных издержек; • анализ распределения коммуникационных издержек на плановые единицы (продукты, подразделения, сегменты рынка и т.п.); • сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам; • проведение анализа при выборе рекламных агентств по критерию отдача/затраты; • проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж. Как уже отмечалось выше, контроллинг осуществляет информационную и методическую поддержку менеджмента, что позволяет поднять эффективность управления предприятия по установленным целям. В процессе взаимодействия контроллеров и менеджеров по маркетингу и сбыту достаточно важным представляется разграничение их сфер компетентности. В табл. 9.1 представлен пример участия контроллера в решении задач маркетинга. Таблица 9.1
|