Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Зробіть висновок.
|
|
Приклад.
СП «Фокус», що займає на ринку фотопослуг стійкі позиції, була визначена наступна місія: виробництво високоякісних фотовиробів з метою максимального задоволення потреб покупців і одержання максимального прибутку інвесторами та акціонерами.
Розглянемо сильні і слабкі сторони для СП «Фокус». Потім, враховуючи, дані ситуаційного аналізу - SWOT-аналізу, розробимо сценарій розвитку підприємства.
| Можливості 1. Концентрація власності на ринку фотопослуг. 2. Цифрова фотографія представляє нову технологію обробки зображення. 3. Велика кількість покупців із середнім рівнем доходів. 4. Орієнтація клієнтів на високу якість і якісний продукт. 5. Стиль життя, що передбачає фіксування важливих дій на фотографіях. | Погрози 1. Митно-тарифна політика України. 2. Розвинене конкурентне середовище. 3. Відеоринок складає конкуренцію ринкових фототоварів і фотопослуг. 4. Приреченість фотобізнесу з плівками і хімікаліями. | |
| Сильні сторони 1. Утворене, динамічне, гнучке регіональне керівництво. 2. Гнучка цінова політика. 3. Репутація підприємства. 4. Розширений сервіс (упаковка фотоплівки і фотографій, запис на диски) | Поле «СІМ» (сила і можливості) Отримання максимальної віддачі від використання можливостей | Поле «СІП» (сила і погрози) Боротьба з небезпеками за рахунок використання внутрішніх резервів |
| Слабкі сторони 1.Старое обладнання, великі обсяги відходів. 2. Недостатні виробничі приміщення. | Поле «СЛМ» (слабкість і можливості) Використання можливостей для подолання недоліків | Поле «СЛП» (слабкість і погрози) Зміцнення потенціалу для подолання зовнішніх небезпек |
При виробленні стратегії основну увагу потрібно приділити полю " СІМ" (сила і можливості), так як воно дає можливість для розвитку. Зіставлення на поле " СІМ" можливості виходу на нові ринки з сильними сторонами підприємства створює сприятливі умови, перш за все щодо перспективних, з розробленим брендом продуктів.
На полі «СІП» (сила і погрози), загрози посилення конкурентного тиску стосуються, перш за все, фотопослуг. З урахуванням сильних сторін СП «Фокус» (гнучка цінова політика, репутація, упаковки фотоплівки і фотографій) маркетингову стратегію для даних продуктів можна визначити як оборонну, так як необхідно враховувати також чинники, що потрапили на поле «СЛП» (слабкість і погроза).
Оборонна стратегія сформульована на основі результатів маркетингових досліджень у виді стратегій позиціювання основних продуктів СП «Фокус» (фотографії, проявлення плівок).
На поле " СЛМ" (слабкість і можливість) дана комбінація факторів дозволяє за рахунок можливості, що з'явилася, (розширення виробничих потужностей унаслідок виходу на нові ринки) усунути слабкі сторони організації (старе обладнання, великі обсяги відходів).
Унаслідок вертикальної інтеграції можна також послабити вплив слабких сторін організації (тісні виробничі приміщення, відсутність єдиного складу готової продукції, додаткові транспортні витрати, більш низька прибутковість через високі витрати).
У SWOT-аналізі необхідно не тільки розкрити погрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з погляду того, наскільки важливим для підприємства є.урахування у стратегії своєї поведінки кожної з виявлених погроз і можливостей. Для такої оцінки застосовується метод позиціювання кожної конкретної можливості на матриці можливостей. Матриця можливостей для СП «Фокус» представлена в таблиці 3.3.
Матриця можливостей для СП «Фокус»
Таблица 2.
| Сильний вплив С | Помірний вплив П | Малий вплив М | |
| Висока імовірність В | ВС Вихід на нові ринки або сегменти ринку за рахунок брендової продукції | ВП Вертикальна інтеграція | ВМ |
| Середня імовірність С | СС Відновлення і закупівля технологій | СП | СМ |
| Низька імовірність Н | НС | НП | НМ |
Як видно, усі три можливості підприємства мають для нього велике значення і їх треба обов'язково використовувати.
Схожа матриця складається для оцінки погроз (таблиця 3.4). По стовпцях відкладаються можливі наслідки для підприємства, до яких може привести реалізація погрози. По рядках відкладається імовірність того, що погроза буде реалізована.
Матриця оцінки погроз для СП «Фокус»
Табл. 3
| Руйнування | Критичний стан | Важкий стан | " Легкі забиті місця" | |
| Висока імовірність | Зростаючий конкурентний тиск | Можливість появи нових конкурентів | ||
| Середня імовірність | Зростаючий вплив ціни у покупців і постачальників |
Як видно з аналізу, зростаючий конкурентний тиск має високу імовірність і може стати критичним для підприємства або спровокувати досить важке положення. Процес визначення стратегії і побудови сценаріїв припускає співвіднесення їх з цілями і місією організації.
Задача SWOT-аналізу полягає в тому, щоб надати фахівцю всю необхідну інформацію для визначення можливих стратегій і їх комбінацій. Подальша дія повинна полягати в стисненні обсягу інформації. Інакше можна розробити дуже громіздкі й важкоздійснювані рекомендації, що будуть суперечити одна одній.
Необхідно сфокусувати увагу на основних стратегічних альтернативах. Вони виникають з результатів самого аналізу і повинні бути класифіковані за напрямками. Також слід враховувати, що аналіз засновано на даних, що відображають минулий та теперішній стан.
Список використаної літератури
1. Данько Т.П. Управление маркетингом (методический аспект). Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М - НОРМА, 1997. - 280 с.
2. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1990. - 736 с.
3. Мирзоев Р.Г. Методология эффективности в менеджменте и маркетинге. Учебное пособие. - СПб, 1997.
4. Современный маркетинг / Под ред. В.Е. Хруцкого. - М.: Финансы и статистика, 1991. - 256 с.
5. Яроміч С.А. Практикум з менеджменту. Учбово-ділові ситуації, завдання та питання. – Одеса: ОДЕУ, 2000. – 144 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент 4-е издание. Учебник. – М.: Экономистъ, 2006.-669 с.