Система агромаркетинговой информации

Эффективность управления агромаркетингом, качество принимаемых управленческих решений в области агробизнеса в значительной степени зависят от четкого функционирования системы маркетинговой информации. Для лучшего понимания сути рассматриваемой проблемы целесообразно обратиться к ее истории.

Экономически развитые страны США, Япония, ФРГ, Великобритания и др.) к середине 80-х гг. в основном завершили переход от индустриальной к информационной эре в развитии производственной и социальной структуры общества.

Основными приоритетами индустриальной эры были развитие отраслей материального производства, ориентация на рынки большей емкости и изделия массового спроса.

Информационная эра характеризуется преимущественным ростом сферы услуг, и в первую очередь отраслей, занятых непосредственно обслуживанием потребителей, переработкой информации, предоставлением различных посреднических услуг. Ориентация на массовый спрос становится неэффективной. Фирмы, стремящиеся выжить в этих условиях, должны все в большей степени учитывать индивидуальные потребности покупателей. Массовые рынки уступают место множеству рынков с небольшой емкостью и различными требованиями к товару. Для их обеспечения фирмы должны обладать гибким производством, иметь высокоразвитую маркетинговую службу, позволяющую работать на один или несколько сегментов рынка, найти свою рыночную «нишу».

Для того чтобы успешно конкурировать на современном рынке, уже недостаточно ориентироваться на сегодняшние потребности покупателей. Необходимо знать, что они будут предпочитать завтра.

Предприятие сельского хозяйства должно заниматься сбором агромаркетинговой информации для того, чтобы объективно оценивать ситуацию во внешней маркетинговой среде, производить анализ собственной деятельности, снижать финансовые риски, находить наиболее выгодные рынки, определять отношение к себе потребителей, координировать деятельность своих подразделений, получать конкурентные преимущества и т.д. Перечень можно продолжить, но даже самый беглый анализ приведенных выше причин, определяющих ценность информации, позволяет сделать вывод о ее колоссальном объеме, разноплановости и сложности. Принятие правильных решений зависит от выбора именно необходимой и полезной информации, от качественного уровня ее анализа. В итоге все это определяет необходимость разработки особой системы агромаркетинговой информации (САМИ). Она представляет собой совокупность приемов и методов систематического, планомерного сбора, анализа и передачи информации, используемой в процессе принятия решений в области агромаркетинга.

САМИ можно определить также как совокупность процедур и методов, разработанных для создания, анализа и распространения информации для опережающих маркетинговых решений на регулярной основе.

Существует множество подходов к определению структуры САМИ. Один из них связан с типом решения, для принятия которого нужна маркетинговая информация. Исходя из этого, данную систему подразделяют на три подсистемы:

ü управляющих решений – включает информацию оперативного порядка о текущей ситуации в агромаркетинговой среде, ее задача – быстрое выявление возникающих проблем и тенденций;

ü плановых решений – обеспечивает руководство предприятия и службу агромаркетинга стратегической информацией, используемой в процессе планирования их деятельности.

ü решений по фундаментальным исследованиям – накапливает и анализирует информацию по конкретным проблемам (например, по взаимосвязи между объемом затрат на рекламу и объемом продаж).

В составе САМИ можно выделить также следующие подсистемы:

ü выборочно-распределительную – призвана обеспечить непрерывный поток информации о состоянии маркетинговой среды и ее элементах (данные о деятельности предприятия, его конкурентов и т.д.);

ü ретроспективно-поисковую – обеспечивает поиск информации по конкретным проблемам, интересующим управляющих маркетингом (например, данные о динамике реализации одного из товаров, анализ причин изменения объема продаж и т.п.);

ü незапланированной информации – предоставляет информацию, которая является полезной для сельскохозяйственного предприятия, однако ее получение не носит запланированный характер (например, статья в журнале о методах работы конкурентов).

Более логичной и практически значимой представляется структура системы агромаркетинговой информации (САМИ), показанная на рис. 17.5. Здесь выделены системы внутренней отчетности, сбора текущей агромаркетинговой информации, агромаркетинговых исследований и анализа агромаркетинговой информации.

Рис. 17.5. Структура системы агромаркетинговой информации

Имеет смысл более подробно рассмотреть каждую из названных систем САМИ.

Система внутренней отчетности призвана обеспечивать управляющих агромаркетингом данными о деятельности самого сельскохозяйственного предприятия, его подразделений и отдельных работников. С этой целью осуществляются сбор и анализ информации о показателях текущего оборота, объемах затрат и получаемых доходов, движении денежной наличности и финансовых средств на счетах, объемах товарных запасов, ценах на продукцию предприятия и т.д. Как правило, данная информация носит оперативный характер и используется в качестве основы для принятия управленческих решений тактического плана (например, завоз сырья конкретного вида в связи со снижением его запасов и т.п.).

Эффективный агромаркетинг невозможен в условиях информационного вакуума. Для принятия оптимальных решений и покупатели, и продавцы должны быть хорошо проинформированы относительно текущих и вероятных будущих цен, сортов и стандартов, производимого и потребляемого на сегодняшний день и в будущем объема продуктов. Им необходимо знать, что в нужное время будут обеспечены адекватные средства хранения и транспортировки, что существуют нужные сорта и стандарты продуктов, что рынок достаточно исследован и имеются соответствующие каналы сбыта. Эти задачи, которые иногда называют «маркетинговой разведкой», выполняет информационная служба маркетинга; здесь и нужна хорошо развитая система внутренней отчетности.

Система сбора текущей агромаркетинговой информации представляет собой комплекс источников, приемов и средств получения текущей информации о ситуации во внешней маркетинговой среде. Объектами внимания в данном случае выступают клиентурные рынки, конкуренты, поставщики, контактные аудитории, посредники, а также факторы макросреды агромаркетинга.

Основными источниками текущей информации об агромаркетинговой среде, и в первую очередь о клиентурных рынках, являются:

ü покупатели продукции предприятия;

ü продавцы и торговые агенты предприятия;

ü независимые торговые посредники, сотрудничающие с предприятием;

ü агромаркетинговые посредники, специализирующиеся на сборе и продаже коммерческой информации (например, получившие в последнее время широкое распространение коммерческие компьютерные базы данных, прежде всего в Интернете);

ü специальные отделы предприятий, занимающиеся сбором и анализом текущей маркетинговой информации;

ü специализированные журналы, справочники, информационные бюллетени;

ü представители контактных аудиторий: средства массовой информации, различные общественные формирования (общества защиты прав потребителей и др.).

Особый интерес для сельскохозяйственного предприятия представляет информация о его конкурентах. Своевременно полученные данные об их деятельности позволяют вовремя вносить изменения в собственную стратегию и тактику, разрабатывать систему контрмер по защите своих позиций на рынке.

К основным источникам информации о конкурентах относятся: анализ характеристик продукции и товаров, выпускаемых конкурентами; годовые отчеты деятельности фирм-конкурентов; собрания акционеров (если конкурент – акционерное общество); выставки товаров; торговые посредники конкурентов; реклама конкурентов; средства массовой информации (газеты, телевидение и др.); нынешние или бывшие сотрудники предприятий-конкурентов; специализированные издания; данные промышленного шпионажа и др.

Общее свойство обеих рассмотренных информационных систем заключается в том, что они призваны лишь собирать и систематизировать уже имеющуюся агромаркетинговую информацию. Однако данных, лежащих «на поверхности», зачастую не хватает для принятия многих стратегических управленческих решений (выход на новые рынки, разработка новых товаров и т.п.). В этом случае управляющие маркетингом вынуждены пользоваться услугами системы агромаркетинговых исследований.

Такие исследования могут быть систематизированы по объектам изучения и по целям, стоящим перед ними (рис. 17.6).

Процесс агромаркетингового исследования включает ряд последовательных действий, которые можно объединить в несколько этапов: определение проблемы (круга вопросов) и формирование целей исследования, предварительный анализ имеющейся информации, отбор источников информации, формирование плана агромаркетингового исследования, сбор информации, анализ собранной информации, подготовка отчета о полученных результатах.

Определение проблемы исследования – один из наиболее ответственных его этапов. Туманная, расплывчатая формулировка целей исследования может стать причиной того, что поставленные задачи не будут решены или будет собрана ненужная информация с большими потерями времени и средств.

Рис. 17.6. Классификация агромаркетинговых исследований

Схема процесса агромаркетингового исследования отражена на рис. 17.7.

Основные типы целей агромаркетингового исследования:

ü поисковые, предусматривающие сбор предварительной информации и выработку гипотезы;

ü описательные, предусматривающие описание определенного круга явлений;

ü экспериментальные, предусматривающие проверку определенной гипотезы (например, снижение цены товаров на 10% должно повысить их сбыт на 7% и т.п.).

Прежде чем приступать к дорогостоящим исследованиям, целесообразно проверить, не находится ли решение проблемы в уже существующих источниках, т.е. провести анализ вторичной формации. Под вторичной информацией в данном случае понимают данные, уже собранные ранее для целей, отличных от нынешних. Помимо относительной дешевизны эти данные, как правило, требуют меньше времени на поиск, чем проведение исследования. Кроме того, некоторые виды исследований требуют больших затрат и не под силу отдельным предприятиям.

Если анализ вторичной информации позволяет решить проблему, стоящую перед управляющими, исследование прекращается. Если же ее недостаточно, усилия направляются на получение первичной информации (собственно проведение исследования).

Первичная информация имеет следующие преимущества: заказчики исследования получают новую информацию; предприятие контролирует методические аспекты проведения исследования, гарантируя тем самым надежность данных; предприятие – заказчик исследовавший является владельцем получаемой информации, остающейся секретом для конкурентов; данные собираются в точном соответствии с поставленными целями исследования.

Основные недостатки процедуры получения первичной информации состоят в ее дороговизне значительных затратах времени на проведение исследования (иногда до нескольких месяцев).

В процессе сбора информации используют различные способы ее получения – наблюдение, интервьюирование, эксперимент, опрос и т.д.

Рис. 17.7. Схема процесса агромаркетингового исследования

В ходе наблюдения исследователь-эксперт накапливает необходимую информацию, беседуя с работниками предприятия и потребителями, а иногда и сам выступая в роли покупателя. При этом информация поступает непосредственно из первых рук. В то же время велика угроза субъективного толкования, особенно если эксперт является лицом заинтересованным (например, работником данного агропромышленного предприятия).

Целью интервьюирования является получение информации, характеризующей отношение потребителей продукции предприятия или избранных экспертов к определенной проблеме. При этом следует руководствоваться следующими принципами: направлять беседу на обсуждение тех аспектов реакции потребителя, которые имеют непосредственное отношение к исследуемой проблеме; стимулировать интервьюируемых к описанию любых аспектов их потребительской реакции, которые они считают важными; фиксировать во время интервью или сразу же после него как основные, так и побочные выводы; получать замечания потребителей по выводам, сделанным на основании интервью.

В процессе подготовки к данной работе целесообразно заранее составить вопросник, отражающий принципиальные моменты исследуемой проблемы. Это особенно важно при большом количестве интервьюируемых. Средствами регистрации могут служить простая протокольная запись или диктофон. Интервью может быть индивидуальным или групповым; в некоторых случаях возможен и опрос по телефону. Преимущество интервьюирования заключается в том, что исследователь глубже вникает в суть проблемы и контактирует с потребителем непосредственно, фиксируя также побочную информацию и имея возможность уточнить ответ.

Эксперимент, основан на моделировании и практическом воспроизведении определенной ситуации. Особенно целесообразно его проведение при исследовании причинно-следственных связей (например, как отразится на объеме продаж сети магазинов сельхозпредприятия внедрение определенной дополнительной услуги).

Анкетный опрос проводится с целью собрать достаточно полную информацию среди большой группы опрашиваемых (респондентов). При этом необходимо выделить категории лиц, располагающих необходимой информацией, определить проектные решения, на которые могут повлиять результаты ответов на вопросы анкеты, и виды информации, имеющие наиболее важное значение для принятия управленческих решений, собрать ответы на вопросы анкеты путем личного интервьюирования, по почте или иным способом.

Наиболее ответственным этапом здесь является разработка анкеты: ее вопросы должны быть просты и не допускать множественного толкования, а их количество сведено к минимуму. Иногда целесообразно составить пробную анкету и распространять ее среди ограниченного круга респондентов.

Необходимо также помнить, что далеко не все респонденты захотят ответить на вопросы анкеты и вернуть ее в заполненном виде. Исследователям нужно учитывать общую тенденцию неудовлетворенности опросами со стороны их участников. Анализ, проведенный в середине 80-х гг., показал, что обычно до 40% потенциальных участников отказываются принимать участие в исследованиях, объясняя это большими затратами времени, невниманием к опрашиваемым и т.д.

После того как информация собрана, проводятся ее анализ и систематизация. Для обработки собранных данных могут быть использованы статистические (группировки, индексы) и экономико-математические методы, в том числе с применением компьютеров и соответствующего программного обеспечения.

Завершающим этапом агромаркетингового исследования являются представление отчета о полученных результатах и разработка рекомендаций управляющим. Как правило, отчет представляется в письменном виде..При этом целесообразно избегать узкопрофессиональных терминов или в случае необходимости определять значение терминов. Отчет должен быть кратким и содержать основные выводы, касающиеся исследуемой проблемы. На основе приведенных выводов вырабатываются рекомендации управляющим агромаркетингом о целесообразности принятия тех или иных управленческих решений. Иногда даются варианты прогнозов развития исследуемых явлений.

Система агромаркетингового анализа представляет собой совокупность элементов САМИ, деятельность которых направлена на хранение, обработку и анализ агромаркетинговой информации. Цель ее функционирование – представление уже обработанной систематизированной информации управляющим агромаркетингом для непосредственного принятия решений.

Основные элементы данной системы: банки данных, статистических процедур, банк моделей и система поддержки агромаркетинговых решений.

Банк (база) данных представляет собой накопленную систематизированную информацию по определенной проблеме. Примером могут служить списки основных потребителей сельскохозяйственного предприятия с указанием их адресов и основных характеристик или информация о мировых ценах на зерно с 1975 по 1998 г. с ежемесячной фиксацией.

Для ведения баз данных могут быть использованы самые различные типы носителей – от всевозможных журналов и карточек до компьютерных носителей.

Банк статистических процедур – это совокупность методов статистической и математической обработки информации, позволяющая исследовать взаимосвязь различных данных и определить степень их статистической надежности.

Примерами таких процедур могут служить методы регрессионного, корреляционного, индексного, факторного анализа и т.п. С их помощью управляющий может оценить, в какой степени связаны показатели объемов продаж предприятия с уровнем затрат на рекламу или какие факторы в наибольшей степени оказали влияние (и с какой направленностью) на уровень реализации за конкретный промежуток времени. Совершенно очевидно, что при этом необходимо использовать информацию из банков данных.

В качестве носителей банка статистических процедур используется, как правило, программное обеспечение компьютеров.

Банк моделей представляет собой набор математических описаний конкретных агромаркетинговых систем, процессов и явлений.

Анализируя характер и степень воздействия конкретного фактора (например, объема предложения) на интересующий показатель (например, цену на продукцию сельского хозяйства), специалист, используя банк статистических процедур, может математически описать эту взаимосвязь. Исследуя влияние на уровень цены других факторов (как отдельно, так и в их взаимодействии), можно разработать модель оптимальной цены. Вводя в эту модель фактические данные, характеризующие основные факторы, можно устанавливать цену, уровень которой, с одной стороны, обеспечит максимальную прибыль, а с другой – позволит не снижать объем сбыта. Другие типичные примеры – модель разработки рекламного бюджета, модель выбора торгового посредника, модель выбора места расположения магазинов собственной торговой сети предприятия и т.д.

Комплексное применение банка моделей позволяет фирме сформировать систему поддержки принятия агромаркетинговых решений. Она дает возможность моделировать вполне конкретные агромаркетинговые ситуации. Тем самым становится весьма условной граница между системой агромаркетинговой информации и процессом принятия ответственного управленческого решения.

Система планирования агромаркетинга

В наиболее широком смысле планирование понимается как управленческий процесс определения целей и путей их достижения. Вопросы целеполагания самым непосредственным образом связаны с объективными характеристиками предприятия, его возможностями, факторами окружающей среды. От того, насколько обоснованно будут определены цели организации, в значительной мере зависит успешность ее деятельности, а в некоторых случаях – и само ее выживание.

Из понимания агромаркетинга как программно-целевого подхода к управлению предприятием вполне логично вытекает необходимость рассмотреть планирование маркетинга в общей системе планирования. Рассмотрим в наиболее общем виде основные элементы этой системы.

По длительности перспектив целеполагания и в зависимости от уровня субъектов различают стратегическое и текущее планирование.

Стратегическое планирование представляет собой систему глобальных, долгосрочных целей организации, а также процесс их выработки и разработку механизмов их достижения.

Как правило, оно является прерогативой руководства предприятия. Это инструмент, помогающий управляющим разработать систему целей по четырем основным направлениям управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация деятельности работников и подразделений предприятия, стратегическое предвидение.

Текущее планирование представляет собой систему краткосрочных целей, согласующихся со стратегическими целями и способствующих их достижению, а также процесс разработки тактики деятельности предприятия.

Стратегическое планирование и планирование маркетинга – единый процесс. Следует, однако, подчеркнуть приоритет первого, которое будучи понятием более широким, помимо прочих проблем, включает и определение главных маркетинговых целей. Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия всех управленческих решений в рамках предприятия. Маркетинг – лишь одна (хотя и координирующая, жизненно важная) из функций предприятия. Достижение маркетинговых целей позволяет решать общие стратегические задачи предприятия.

Формирование системы планирования дает возможность получить ряд преимуществ, стратегический план позволяет предприятию реализовать свою индивидуальность как в глазах собственных работников, так и с точки зрения окружающей среды. Достижение поставленных им целей объединяет всех работников и различные функциональные структуры предприятия, подчеркивает значимость их усилий. План координирует их деятельность, позволяет оптимально распределить ресурсы по видам деятельности.

Кроме того, стратегическое планирование делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам, позволяет заранее их предусмотреть и разработать стандартные наборы корректирующих мер. Четко разработанные и количественно определенные цели дают возможность обеспечить контроль за эффективностью предпринимательской деятельности.

Наконец, стратегические планы служат более четкому определению перспектив предприятия. Они содержат формулировку основных целей на длительный период времени, что не позволяет руководителям полностью увязнуть в решении только текущих проблем. Вместе с тем постоянные изменения во внешней среде требуют неизбежных корректировок плана, что определяет необходимость его гибкости и возможности модификаций.

Заслуживает внимания более подробное рассмотрение важнейших этапов стратегического планирования (рис. 17.8).

Основное предназначение предприятия, т.е. правильно сформулированная причина его существования, иногда называется его миссией (или генеральной целью). Все остальные цели играют подчиненную по отношению к ней роль.

Обычно миссия предприятия формулируется в его официальном программном заявлении, в котором отражены следующие моменты:

ü главная задача предприятия в основной сфере его деятельности;

ü рабочие принципы предприятия, определяемые внешней средой;

ü корпоративная культура предприятия.

Вопреки распространенному мнению, что главной целью деятельности коммерческого предприятия является получение прибыли, прибыль не может быть избрана в качестве миссии. Необходимо согласиться со специалистами, которые считают, что получение прибыли можно рассматривать только как чисто внутреннюю цель предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном итоге, если будет удовлетворять определенные потребности вне ее. Чтобы получить прибыль, предприятие должно найти свою цель во внешней среде.

Рис. 17.8. Схема процесса стратегического планирования

При определении сферы деятельности сельскохозяйственного предприятия в программном заявлении указание вида удовлетворяемых потребностей, а также клиентурного рынка представляется более предпочтительным, чем определение основных групп товаров, производимых предприятием, или используемых технологий.

Корпоративная культура включает в себя единую систему ценностей, норм и правил деятельности, которыми должны руководствоваться все работники предприятия. В эту систему входят следующие элементы:

ü четкое указание ориентации предприятия на долгосрочные перспективы;

ü значимые характеристики внутренней рабочей среды (субординация во взаимоотношениях руководителей и подчиненных, взаимоотношения между ними, требования к внешнему виду работников и т.д.);

ü степень централизации и децентрализации системы управления, важность творческого подхода к работе;

ü уровень неформальных контактов между сотрудниками;

ü выдвижение работников предприятия для заполнения вакансий на руководящие должности;

ü история и традиции предприятия.

Для достижения генеральной цели предприятия, реализации его миссии управляющие должны развернуть ее в систему подчиненных ей целей.

Система целей предприятия должна формировать у работников предприятия четкое представление об их роли в деятельности организации, способствовать четкому определению последовательности принимаемых решений различными управляющими, создать предпосылки для эффективной организации работы и контроля за ней.

Требования к целям, составляющим рассматриваемую систему:

ü конкретность и возможность количественного определения;

ü реальность и достижимость (установление нереальных целей ведет к сбою всей системы управления предприятием, что чревато крахом);

ü ранжированность по значимости – каждая из целей должна иметь свое место в иерархии; следует выделить, в частности, наиболее важные и «поддерживающие» цели;

ü ориентированность во времени (обычно на долго-, средне- и краткосрочные);

ü четкая формулировка и доведение до работников, от которых зависит их достижение.

После того как определена миссия предприятия и установлены ее цели, управляющие должны предложить основные пути их достижения. Выбор путей зависит от многочисленных факторов, действующих как на самом предприятии, так и вне него, поэтому необходим очередной этап стратегического планирования – ситуационный анализ: внешней среды (выявление внешних особенностей, рисков и возможностей); внутренней среды (изучение сильных и слабых сторон предприятия); стратегических альтернатив развития предприятия.

В ходе изучения внешней среды важно проанализировать, какие факторы в наибольшей степени влияют на успешность деятельности предприятия. При этом исследуется воздействие факторов как микросреды (поставщики, конкуренты, маркетинговые посредники, клиентурные рынки, контактные аудитории), так и макросреды (экономические, политические, научно-технические, демографические, природно-климатические и факторы культурного порядка).

Особенно пристальное внимание уделяется анализу рисков и возможностей. При этом риск понимается достаточно широко – как любое вероятное осложнение, которое может возникнуть в связи с определенными тенденциями или конкретными событиями, отрицательно воздействующими на деятельность предприятия и снижающими шансы на достижение намеченных целей.

Например, в качестве риска для предприятия сельского хозяйства, обслуживающего туристическую зону, может рассматриваться снижение притока туристов вследствие усиления политической напряженности в данном районе или вспышки эпидемии (или хотя бы слухов о ней). Риск может быть связан и с решением правительства об увеличении налогов на доходы сельхозпредприятий, и с выходом на клиентурный рынок мощного конкурента.

Под возможностью понимают стечение обстоятельств, которое окажет положительное влияние на работу предприятия. Примерами возможностей для указанного предприятия может служить решение о проведении поблизости крупного общественного мероприятия, способного привлечь новых клиентов, снятие ранее действовавших налоговых ограничений, уход с рынка основного конкурента и т.п.

Следующая стадия ситуационного анализа – оценка факторов внутренней среды предприятия. Этот процесс получил название «управленческое обследование». Чаще всего обследованию подвергаются пять функций: маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство (технологии), человеческие ресурсы, корпоративная культура и образ предприятия.

План обследования функций маркетинга обычно содержит следующие разделы:

ü доля предприятия на рынке и его конкурентоспособность;

ü ассортиментная политика и качество производимых товаров;

ü инновационная деятельность;

ü дополнительное, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

ü организация сбыта и каналы товародвижения;

ü реклама и продвижение товара;

ü прибыль.

Более развернутый план обследования используется при агромаркетинговой ревизии, которая преследует цели, близкие тем, что стоят на данном этапе ситуационного анализа.

После проведения управленческого обследования, выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия менеджеры могут правильно оценить те из них, которые требуют первоочередного внимания. На высшем уровне управления принимаются решения, каким образом можно использовать возможности и какие факторы противопоставить грозящим опасностям.

Проведя ситуационный анализ, руководство получает достаточно информации, чтобы приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Обычно они сводятся к трем: рост, сокращение или их сочетание.

Стратегия роста реализуется в постоянно возрастающем уровне целей предприятия сельского хозяйства по сравнению с ранее достигнутым. Различают следующие виды этой стратегии: ограниченный, интенсивный или диверсификационный рост.

Стратегия ограниченного роста характеризуется практикой установления целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Чаще всего она применяется в зрелых, сложившихся отраслях экономики (к которым относится и сельское хозяйство) со стабильной технологией. Обычно этой стратегии придерживаются предприятия, удовлетворенные своим положением.

Стратегия интенсивного роста применяется, когда руководство считает, что предприятие не до конца использовало возможности существующих клиентурных рынков и совершенствования товаров. Основными разновидностями здесь могут быть:

ü глубокое внедрение на рынок – увеличение сбыта существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга;

ü расширение границ рынка – выход на новые рынки с существующим товаром;

ü совершенствование товаров – создание новых и модернизация существующих товаров.

Интеграционный (внешний) рост заключается в поглощении других предприятий, слиянии с ними или их переходе под жесткий контроль. Выделяют следующие разновидности данной стратегии: регрессивная интеграция (объединение с поставщиками), прогрессивная (попытка получить во владение или поставить под жесткий контроль систему сбыта) и горизонтальная (поглощение конкурентов).

Широкий выход на новые рынки с новыми товарами составляет сущность стратегии диверсификационного роста. Гораздо реже используется стратегия сокращения; причиной может быть утрата позиций на рынке в связи с эффективной деятельностью конкурентов, долгосрочные неблагоприятные тенденции во внешней среде, переориентация на новые сферы деятельности, большая задолженность предприятия и др. Основные разновидности стратегии сокращения:

ü ликвидация – полная распродажа имущества предприятия;

ü «отсечение лишнего» – отделение и продажа отдельных подразделений организации;

ü переориентация–сокращение операций в какой-либо сфере деятельности при расширении других.

Крупные организации сельского хозяйства, состоящие из большого количества подразделений, иногда применяют для них различные стратегии: для одних–стратегии роста, для других–сокращения. Одновременное применение обоих подходов в развитии единой организации называется стратегией сочетания.

Параллельно с установлением основных целей и выбором общей стратегии предприятия осуществляется процесс планирования маркетинговой деятельности. План маркетинга включает следующие основные разделы: определение целей маркетинга; разработка маркетинговых стратегий; реализация стратегии и разработка тактики маркетинга; оценка результатов планирования.

Процесс установления маркетинговых целей тесно связан с процессом целеполагания для всего предприятия в целом. Часть целей предприятия в сфере маркетинга, исходя из их важности для его жизнедеятельности, могут быть отнесены к стратегическим; другие являются поддерживающими целями. В качестве иллюстрации можно рассмотреть фрагмент дерева целей одного из преуспевающих предприятий сельского хозяйства (рис. 17.9).

Рис. 17.9. Фрагмент дерева целей сельскохозяйственного предприятия

Маркетинговая стратегия представляет собой раздел общего плана маркетинга и включает в себя разработку целевых рынков (сегментов рынка), комплекса маркетинга и его бюджета, а также определение времени начала и сроков проведения основных маркетинговых мероприятий.

Определение конкретного целевого рынка абсолютно необходимо для разработки маркетинговой стратегии. Только хорошо зная характеристики потребителей, предприятие сможет предложить средства для удовлетворения их потребностей. Сконцентрировав свои усилия и ресурсы на конкретных рынках, в наибольшей степени соответствующих интересам и возможностям предприятия, оно может надеяться на эффективность своих затрат, а также на получение определенных конкурентных преимуществ. Характеристики избранного целевого рынка (или его сегмента) в конечном итоге определяют все остальные элементы маркетинговой стратегии.

Наиболее важная роль среди них принадлежит формированию комплекса агромаркетинга. Основываясь на результатах ситуационного анализа и в полной мере учитывая особенности целевого рынка, управляющие по маркетингу должны найти оптимальное сочетание в комплексе «товар – цена – сбыт – маркетинговые коммуникации».

Система мероприятий, осуществляемых в рамках маркетинговой стратегии, очевидно, требует определенных затрат. В ходе разработки стратегии управляющие должны определить приемлемую величину этих затрат. Это необходимо как с точки зрения организации бесперебойного финансирования указанных мероприятий, так и в целях предварительной оценки эффективности затрат. Таким образом, разработка бюджета маркетинга представляет собой в определенной мере прогноз прибылей или убытков при проведении конкретной маркетинговой стратегии.

Временной аспект в формировании маркетинговой стратегии связан с принятием решений о моменте начала ее активного воплощения. Руководство предприятия, проведя ситуационный анализ, должно четко знать, насколько благоприятна ситуация во внешней среде для начала намеченных действий. Если она не вполне соответствует разработанным планам (например, из-за прогнозируемого экономического спада), необходимо выяснить, когда наступит благоприятный момент. Кроме того, нужно определить последовательность и сроки проведения отдельных маркетинговых мероприятий.

Многообразие факторов, определяющих стратегию на целевых рынках, особенности элементов комплекса маркетинга, различная ситуация во внутренней и внешней среде предприятия приводят к множественности вариантов разрабатываемых стратегий. Например, управляющие по маркетингу могут прийти к выводу о целесообразности стратегии массового маркетинга (работа по удовлетворению сразу всех типов потребителей) или, напротив, стратегии сегментирования (выбор в качестве целевого рынка конкретной группы потребителей с ярко выраженными особенностями в покупательском поведении). Предприятие может сделать ставку на новый товар или добиваться продвижения старых товаров на новых рынках. Некоторые руководители могут увидеть путь к достижению стратегических целей предприятия в проведении конкретной ценовой политики, например в снижении цен на производимые товары среднего качества («стратегия доброкачественности»). Решение проблем может лежать и в интенсификации сбытовых усилий, реализации товаров через максимально возможное число каналов или за счет повышения роли маркетинговых коммуникаций (рекламы, личной продажи, стимулирования сбыта и т.п.). Чаще же всего активная роль в формировании маркетинговых стратегий отводится одновременно двум и более элементам комплекса маркетинга.

Определенную помощь в выборе конкретной маркетинговой стратегии может оказать изучение стандартных подходов и моделей разработки стратегии. Типичным примером такой модели может служить матрица возможностей по товарам/рынкам (рис.17.10).

Рис. 17.10. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Использование данной матрицы позволяет избрать один из многих вариантов стратегии, определяемый сочетанием двух основных элементов маркетинговой деятельности: целевого рынка и товара.

Стратегия глубокого проникновения (старый товар/старый рынок) может быть избрана в том случае, когда рынок еще не насыщен. Задача предприятия – увеличить сбыт уже реализуемых изделий за счет усиления рекламных мероприятий, интенсификации товародвижения, снижения цен и т.д.

Стратегия развития рынка (старый товар/новый рынок) эффективна в тех случаях, когда сужаются возможности сбыта товара на уже освоенных рынках, однако есть возможность выйти на новые рыночные сегменты или неосвоенные рынки. Поводом к применению данной стратегии может быть открытие новой сферы применения старого товара.

Стратегия разработки товара (новый товар/старый рынок) может быть использована тогда, когда предприятие достаточно хорошо зарекомендовало себя на освоенном рынке. При этом основные элементы комплекса маркетинга (естественно, кроме товара) остаются без принципиальных изменений.

К стратегии диверсификаии (новый товар/новый рынок) предприятие может прибегнуть в случаях, когда старый рынок становится бесперспективным, а выпускаемые товары и продукция не находят сбыта у новых потребителей. Она применяется и для того, чтобы снизить зависимость предприятия от одного рынка и ассортиментной группы товаров. Диверсификация считается наиболее сложной и дорогостоящей стратегией, требующей полной переработки комплекса маркетинга.

Другой подход к формированию маркетинговых стратегий предприятия используется в матрице «Бостон консалтинг групп» (БКГ). В ней в качестве критериев для определения стратегии рассматриваются доля рынка фирмы относительно ее ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой она работает.

Логика матрицы БКГ основана на предложении: чем выше доля рынка у данного предприятия, чем перспективнее сфера его деятельности, тем выше прибыль и относительные издержки. В матрице выделяют четыре типа предприятий или их подразделений: «Звезда»; «Дойная корова»; «Вопросительный знак», или «Трудные дети»; «Бедная собака» (рис. 17.11).

С момента разработки матрицы БКГ для корпорации «Дженерал электрик» (1964) приведенный подход к выработке стратегии прошел путь от достаточно широкого признания до жесткой критики из-за излишней упрощенности данной модели). При разработке руководством предприятия маркетинговой стратегии в ее основу может быть положено и функциональное требование роста уровня рентабельности. В этом случае управляющими могут быть использованы результаты исследований по программе PIMS (Profit Impact of Market Strategy – влияние рыночной стратегии на прибыль). Исследования по данной программе ведутся с середины 60-х гг. Институтом стратегического планирования в г. Бостоне (США).

Рис. 17.11. Матрица «Бостон консалтинг групп» (БКГ)

Модель PIMS призвана изучать характер влияния более чем 30 переменных факторов на показатель прибыли. Она включает базу данных, охватывающих выборку свыше 3000 предприятий Северной Америки и Западной Европы. В качестве основных факторов, влияющих на прибыль, рассматриваются: качество продукции, доля предприятия на рынке, отношение суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости, рост отрасли, уровень инноваций, вертикальная интеграция (обладание последующими уровнями каналов сбыта) и др.

Исследования последних лет показали, что в наибольшей степени на увеличение объема прибыли влияют такие факторы, как рост относительного качества производимых товаров и доля предприятия на рынке относительно конкурентов. Развитием идей, положенных в основу матрицы БКГ и программы PIMS, является разработка матрицы Мак-Кинси. Усовершенствованный вариант учитывает большее число факторов, чем матрица БКГ, по двум основным критериям: стратегическое положение предприятия и привлекательность рынка (табл. 17.2).

Таблица 17.2