Коммерческие предприятия

Вместо того чтобы полагаться исключительно на пожертвования, некоторые некоммерческие организации занимаются собственным бизнесом или договариваются с коммерческими фирмами о продажах с нагрузкой, от чего получают прибыль. Использование этого подхода возрастает, однако он несет в себе риск.

Риск для организации очевиден. Предпринимательство требует хорошего делового менеджмента, который не всегда есть в благотворительных организациях. Бизнес может потерять деньги точно так же, как и приобрести их. Неразумная передача имени организации низкосортному продукту или агрессивной телемаркетинговой схеме может повредить репутации благотворителя.

Любая некоммерческая организация, обдумывающая возможность занятия бизнесом, должна проверить налоговые законы, которые требуют, чтобы предприятие было «в значительной мере связано» с выполнением некоммерческой цели.

Пример: Урок по сбору средств

Театр «Старый Глобус» в Бальбоа‑ Парке Сан‑ Диего – неотъемлемая часть культурной жизни города. На свои 325 представлений в год он привлекает около 300 тыс. зрителей и имеет блестящую профессиональную репутацию.

Правление директоров театра знало, что он нуждается в репетиционных помещениях, обновлении отделки и помещениях для сдачи внаем. Они также хотели выплатить долг, возникший в результате перестройки части театра, поврежденной пожаром, и собрать $2‑ миллионный резервный и дарственный фонд.

Правление решило провести $10‑ миллионную капитальную кампанию. Статья в «Chronicle of Philanthropy» рассказывает, как они сумели добиться успеха, несмотря на тяжелые препятствия.

Во‑ первых, директора провели исследование осуществимости кампании. Оно показало, что руководители общины Сан‑ Диего не считают финансовые проблемы театра непреодолимыми; оно также показало, что среди добровольческих лидеров театра не хватает членов, способных добиться больших личных взносов и крупных пожертвований в кампанию.

После задержки, частично вызванной смертью консультанта кампании, за дело взялся Роберт Б. Шарп, и кампания была реанимирована. Были набраны новые руководители групп волонтеров. Затем произошло несколько событий:

• Была опубликована брошюра в 4 цвета для раздачи потенциальным жертвователям.

• Несколько жертвователей сделали крупные взносы в качестве основы акции.

• На коктейлях членам правления и основным жертвователям была презентована кампания. Их попросили выбрать из списка 20 тыс. держателей сезонных билетов фамилии людей, которых они знают. Это дало список для опроса.

• Для каждого кандидата была определена точная цель – от 2 до 5% от приблизительного «откорректированного валового богатства». Кампания наняла исследователя для изучения различных кредитных и общественных записей, чтобы установить, каковы должны быть эти цели.

Имея этот список, кампания набрала полную скорость. Сопредседатель бросил вызов, сделав взнос в $500 тыс., что потребовало от театра собрать $1, 5 млн в течение 7 месяцев.

Потенциальных жертвователей пригласили на обед и спектакль, а перед спектаклем отвели за сцену и показали слайд‑ презентацию. В кампании использовались именно слайды, а не видеозапись, потому что слайды позволяли оратору делать паузы для ответов на вопросы.

Сборщики средств сначала занялись получением самых крупных взносов, затем шаг за шагом двигались к более мелким. У них была модель пожертвований, показывавшая разнообразные размеры искомых взносов, от большого в $1 млн до $1 тыс., и количество потенциальных жертвователей для каждого размера (3 по $1 млн, 1500 по $1 тыс.). В реальности жертвователей в каждой категории оказалось одна треть от потенциальных.

До сих пор все делалось на личной основе, без широкой публичности. От отдельных лиц, корпораций и фондов было собрано в общей сумме $8, 5 млн.

Затем кампания вышла на публику с медиа‑ блицем, предназначенным для сбора пожертвований до $10 тыс. от широкой публики. Завершающая фаза включила в себя почтовую рассылку обращений тем из постоянных посетителей театра, кто не сделал пожертвований.

Заслуги крупных жертвователей оценили, включив их семейные гербы в дизайн новых помещений, они также получили в подарок свои гербы в рамочке. Одна импортная компания оплатила поиск семейных гербов тем семьям, у которых их не было.

Существенной частью этой успешной кампании было выявление потенциальных крупных жертвователей и анализ того, сколько каждый мог бы пожертвовать, так что сборщики могли делать звонки, ориентируясь на конкретные денежные суммы.