Практика маркетингу допоможе вам краще зрозуміти стратегію загального управління якістю в маркетингу.

Японські виробники давно зрозуміли, які надзвичайні плоди приносить стратегія за­гального управління якістю (TQM). Високі стандарти якості, які встановлені ними, доб­ре окупаються. Споживачі усього світу охоче платять за якісні японські товари, саме то­му японські компанії постійно залишають позаду багатьох американських та європейсь­ких конкурентів. Японія — перша країна, в якій почали нагороджувати спеціальною національною нагородою за якість — так звана премія Демінга, яку назвали на честь американського статистика, що у повоєнній Японії займався пропагандою концепції якості як запоруки успіху.

Однак за останні роки західні компанії помітно скоротили розрив в якості своїх та японських товарів. Багато з них збираються конкурувати з японцями на глобальних та внутрішніх ринках і тому розробили власні програми удосконалення якості. В середи­ні 80-х років в США було затверджено Національну премію якості імені Малкольма Болдріджа (Malcolm Baldrige), мета якої — заохочення американських компаній до ре­алізації програм, що спрямовані на поліпшення якості товарів та послуг. Європейці, які не схотіли відставати в цій галузі від своїх американських колег, в 1993 році за­снували Європейську премію якості. Вони ж розробили систему стандартів якості під назвою ISO 9000 (Абревіатура ISO означає International Standards Organization — Між­народна організація з стандартизації. — Прим. ред.) На відміну від премії Болдріджа та інших подібних премій, які присуджуються за доволі нечіткими критеріями, такими як задоволення споживачів чи зусилля в галузі удосконалення товарів та послуг, ISO 9000 — це пакет загальноприйнятих специфікацій на ті чи інші характеристики това­рів та послуг. В 1994 році вже 74 країни офіційно визнали ISO 9000 міжнародним стандартом системи оцінки якості. Сьогодні багато споживачів в цих країнах, перед тим як купувати товари компаній, вимагають пред'явити на них сертифікат ISO. Щоб отримати такий сертифікат, виробники повинні пройти шестимісячну перевірку якос­ті, яку проводить вповноважений експерт ISO.

Отже, можна сказати, що боротьба за впровадження загального управління якістю на­була глобальних розмірів. Система загального управління якістю базується на ряді пе­редумов.

1. Якість оцінює споживач. Якість повинна починатись з потреб споживача та закінчу­ватись сприйняттям споживача. Так вважає віце-президент з питань якості компанії Motorola: " Якість товару оцінює споживач. Якщо [товар] не працює так, як того ба­жає споживач, цей товар для нього такий же поганий, як й той, що зовсім не пра­цює". Отже, головна ціль сучасної боротьби за підвищення якості — це " повне задо­волення споживача".

2. Якість повинна проявлятись не тільки в товарах компанії, але й в усіх сферах її діяльності. Леонард Морган (Leonard A. Morgan) з General Electric заявляє: " Ми турбуємося не тільки про якість свого товару, але й про якість реклами, обслуговування, інструкції по використанню, доставки та після продажне обслуговування".

3. Якість потребує участі кожного працівника компанії. Досягти справжньої якості можуть лише ті компанії, в яких всі співробітники присвятили себе підвищенню якості; співробі­тники повинні прагнути високої якості товарів (послуг) та вміти досягати її. Великі ком­панії спромоглися усунути бюрократичні бар'єри та конкуренцію між працівниками різ­них відділень. Всі їхні службовці працюють ніби одна команда, яка спрямована на досяг­нення бажаних результатів. Робітники працюють задля задоволення як зовнішніх споживачів — покупців та клієнтів, так і внутрішніх — колег та суміжників.

4. Для досягнення високої якості необхідно, щоб всі партнери працювали на одному рівні. Дійсно, якісний товар може запропонувати лише та компанія, партнери якої вироб­ляють такі ж самі високоякісні товари. Це означає, що компанія, яка бажає досягти високих стандартів якості, повинна шукати постачальників та дистрибуторів з таки­ми ж цілями; якщо їх стандарти якості вище, компанії варто намагатись підвищити свої стандарти до їх рівня.

5. Програма боротьби за якість не здатна поліпшити первісно неякісний товар. Незва­жаючи на те, що компанія Pontiac розпочала реалізацію програми підвищення якос­ті, автомобіль Pontiac Fiero не став кращим: він має недостатньо потужний двигун, щоб підтримати високий стандарт швидкості та потужності, про який проголошува­лося. Жодна програма не в змозі компенсувати недоліки товару.

6. Підвищувати якість можна завжди. Найбільш розвинуті компанії вірять в " безперервне удосконалення всього і всіма". Найкращий спосіб підвищити якість — постійно порівнювати стандарти компанії з аналогічними стандартами найсильніших конкурентів (чи виробників в інших галузях) з метою досягти та перевершити їх.

7. Іноді для підвищення якості потрібно згадати про кількість. В безперервній боротьбі за якість компанія повинна пам'ятати закон переходу кількості в якість. Іноді інтен­сифікація праці дає лише трохи помітне підвищення якості, а для ґрунтовних полі­пшень необхідний новий погляд чи принципово інший підхід. Велику роль відіграє й формулювання цілі: Hewlett-Packard, наприклад, вирішила домогтися зниження кількості дефектів не на 10%, а в десять разів — і досягла цього!

8. Якість не може коштувати забагато. Іноді керівництво стверджує, що подальше під­вищення якості небажане, оскільки спричинює нові витрати та уповільнює темпи ви­пуску продукції. Однак поліпшення якості передбачає ще й пошук шляхів удоскона­лення виробництва. Якість неможливо додати після виготовлення товару, вона повин­на бути, так би мовити, вбудованою. Вдосконалення процесу виробництва дозволяє знизити витрати на ремонт, внесення змін в проектну документацію, а також збільшує | авторитет компанії в очах споживача. Motorola повідомляє, що за останні вісім років їй І вдалося заощадити на виробничих витратах 9 мільярдів доларів — лише завдяки за­гальному підвищенню якості. Всі дослідження в цій галузі підтверджують, що програ­ми, спрямовані на підвищення якості, незмінно окупаються.

9. Якість — необхідна, але не завжди достатня умова. Якщо компанія намагається задо­вольнити вимоги споживачів, які постійно зростають, підвищення якості абсолютно необхідне. Але сам по собі високий рівень якості не може гарантувати конкурентних переваг, особливо в умовах, коли всі конкуренти так само стурбовані боротьбою за якість та досягли приблизно однакових стандартів. Наприклад, Singapore Airlines відома як найкраща в світі авіакомпанія. Однак нещодавно конкуренти все ж спромоглися перетягти на свій бік частину її пасажирів, переконавши споживачів, що їхні стандарти обслуговування не нижче стандартів сінгапурської компанії.