Вибір стратегії виходу на зовнішній ринок.

Ринок і його основні характеристики. Ринок – це сфера обміну, і тому його не можна зрівнювати з торгівлею. Ринок – це особлива економічна категорія, а торгівля – галузь економіки. До слова “ринок”, звичайно, додають який-небудь уточнюючий термін. Якщо сфера обміну, що цікавить нас, охоплює всю національну територію, то виходить “національний ринок країни” – Франції, Росії, Індії. «Світовий (міжнародний) ринок» – це сукупність національних ринків держав, зв'язки між якими опосередковані міжнародною торгівлею, у тому числі торгівлею ліцензіями і послугами, міждержавним переміщенням капіталів і т.д. Якщо ж розглядати, наприклад, міжнародний обмін електронною апаратурою, ми отримаємо ринок даного товару, усередині якого зможемо виділити ринки комп'ютерів, відеомагнітофонів, музичних центрів, професійної відео- і звукозаписної апаратури і т.д. Поняття ринку того, чи іншого товару надзвичайно важливе для фірми, що збирається вийти на міжнародний ринок чи уже діє там. Цим поняттям визначається вся сукупність фірм, що функціонують у даній сфері обміну, отже, можна виявити потенційних і реальних конкурентів. Це має важливе значення для аналізу діяльності фірми, для планування її ринкової стратегії і тактики.

На ринку продавця практично будь-який наявний товар, будь-які послуги знаходять негайний збут, навіть якщо вони і не цілком відповідають тим вимогам, що ставить до них покупець, головне – їх наявність. Кількість товарів відіграє головну роль. Якщо товарний асортимент бідний і масштаби виробництва невеликі, то конкуренція відсутня.

На ринку покупця відкриваються можливості вибору товару. Покупець порівнює між собою різновиди товарів, випущених різними виробниками, оцінює відповідності між своїми бажаннями і споживчими властивостями товарів, між цими властивостями і ціною.

Для ринку покупця характерне перевищення пропозиції над попитом, нехай воно навіть не дуже велике. Для сучасного міжнародного ринку характерний стан обумовлений як ”ринок покупця”.

Склавши перелік можливих закордонних ринків, фірма повинна зайнятися їхнім добором і ранжуванням. Країни-кандидати можна розставити відносно один одного за декільками критеріями, наприклад, за такими:

· розмір ринку;

· динаміка обсягу продажів на ринку;

· витрати, пов'язані з продажами;

· конкурентні переваги;

· ступінь ризику.

Ціль ранжування полягає у тому, щоб установити, який ринок забезпечить фірмі найбільш високий довгостроковий прибуток на вкладений капітал.

Потенціал ринку. Перше питання, яке потрібно вирішити, полягає в тому, чи існує вже пропозиція, аналогічна пропозиції вихідного на закордонний ринок підприємства. У разі позитивної відповіді, варто вивчити обсяг наявного попиту і зробити коротко- і середньострокове передбачення його розвитку. Якщо вихідний на ринок товар чи послуга нові, то варто проаналізувати дані про те, яким чином задовольняється потреба, якій відповідає даний товар чи послуга. Необхідно також виявити аналоги і продукти-замінники, а потім визначити масштаби їхнього виробництва і збуту.

Доступність ринку. Як привабливий закордонний ринок варто розглядати лише в тому разі, якщо фірма зможе проникнути на нього без значних витрат ресурсів і часу. Поверхневий аналіз умов доступу на закордонний ринок може призвести до значних втрат для фірми-експортера.

Кожен ринок певним чином організований, на ньому діє деяка сукупність суб’єктів і він функціонує за певними правилами.

Підприємству необхідні знання для аналізу доступності ринку через вивчення внутрішньополітичної сфери, пізнання світу традицій і символів, систему організації захисту прав споживача.

Результати проведених маркетингових досліджень дозволяють визначити найбільш привабливі для експортера ринки. Для цього отриману інформацію варто систематизувати за низкою ознак, що дозволяють вибрати кращі зовнішні ринки і їхні сегменти. У процесі дослідження закордонний ринок поділяють на окремі, відносно однорідні групи національних ринків. В основу їхньої подібності-розходження можуть бути покладені критерії культурного чи мовного характеру, показники рівня життя, відношення населення до того чи іншого товару, рівень післяпродажного сервісу і т.д. На основі цієї класифікації отримують сегменти по країнах.

Методи сегментації можуть бути самими різними. Показники, за якими відбувається угрупування ринків, залежать від характеристик товару, поведінці покупців і багатьох інших. Сегментація ринків, що надається, з урахуванням відзначених характеристик носить попередній характер. Вона повинна бути уточнена на базі конкретних цілей, що ставить перед собою підприємство-експортер.

У систематизованому вигляді вихідні дані для аналізу кожного ринку можуть бути такими (у дужках приведені величини вагомих коефіцієнтів):

1 Торгово-економічні відносини:

Торговий договір із країною у експортера відсутній, торгові контакти мінімальні (–2).

Торговий договір існує, обмежені контакти(–1).

Існує торгова угода, гарні торгові контакти (+1).

Існує протокол про торгівлю, стійкі торгові зв'язки (+2).

2 Обмеження на торгівлю:

Ембарго на ряд товарів (–1).

Відсутність обмежень (0).

Режим найбільшого сприяння (+2).

3 Конкуренція:

Сильна (–2).

Середня (0).

Слабка (+1).

4 Вимоги до якості товару:

Дуже високі (–1).

На рівні світових стандартів (0).

Нижче рівня світових стандартів (+1).

5 Умови збуту:

Ринок монополізований (–1).

На ринку кілька фірм (0).

На ринку багато дрібних фірм (+1).

6 Відносини з потенційними покупцями:

У минулому торгівлі не було (–2).

Незначні обсяги торгівлі (–1).

Епізодичні торгові контакти (+1).

Стійкі комерційні зв'язки (+2).

7 Ефективність дії реклами:

Дуже рідка реклама (–2).

Середній ступінь рекламного впливу(–1).

Високий ступінь рекламного впливу (+2).

8 Статистика й ін. інформація про ринок і країну:

Практично відсутня (–2).

Фрагментарна і ненадійна (–1).

Численна і надійна (+2).

Для оцінки закордонних ринків складається матриця, де по рядках розташовуються дані про ринки, а по стовпцях – досліджувані ринки. Підсумовування вагових коефіцієнтів по стовпцях покаже, які ринки більш сприятливі з погляду умов роботи, а які – менш.

Для більш детальної оцінки маркетингової ситуації на закордонному ринку треба підсумувати вагомі коефіцієнти всіх наведених факторів і зробити рейтинг ринків, використовуючи дані з табл.5.

Таблиця 5 – Аналіз маркетингової ситуації на закордонному ринку

Таким чином, запропонована методика дозволяє виділити країни і ринки, на яких мінімум витрат по просуванню товарів забезпечить максимальний прибуток з урахуванням поставленої мети виходу на ринок.

Форми присутності фірми за кордоном. Прийнявши вирішення про розгортання міжнародної діяльності, фірма повинна вибрати найкращий спосіб виходу на обраний ринок. Вона може вибирати один з наступних видів зовнішньоекономічної діяльності: експорт, спільне підприємництво або пряме інвестування за кордоном.

Найпростішим способом вступу в діяльність на закордонному ринку є експорт. Нерегулярний експорт - це пасивний рівень залучення, коли фірма час від часу експортує товари місцевим оптовикам, що становлять закордонні фірми. Активний експорт має місце в разі, коли фірма задається метою розширити свої експортні операції на конкретному ринку.

Фірма може експортувати свій товар кількома способами:

1) Передача повноважень по експорту. Це така система збуту, коли компанія, що володіє оптовою мережею в одній або декількох закордонних країнах, надає її за певну плату в розпорядження компанії-експортера, потенціал якої недостатній для проведення самостійних операцій на міжнародному ринку.

2) Експортна франшиза. Франшиза - це розвинена система збуту, при якій підприємство виступає як елемент великої корпорації з відомим товарним знаком, логотипом, визнаним рівнем менеджменту, ексклюзивною технологією та обладненням, якісною продукцією і високим рівнем обслуговування. Франчайзер продає своє право іншій компанії (франчайзі), що оплачує їх за допомогою періодичних платежів і бере на себе зобов'язання виконувати всі технологічні умови виробництва і збуту продукції, рекомендовані франчайзером і діяти від його імені.

Міжнародна франшиза дозволяє франчайзеру бути присутнім на багатьох ринках без додаткових витрат і бути упевненим у тому, що його торгова марка надійно захищена, оскільки такий захист в інтересах франчайзі, тобто компанії, що одержала франшизу. Остання бере на себе видатки по впровадженню на ринок і несе всі поточні витрати.

Одним з переваг такого методу є висока швидкість створення мережі франшиз в одній чи декількох країнах на великих і на невеликих ринках. Чисельність фірм-учасниць, що працюють на умовах франшизи постійно зростає. Франчайзер передає функції розвитку, стимулювання збуту і контролю національної мережі одній великій компанії, тому що успіх одного великого договору о франшизі відбивається на стані всієї сукупності подібних договорів.

Описана система збуту підходить як для товарів споживчого попиту, так і для продукції промислового призначення.

3) Комерційні посередники. Це фізичні чи юридичні особи, яких, звичайно, називають агентами і, які, будучи дуже численними, служать посередниками в міжнародній торгівлі, роблячи послуги усіх видів і найчастіше займаючись відразу декількома видами діяльності відповідно до наявних можливостей.

Комерційних посередників можна охарактеризувати за двома критеріями: способом їхньої винагороди і за міцністю зв'язків, що з'єднують їх з експортером.

Міжнародний маклер, агент із закупівлі, агент у справах продажу і комісійний агент – усі ці чотири категорії одержують винагороду у вигляді комісійних, і зв’язок, що з'єднує їх з експортером стає тісним.

Агент по міжнародній торгівлі, концесіонер і імпортер-дистриб¢ ютор одержують винагороду у вигляді торгової націнки. При тому, що співробітництво від першого до останнього також стає більш тісним.

Ще одним загальним напрямком виходу на закордонний ринок є з'єднання зусиль з комерційними підприємствами країни - партнера з метою створення виробничих і маркетингових потужностей.

Спільна підприємницька діяльність відрізняється від експорту тим, що формується партнерство, у результаті якого за кордоном створюються ті або інші виробничі потужності.

Існують чотири типи спільної діяльності:

1) Ліцензування. Це один з найбільш простих шляхів залучення виробника в міжнародний маркетинг. Ліцензіар вступає в угоду з ліцензуатом на закордонному ринку, пропонуючи права на використання виробничого процесу, товарного знаку, патенту, торгового секрету, або якоїсь іншої цінної значимості в обмін на гонорар або ліцензійний платіж. Ліцензіар одержує вихід на ринок з мінімальним ризиком, а ліцензуатові не доводиться починати з нуля, тому що він відразу одержує виробничий досвід, добре відомий товар або ім'я.

Потенційні недоліки ліцензування в тому, що при ньому фірма має у своєму розпорядженні менший контроль над ліцензуатом, ніж над своїм знову створеним підприємством.

2) Підрядне виробництво. Одним з варіантів діяльності за кордоном є укладання контракту з місцевими виробниками на випуск товару. Недолік підрядного виробництва складається в недостатньому контролі фірми - експортера за процесом виробництва. У той самий час воно дає фірмі можливість розгорнути діяльність швидше і з меншим ризиком.

3) Керування за контрактом. У цьому разі фірма представляє закордонному партнерові " ноу-хау" в галузі керування, а партнер забезпечує необхідний капітал. Таким способом експортує не товар, а скоріше управлінські послуги.

4) Підприємства спільного володіння. Підприємство спільного володіння - це об'єднання зусиль закордонних і місцевих вкладників капіталу з метою створення місцевого комерційного підприємства, яким вони володіють і керують спільно. Закордонний інвестор може купити собі частку в місцевому підприємстві, місцева фірма може купити собі частку у вже існуючому місцевому підприємстві закордонної фірми або обидві сторони можуть спільними зусиллями створити зовсім нове підприємство.

5) Пряме інвестування. Найбільш повною формою залучення партнерів у діяльність на закордонному ринку є інвестування капіталу в створенні за кордоном власних виробничих або складальних підприємств. Пряме інвестування заохочується з боку приймаючої країни багатьма торговими, фінансовими і податковими пільгами, що дозволяє знижувати рівень витрат на матеріали, транспорт і робочу силу.

Лекція 6 Планування комплексу маркетингу при роботі на міжнародному ринку

Міжнародне маркетингове планування і контроль. Вихід підприємства на міжнародний ринок породжує фактор невизначеності, що підсилюється через розширення цієї сфери діяльності. Ефективний міжнародний маркетинг формує у фірми потребу в стратегічному плануванні й обумовлює необхідність інтенсивного і регулярного контролю при розробці плану.

Стратегічне планування являє собою формалізований засіб прогнозування майбутнього. Воно спрямовано на те, щоб, передбачаючи наслідки впливу зовнішніх і непередбачених факторів на можливості та цілі фірми, визначити бажані орієнтири її діяльності. Потреба в оцінці і передбаченні особливо велика, коли фірма здійснює операції на великому числі ринків. Принципи міжнародного планування не відрізняються від тих, котрі використовуються на внутрішньому ринку. Однак, складна взаємодія між основними елементами середовища фірми, а також висока гострота конкуренції на міжнародних ринках роблять планування важким і дорогим.

Міжнародне планування може здійснюватися на трьох різних рівнях [12, с. 558]:

• глобальний рівень підприємства. Планування тут береться в найбільш довгостроковому аспекті, визначаються важливі для підприємства загальні цілі, сприймані як єдине ціле;

• стратегічний рівень. Планування здійснюється на рівні посібника підприємства і дає уявлення про довго- і середньострокові варіанти розвитку;

• тактичний рівень. У цьому разі планування зосереджується на визначенні конкретних акцій, які варто провести, і на рішенні питання про напрямок ресурсів для реалізації глобальних цілей на різних ринках, де діє підприємство.

Просте і ясне визначення цілей являє собою важливу передумову успішного виходу на зовнішні ринки, так само як і точна оцінка наявних ресурсів. Дуже часто виникаючі на зовнішніх ринках можливості, не узгоджуються ні з цілями, ні з ресурсами. Ринок може обіцяти привабливі прибутки в короткостроковому періоді, але мати хитливі перспективи в довгостроковому. Таким чином, необхідно досить ясно визначити цілі, щоб не допустити залучення підприємства в програшні ситуації.

Випадкові рішення можуть виявитися вдалими, але тільки постійне і цілеспрямоване застосування планування дозволяє досягти оптимальної віддачі від інвестицій, завжди віддаленої і неминуче запізнілої порівняно з прогнозом. Поведінка управлінського персоналу в умовах " економічної експансії" підприємства стала предметом численних досліджень, серед яких можна виділити схему ЕПРГ (етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм, геоцентризм) [12, с. 559].

Етноцентризм. Етноцентричне підприємство розглядає свій міжнародний розвиток як вторинне стосовно «внутрішньої експансії», а зовнішній ринок — як «поглинач» надлишків продукції. Підприємство схильне до централізації основних маркетингових рішень і має тенденцію відтворювати на зовнішніх ринках політику і процедури, які використовувалісь спочатку на внутрішньому ринку.

Поліцентризм. Підприємство визнає важливість специфічних факторів, що впливають на його міжнародну діяльність, а також вплив цієї діяльності на обіг капіталу і рентабельність. Для повної гарантії найкращого обліку згаданих факторів допускається високий ступінь автономії, навіть незалежності, для того, щоб для кожної країни була вироблена своя політика. Таким чином, маркетинг здійснюється на територіальній основі й акцент робиться не стільки на нинішній чи довгостроковій схожості ринків, скільки на розходженнях між ними.

Регіоноцентризм і геоцентризм. Ці два стани означають певний ступінь зрілості в сприйнятті підприємством своєї міжнародної активності. Регіоноцентризм розглядає світ як сукупність ринків, що мають деякі загальні характеристики. Геоцентризм трактує світ як єдиний ринок. Ці два підходи дозволяють здійснювати політику, що сполучить широту з нюансами. Деякі рішення приймаються для світового ринку в цілому — єдина марка продукції, загальна тональність реклами, тоді як інші відносяться до регіонів (спеціальний асортимент, збутові мережі, політика цін і т.д.). Саме на цих двох стадіях можна виділити ефективну стандартизацію процедур і застосування розробленої планової стратегії. Діяти спонтанно на світовому ринку й у великому числі країн — визначає лише провокувати неузгодженість і загальне ослаблення політики.

Потреба в плануванні не є наслідком лише важких ситуацій на ринку й у керуванні. Вона виявляється більш-менш постійно залежно від ділової етики і ступеня зацікавленості в зовнішньоекономічній діяльності. Міжнародне планування залежить також від рівня інтернаціоналізації підприємства. Підприємство-новачок повинне вибрати найбільш адекватний ринку товар і встанови оптимальну ціну. Що ж стосується досвідченого підприємства, то воно буде переважно піклуватися про рішення проблем рівноваги на предмет залучення ресурсів, запуску чи зняття з виробництва продукції, упровадження на ринки чи відходу з них. В обох випадках виявляється необхідним звертання до формалізованих процедур.

Процес міжнародного планування складається з таких фаз[12, с. 560]:

1 Фаза аналізу і вибору ринків залежно від цілей і ресурсів підприємства. Який би не був ступінь втягнутості в зовнішньоекономічні зв'язки, підприємство повинне безупинно прагнути до підтримки стійкої відповідності між наявним досвідом, виробленими товарами, своєю культурою, своїми цілями і характеристиками різних ринків.

2 Фаза адаптації пропозиції. Ціль цієї стратегічної фази — вимір ступеню адаптації різних елементів — товару, ціни, системи збуту, для визначення належного обсягу пропозиції. Одне з питань стосується культурного середовища пропонованого продукту: вимір феномена ідентифікації, способу споживання, частоти покупок і т.д.

Мова йде також про ретельне вивчення дуже істотних розходжень між країнами в сфері збуту, політиці цін і кредиту та у цілому в сфері комунікацій, включаючи засоби масової інформації, зміст і природу повідомлень, витрати на рекламні кампанії і т.д.

3 Фаза розробки плану маркетингу. Досягнуті результати дозволяють розробити план, адаптований до наміченого ринку, який уточнює, що необхідно робити, хто, яким чином і в, які терміни буде це робити. Питання про витрати і засоби стає центральним, тому що воно визначає успіх чи неуспіх плану. Бюджетний дефіцит чи перебої в постачанні будуть серйозно позначатися на наступних кроках і навіть можуть проявитись в непогодженості і низькій адаптованості дій.

4 Фаза реалізації і контролю. Реалізація комерційного плану в зовнішньоекономічній сфері не обмежується просто ухваленням позитивного рішення. Важливо здійснювати моніторинг і контроль для того, щоб обґрунтовувати зусилля, що починаються, і якомога раніше виявляти можливі відхилення від планів освоєння ринку. Для цього потрібно не тільки мати досить чітко встановлені пріоритети, але і зберігати досягнуту дистанцію стосовно поточних дій для оцінки перекосів і вироблення коригувальних рішень.

Процес стратегічного планування являє собою замкнуту систему, функціонування якої пов'язано з виконанням двох умов: спостереження і забезпечення гнучкості.

Систематичне спостереження дає можливість вимірювати результати і виявляти відхилення. Забезпечення гнучкості дозволяє здійснювати відповідні коректування. Отже, підприємство повинно прагнути розвивати обидві ці якості.

Розробка програми маркетингу за продуктом складає ядро маркетингової діяльності міжнародної фірми. Для кожного виду продукції розробляється своя програма, у якій передбачаються усі виробничо-господарські й організаційно-управлінські заходи, необхідні для забезпечення конкурентоспроможності продукції, що випускається, і її вдалої реалізації.

Показниками програми маркетингу за продуктом є [8, с. 445]:

1) Вибір цільового ринку: місткість ринку (кількісний і вартісний показники); оцінка попиту (вартісний показник); оцінка продажів поточних і на перспективу, темпи зростання продажів; обсяг продажів продукту аналога конкуруючими фірмами; прибуток і його темпи росту; рентабельність виробництва одиниці продукції; передбачувана частка ринку (що досягається, утримувана).

2) Диференціація продукту: обсяг випуску продукту в кількісних і вартісних показниках; частка продукту загалом, обсяг виробництва виробничого відділення і фірми в цілому; обсяг продажів у кількісних і вартісних показниках; частка продукту в загальному обсязі продажів.

3) Фінансові витрати на розвиток виробництва: на НДОКР і впровадження продукту в серійне виробництво; на дослідження ринку; модифікацію продукту стосовно до запитів конкретних споживачів; на інформаційне забезпечення; проведення розрахунків за програмами маркетингу; придбання технології; на планування виробництва; на матеріально-технічні ресурси — витрати на сировину (паливо, електроенергію, на технологічні цілі), матеріали, компоненти, машини й устаткування; на заробітну платню; відрахування на соціальне забезпечення, наймання і навчання персоналу, на утримання управлінського персоналу.

4) Фінансові витрати на збут продукту: витрати на реалізацію продукту — на оплату торгово-посередницьких послуг; утримання збутової мережі, стимулювання діяльності дилерів; на забезпечення ринкових позицій; витрати на рух товару — на транспортування (оплата тарифів) основними засобами; транспортування допоміжними засобами; страхування; збереження товару в шляху; складування: упакування, розфасовку, маркірування; на сплату мит та податків; на транспортно-експедиторське обслуговування в цілому; витрати на надання послуг споживачам — на організацію технічного обслуговування, створення і утримання станцій обслуговування; надання послуг в зв'язку з установкою і введенням продукту в експлуатацію; на ремонтні роботи: витрати на формування попиту і стимулювання збуту — на рекламу; участь у виставках і ярмарках: створення іміджу продукту, фірмі.

5) Витрати виробництва на одиницю продукції: відношення загального обсягу продажів за вартістю до загальної кількості продукту; зіставлення витрат виробництва на одиницю продукції з відповідним показником на аналогічний товар конкуруючої фірми.

6) Ціни: рівень ціни за одиницю продукції за прейскурантом; рівень ринкової ціни за одиницю продукції.

7) Прибуток: валовий прибуток: прибуток від реалізації продукції; чистий прибуток; прибуток, що підлягає розподілу.

8) Надходження: відсотки за збереження кошті в банку.

9) Відрахування від прибутку: податок із прибутку: податок на переклад прибутків; амортизаційні відрахування; орендні платежі; платежі за кредит (відсоток); погашення кредитів.

10) Оцінка ефективності (рентабельності) виробництва і збуту продукту: прибуток до суми капіталовкладень; період окупності капіталовкладень; річна окупність капіталовкладень; прибуток до усіх витрат на створення і впровадження продукту у виробництво; обсяг продажів до усіх витрат. У програмі маркетингу по виробничому відділенню містяться розгорнуте обґрунтування і матеріали для прийняття рішень про випуск найбільш вигідних видів продукції з урахуванням вимог конкретного ринку (споживача). Вона є вихідною базою для планування діяльності виробничого відділення і фірми в цілому, тому що дозволяє задати цілі виробництву — вибрати оптимальну технологію з мінімальними витратами виробництва.

Програма маркетингу по виробничому відділенню — це базовий документ, що складається на основі всіх показників господарської діяльності виробничого відділення за минулий період, що містить оптимальний варіант показників, призначених для планування діяльності виробничого відділення і фірми в цілому. Програма включає розробку політики, засобів і методів для досягнення стратегічних цілей і задач, що стоять перед виробничими відділеннями і фірмою в цілому. Крім того, програма маркетингу по виробничому відділенню повинна економічно обґрунтувати прийняття рішень за такими основними напрямками: номенклатура продукції, що випускається, і структура виробництва; забезпечення виробництва матеріалами і трудовими ресурсами; витрати виробництва і ціни; витрати обертання; прибуток і ефективність виробництва.

Основними задачами при складанні програми маркетингу є: мінімізація витрат виробництва в усіх напрямках виробничо-збутової діяльності і видам фінансових витрат; пошук оптимальних варіантів на основі різноманітних розрахунків. Її кінцевий результат — визначення показника прибутку за виробничим відділенням в цілому.

Поняття «здійснювати контроль» включає попереднє визначення політики, що має точно задані цілі. Контроль міжнародної діяльності ставить ряд проблем:

· труднощі фінансового контролю діяльності за кордоном;

· конфлікти між дирекціями чи філіями через клієнтуру чи території;

· розвиток закордонної діяльності за непередбаченим шляхом;

· подвійна зайнятість персоналу чи адміністративних служб;

· недовикористання можливостей виробництва чи збуту за кордоном [12, с. 567].

Багато в чому зазначені проблеми бувають обумовлені великою розмаїтістю ринків, неточністю інформації, географічною і культурною дистанцією, а також дрібними непередбаченими подіями, характерними для будь-якої складної діяльності.

У першу чергу варто здійснити вибір між централізацією і децентралізацією системи контролю. Централізація доречна при надзвичайній розмаїтості ситуацій; децентралізоване керування — це скоріше гарант гнучкості і чутливості.

Важливо вибрати методи контролю, визначити норми, виходячи з яких варто вимірювати можливі відхилення отриманих результатів від намічених цілей. Далі необхідно ці цілі локалізувати, тобто встановити для кожного його область відповідальності, що є важкою задачею в умовах множинності рівнів і типів компетенції.

Наступна фаза є фундаментальною: це налагодження системи комунікацій, що дає можливість регулярно збирати і передавати дані для аналізу. Збір і аналіз даних здійснюється за такими напрямками:

· обсяг продажів в одиницях продуктів чи у долі ринку;

· ціни;

· політика стимулювання, що повинна бути підлегла тим самим формам контролю, що і на національному ринку;

· канали збуту, що можуть бути небезпечні через їхню автономність;

· персонал, покликаний здійснювати маркетингову політику.

У разі збоїв відповідна інформація дозволяє виявити можливий опір чи труднощі культурного плану.

Контроль міжнародних операцій — це складний процес, що вимагає відомого рівня зрілості і застосування певного методу.