Типы организаций

Организация и рынок – это альтернативные механизмы регулирования поведения людей, альтернативные системы правил. В качестве идеальных типов они противоположны и кажутся несовместимыми друг с другом. Но человек не был бы человеком, если бы не пытался соединить элементы одного и другого в надежде минимизировать их отрицательные стороны и приумножить положительные. Таким образом, границы между организациями и рынками в реальном социально-экономическом пространстве могут не только сдвигаться в ту или иную сторону, они могут размываться становиться «прозрачными», в результате чего образуются некие гибридные формы социальности. Эти гибриды и представляют собой наиболее интересные виды объектов управления в рамках современной теории менеджмента (рис. 1.1).

Конечно, классификаций организаций существует великое множество, Критериями таких классификаций могут выступать, размер, отрасль, внутреннее устройство, длительность существования, форма организации бизнеса и многое другое. Но именно классификация организационно-рыночных гибридов в современном постиндустриальном обществе становится наиболее значимой для выработки как общей стратегии социального управления, так и управления человеческими ресурсами.

Организации, в свою очередь, начали впускать в себя рыночные отношения. В данном случае следует обратить внимание на различные объединения компаний, которые могут быть осуществлены как на основе взаимной собственности (компании могут владеть друг другом), так и на основе различного вида отношений (формальных и неформальных), складывающихся в межорганизационном пространстве.

Рис. 2.1. Типы организационно-рыночных гибридов

Самой близкой гибридной формой к классической организации является холдинг. Холдинг представляет собой относительно централизованную организацию, формально состоящую из многих юридических лиц, находящихся во владении материнской компании или группы компаний[5]. Холдинговые структуры вполне могут иметь единые стратегии, единые правила игры, систему строго подчинения и соподчинения. Но при этом формально их элементы (отдельные юридические лица) находятся в чисто рыночных отношениях друг с другом, так как являются самостоятельными субъектами экономической деятельности. Для совместной деятельности они должны заключать контракты друг с другом, как если были абсолютно независимыми. С одной стороны, такие контракты часто лишь камуфлируют приказы, идущие из центра. Цены, проставляемые в них, (трансфертная цена), параметры выполнения сделок, в конце концов, сам выбор партнера могут быть «спущены» сверху, из центральной штаб-квартиры и не иметь ничего общего с реальным свободным выбором сторон в рыночной среде.

С другой стороны, данные контракты дают дочерним фирмам возможность в ряде случаев выторговывать для себя более выгодные условия сделок. Многие холдинговые структуры оценивают директоров своих филиалов прежде всего с экономических позиций – сколько он принес прибыли фирме – а не с позиций всецелого подчинения воле центра. У дочерних структур появляется возможность для проявления самостоятельных рыночных инициатив, выработки своих собственных локальных целей и задач. Нередко целые функциональные направления деятельности холдинга (прежде всего маркетинговые мероприятия) передаются в ведение дочерним структурам, персонал которых лучше знает конкретные сегменты рынка и способен более компетентно формировать политику по отношению к данным сегментам.

Еще больше прав у фирм, которые участвуют в кейрецу. Это группы компаний, основанные на перекрестном владении акциями. Родина таких объединений – Япония, но их можно встретить и в других странах, в том числе и в России. В кейрецу нет головной фирмы: все организации, входящие в объединение, владеют частью акций друг у друга. Здесь появляется реальная возможность всех участников влиять на стратегические решения, отстаивать свои права. Горизонтальные связи в данном случае явно превалируют над вертикальными. Все фирмы, входящие в такой гибрид, образуют сложный внутренний рынок – причем, не только товаров, но и заимствований. Отсутствие головной компании делает эти рыночные отношения более сильными, чем в холдинге, а равных статус участников кейрецу обусловливает их заботу о процветании друг друга. Если какая-нибудь фирма в таком объединении разорится – убытки понесут все участники. В кейрецу все стараются поддерживать друг друга. Именно поэтому в Японии в крупных фирмах до сих пор распространена система пожизненного найма. Когда компания дает работнику гарантию от увольнения, тот почти точно знает, что она сама просуществует до его пенсии. Такая ситуация радикально отличается от той, которая складывается во многих холдинговых структурах, где банкротство «дочки» может быть очень выгодным для головной компании и объединения в целом.

Так или иначе, организация создает внутри себя эрзац-рынок, мини-рынок со значительной степенью управляемости. Это делается для того, чтобы расшатать мертвую бюрократическую структуру, в которой каждый работник - лишь чиновник, исполняющий волю начальства, и которая так плохо способна развиваться «из себя». Впуская внутрь себя рынок, организация становится более живой, но и одновременно менее предсказуемой.

Еще более интересными в этом плане являются самые разнообразные гибридные формы, основанные не на взаимной собственности, а на отношениях. Контрактный бизнес сегодня становится чрезвычайно популярным. Независимые фирмы, принадлежащие различным владельцам, подписывают соглашения о производстве родниковых товаров и услуг, а также помощи в ведении бизнеса. С помощью таких гибридных форм организации могут исключительно быстро распространять свое влияние по планете. В случае объединений, основанных на взаимной собственности, для такой экспансии потребовались бы колоссальные инвестиции. Например, в рамках лицензирования (самой мягкой формы контракта) права промышленной собственности на бренд или ноу-хау, могут быть за определенную плату (роялти) переданы другой фирме. Та, не являясь дочерней или даже зависимой, начинает реализовывать стратегию продвижения товара или товарного знака.

Наиболее популярной формой среди контрактного бизнеса сегодня является франчайзинг. В общем виде он представляет собой лицензирование с обязательной передачей прав на товарный знак, сопряженное с оказанием помощи в бизнесе. Помощь эта может быть самой разнообразной – поставка товара, пользование оптовой базой, подготовка персонала и др. Например, если фирме передается рецепт производства напитка – это лицензирование, а если – концентрат для разбавления водой – это франчайзинг. Концентрат в этом случае выступает в качестве «помощи в ведении бизнеса». Франчайзи (фирма, берущая контракт у главной фирмы-франчайзера) обладает значительной степенью свободы и возможностью проявлять инициативу, свойственную независимой фирме, действующей на рынке, а не дочерней структуре в холдинге. Стоит вспомнить, что всем известный «Бигмак» был изобретен франчайзи, а не головной фирмой Макдональдса.

Управление персоналом в таком бизнесе имеет множество отличий от того, что мы наблюдаем в рамках единой организации. Франчайзи могут использовать весьма разные системы мотивации, графики работы и т.п. Будучи независимыми фирмами, они реально адаптируют практику менеджмента к условиям, в которых находятся.

Контракты на управление вообще не предполагают передачу товарного знака. Они повсеместно используются в гостиничном бизнесе, где название отеля часто связано с его местоположением. Отель формально абсолютно независим, его руководство не хочет привязываться к сетевому названию, что имело бы место во франчайзинге. Но оно хочет, чтобы обслуживание гостей велось на самом высоком уровне. Тогда фирма, обладающая соответствующими знаниями и опытом работы, присылает в этот отель команду менеджеров, которые буквально «дрессируют» местный персонал – горничных, метрдотелей, официантов – для того чтобы те оказывали услуги посетителям на уровне четырех- или пятизвездочных гостиниц. Хозяин отеля опять-таки имеет множество возможностей влиять на выработку стратегии бизнеса и практику менеджмента, в том числе и управление человеческими ресурсами.

Еще более близкими к рынку являются сетевые структуры, основанные на неформальных соглашениях между организациями. В данном случае компания даже не связана формальным контрактом, но берет на себя некоторые весьма важные обязательства по отношению к другим организациям. В результате получается некоторый весьма причудливый симбиоз конкуренции и кооперации. Примеры таких симбиозов можно найти в самых различных частях света. С одной стороны, их создание и развитие стало лейтмотивом постиндустриальной эпохи, с другой стороны, очень многие социокультурные факторы воздействуют на их появление в одном месте и препятствуют их возникновению в другом.

Ярким примером сетевой гибридной структуры является промышленный район, характерный для ряда районов Европы, прежде всего для Северной Италии. Видный специалист по данному вопросу М.Бест видит основную суть промышленного района в «реструктуризации без иерархии», которая позволяет независимым небольшим фирмам в каких-то областях конкурировать, а в каких-то активно сотрудничать.

Объединения малых фирм для совместной деятельности и для взятия кредитов в банке стали важнейшей структурной формой, в которой в 1970-1980-е годы развивался наиболее успешный бизнес Италии. Уникальность данной структуры обусловлена особым сочетанием институциональных факторов, характерных для данного региона и, видимо, в такой комбинации отсутствующих где бы то ни было еще. С одной стороны, на формирование промышленного района повлияло особое мировоззрение жителей северной Италии. На севере Италии бизнес воспринимался как смысл жизни человека. Итальянец не готов был расстаться с семейной фирмой, даже если ему за нее давали хорошие деньги. Мировоззрение препятствовало волне слияний и поглощений, характерных для большинства стран в начальный период развития капитализма. В силу этой же причины компании не могли сильно увеличиваться в размерах. В Италии не возникало промышленных монстров, характерных, например, для США и Великобритании. «Итальянская экономика берет свою силу из множества семейных бизнесов, – пишет видный специалист в области теории организации и менеджмента Ч. Хэнди. – Как же так, спрашиваю я себя, итальянцы говорят о семейных бизнесах, а британцы называют их малыми и средними предприятиями? Потому ли это, что итальянцы хотят, чтобы их компании существовали для поколений, тогда как британцы стремятся продать их, когда придет время, другому большому бизнесу? Британцы верят, что рост нужен для выживания, но многие из этих итальянских фирм считают, что можно стать лучше без того, чтобы расти»[6]

На эту внутреннюю готовность северян активно и много работать для развития своего бизнеса наложился специфический политический фактор: в послевоенные годы коммунисты имели подавляющее большинство в местных органах власти. Склонные к оппозиции крупному бизнесу и к поддержке всяческих объединений среди простых людей, коммунистические власти создали весьма благоприятную атмосферу для развития малого бизнеса. Они стимулировали создание союзов и ассоциаций, основанных на взаимопомощи предпринимателей.

В результате, в Европе возникла уникальная структура, соединяющая в себе элементы рынка и организации. В легкой промышленности, производстве санфаянса и мебели появились соглашения, не препятствующие конкуренции, но дополняющие ее действенными элементами взаимопомощи и кооперации.

Тенденции к образованию промышленных районов, основанных на неформальной кооперации между различными компаниями, наблюдаются и в других странах, хотя чаще всего в менее ярких формах. Некоторые авторы находят схожие явления в США, прежде всего в Голливуде и Силиконовой долине[7]. Когда М.Портер исследовал феномен «кластера» в национальной и мировой экономике, он в ряде случаев описывал именно промышленный район. Но не везде, где на отдельной территории существуют многочисленные предприятия одной отрасли или смежных отраслей, между ними возникают сильные неформальные связи, которые могут существенным образом влиять на модели функционирования рынка и организаций.

Подводя итог, следует отметить, что в сегодняшних условиях организация стала в значительной степени впускать в себя элементы рыночных отношений с целью соединения жизненной силы рынка, его способности к саморазвитию со своей понятностью и предсказуемостью для человека. С развитием малых организационных форм и организационных сетей «ландшафт» современного бизнеса начинает напоминать не египетскую пустыню с торчащими тут и там пирамидами классических индустриальных организаций, а некое живое плодородное пространство, опутанное паутиной, по которой беспрепятственно передается информация.

Управление персоналом в такой среде приобретает совсем иную направленность: из бюрократической и основанной на жестких нормах и предписаниях данная сфера менеджмента превращается в творческий синтез методов, раскрепощающих инициативу людей и поддерживающих их единство не столько административным способом, сколько с помощью воздействия на их ценностные ориентации и мировоззрение.