Различия между реинжинирингом и усовершенствованием.

Вариант 1.

1. Понятие реинжиниринга.

2. Концепция «кайдзен».

3. Кейс.

Изменения в магазинах «Снежная королева».

«Снежная королева» была создана в 1998 году Вугаром Исаевым и Денисом Кулиевым. Первый магазин был открыт в августе 1998-го в Москве, в бывшем цехе завода имени Войкова. С момента создания компания позиционировалась как сеть специализированных магазинов по продаже верхней одежды из кожи и меха.

Сейчас «Снежная королева» владеет 23 магазинами в 14 городах (семь в Москве), контролируя около 10–12% общероссийского рынка. Половина ассортимента верхней одежды приходится на private label. Размер магазинов - от 800 до 1, 5 тыс. кв. м.

В 2004 году Вугар Исаев поругался со своим компаньономДенисом Кулиевым. Исаев настаивал, что будущего у магазинов верхней одежды нет и с форматом нужно что-то делать. Партнер был не согласен. Тогда Исаев выкупил его долю и сделал все по-своему. «Если бы я с ним согласился, то мы были бы обречены, - говорит он.- Отдельного рынка верхней одежды просто нет, хотя мы на нем до недавнего времени и работали. Если в конце 1990-х мы боролись с мелкими магазинами и рынками, то в 2000-х самыми страшными конкурентами стали торговые центры. В городах с населением 500 тыс. человек более 50% покупок делается именно в них. Люди едут туда осенью обновить гардероб и одновременно покупают верхнюю одежду. До нас покупатели стали доезжать все реже».

Действительно, рост оборота компании стал замедляться. В 2004 году «Снежная королева» заработала $100 млн. В планах на 2005-й фигурировала цифра $190 млн. Однако по результатам года оборот составил только $150 млн, а вожделенных $190 млн «Снежная королева» достигла только в 2006-м. Казалось бы, грех жаловаться, ведь годовой рост рынка верхней одежды составил всего 10%. Однако объяснялись «королевские» успехи не ростом продаж в имеющихся магазинах, а активным созданием новых - в крупных региональных городах.

Владельца сети смущало и чисто экономическое соображение -сезонность. 80% продаж верхней одежды приходится на холодную половину года. За аренду же нужно платить ежемесячно. В теплое время года магазин работал в убыток.

В январе 2006 года Исаев решил провести реинжиниринговые мероприятия в компании. Для коренной смены формата Исаев пригласил в «Снежную королеву» на должность генерального директора бывшего директора «Спортмастера» Дмитрия Агеева. В марте Агеев внедрил новую концепцию, которую гордо назвал «мультибрэнд total-look». Эту концепцию он подсмотрел за границей, в центре Милана. «Еще четыре-пять лет назад там стоял кондовый гигантский магазин, классический department store: здесь брюки, здесь футболки, здесь штаны. Несколько лет назад я заехал туда и увидел, как там все изменилось: магазин был разделен на сегменты по стилям, а не по деталям одежды. Внутри каждого сегмента можно было найти сразу несколько марок», - рассказывает Агеев.

Изменения в «Снежной королеве» он решил проводить именно по этому плану: магазин делится на зоны по стилям, в рамках этих зон - одежда разных марок соответствующего формата. «Вот пришел человек в магазин, увидел угол с одеждой своего стиля, подошел - и должен сразу же заметить несколько „капсул”: джинсы, футболка, свитер, куртка. Выбрал то, что ему понравилось, и купил готовый новый образ», - объясняет Агеев.

По его мнению, такой формат выгодно отличается от узкоспециализированных магазинов и даже от торговых центров. Человек тут может одеться полностью, все обслуживание происходит на одной кассе в одном зале, а не во множестве небольших магазинчиков, как в торговых центрах. Летом 2006 года новая концепция получила одобрение.

«Нам пришлось учиться на ходу, и ошибок мы допустили достаточно», - вздыхает Агеев. Сначала он хотел сделать из магазинов большие и светлые помещения без каких бы то ни было сегментов. Первая же переделка показала, что этот вариант не подходит: покупатели терялись в огромном пространстве. «Оказалось, что одежду нужно продавать в помещениях более кулуарных, сегментированных», - говорит генеральный директор.

И это была не последняя ошибка. Осенью 2006 года компания приобрела одежды casual на $7 млн. На полках в «Снежной королеве» появились такие брэнды, как Levi’s, Sergio Tacchini, Pepe Jeans, Calvin Klein, GAS, Think Pink, Sportalm, Luhta, Tommy Hilfiger, Marlboro Classics. Однако, не имея опыта работы с растаможкой casual, компания опоздала с началом продаж: текстиль и джинсы появились на прилавках только в конце октября, а не в августе-сентябре. «Когда они все-таки поступили в продажу, мы начали ждать результатов. Нам казалось, что все будет легко: закупим одежду, разложим по полкам - и люди начнут покупать. Вышло все не совсем так», - признается сейчас Агеев. Продажи не пошли. К окончанию сезона стало понятно, что не распродано примерно 50% товара, хотя у магазинов, торгующих текстилем, нормой считается 15–20% товарных остатков. Дело, как выяснилось, было не только в позднем старте. Остро встала проблема с кадрами предприятия – продавцами магазина.

Сегодня ситуация изменилась: в 2006 году количество покупок на один чек составляло 1, 3–1, 4 единицы товара, в 2007 году - около 2, 8–3. Получается, люди все-таки начали покупать те самые капсулы», - радуется Агеев. Результат для нового в сегменте игрока вполне достойный. У профильных магазинов среднее количество покупок на чек составляет от 2, 5 до 3, 5.

Средняя сумма чека «Снежной королевы» практически не изменилась: как и в прошлом году, сейчас она составляет около $220. Но раньше покупали одну, но дорогую куртку, а сейчас более дешевые джинсы и футболки. «Снежной королеве» практически удалось справиться с проблемой сезонности. По предварительным данным, в теплую половину года компания заработает 40% выручки, а не 20%, как прежде.

Одним из своих главных достижений руководство «Снежной королевы» считает сохранение позиций на рынке верхней одежды, притом, что ассортимент шуб и курток сократился на четверть. «Это видно хотя бы из наших финансовых показателей: свои позиции в верхней одежде мы сохранили полностью и даже укрепили. И это еще раз подтверждает: человеку не нужно 5 тыс. видов курток. Выбрать можно из значительно меньшего ассортимента», - говорит Вугар Исаев.

Объем рынка верхней одежды в России оценивается в $1, 5–2 млрд, его ежегодный прирост составляет 5–10%. В Москве наибольшую долю рынка занимают «Снежная королева», «Мир кожи и меха» и ежегодная ярмарка меха в Манеже, где представлено множество мелких игроков. Характерной особенностью сегмента является резкая сезонность: около 70–80% продаж приходится на холодные месяцы.

Рынок одежды casual оценивается в $28–30 млрд, каждый год он «прибавляет в весе» 20–25%. На одежду класса люкс приходится $4 млрд, еще около $14 млрд зарабатывают игроки среднего сегмента, объем продаж дешевой одежды составляет примерно $12 млрд. В последнее время в ритейле нецивилизованные формы торговли (открытые рынки и т. п.) вытесняются магазинами и торговыми центрами. Пока до 70% всей продаваемой в розницу одежды в России реализуется на рынках, однако торговые сети ежегодно отвоевывают приблизительно 7% «пирога». Количество игроков на этом рынке крайне велико. Оборот даже самых крупных одежных операторов не превышает $250 млн, а в среднем составляет примерно $25–30 млн.

Вугару Исаеву очень нравится название «Снежная королева». Правда, он уверяет, что это словосочетание не описывает точный профиль деятельности фирмы. На эту тему есть даже романтическая история. «Когда в 1998 году мы решили создать магазин, то даже заказали в специальном агентстве название. Они нам притащили 400 с чем-то вариантов. Нам все не понравились. Мы сели в ресторане и придумали свое – «Снежная королева». Вроде как понятно, что меха, но напрямую не связано», - рассказывает Исаев.

Конечно, в далеком 1998-м акционеры не предвидели изменение формата сети. Но теперь уже ясно, что поступили они, по крайней мере, чуть более дальновидно, чем их единственный серьезный конкурент - «Мир кожи и меха». Тому формат поменять будет сложно.

Сегодня доля casual в региональных магазинах «Снежной королевы» уже составляет 65–70% ассортимента товаров, в Москве - лишь 25–30%, а в Санкт-Петербурге -вообще 20%.

Зимой 2006 года «Снежная королева» поменяла лицо: Тина Канделакиуступила место Кристине Орбакайте. «Аудитория брэнда стала предъявлять новые требования к лицу компании. Очень важной характеристикой участники проведенного нами опроса сочли то, что новое лицо марки должна быть блондинкой. Мы составили short-list, а затем выбрали из него Кристину Орбакайте», - рассказывает Дмитрий Агеев. На новую масштабную рекламную акцию будет потрачено до 7% оборота сети. Эксперты утверждают, что реклама сейчас одна из основных задач сети.

Несмотря на все трудности, большинство участников рынка сходятся на том, что у «Снежной королевы» иного пути и не было. «Такой путь сегодня наиболее логичен для розничного оператора, который начал бизнес с верхней одежды. Это сезонный ассортимент, и хотя, как шутят, зима в России - девять месяцев, у верхней одежды, особенно из меха и кожи, есть „мертвые сезоны”. Остановку продаж розничный бизнес позволить себе не может», - объясняет генеральный директор Fashion Consulting Group Анна Лебсак-Клейманс.

С аналитиком согласны и участники рынка casual. Глава российского представительства Benetton Андрей Григорьев считает, что специализированные магазины теряют актуальность. «Сейчас casual - самое перспективное направление в одежде. Многие марки, крепко закрепившиеся в других сегментах, приходят сюда, - говорит Анна Сироткина. Например, Gucci отказались от агрессивного гламурного sexy и стали создавать модели, близкие к casual, Adidas запустил линейку casual. Поэтому стратегию «Снежной королевы» можно считать вполне оправданной и отвечающей запросам рынка. Новый расширенный ассортимент, несомненно, должен увеличить прибыль компании».

А вот конкуренты смотрят на затею Исаева более пессимистично. «Снежная королева» пытается уйти из категории магазина верхней одежды и стать полноформатным универмагом одежды, - считает директор по маркетингу и рекламе сети гипермаркетов «Мир кожи и меха» Дмитрий Муштаев.- Это потребует больших рекламных затрат. Кроме того, с переходом в новый формат компания может потерять свою аудиторию потребителей и не зарекомендовать себя в новом виде. Вряд ли «Снежной королеве»” удастся объяснить потребителям, почему за одеждой марки Calvin Klein нужно идти в их магазин, а не в одноименный бутик».

Но Исаев не намерен останавливаться. В ближайших планах «Снежной королевы» - довести долю casual до 45% оборота. Сейчас она дает только 14–15%. Впрочем, первые итоги нововведения уже заметны. Оборот компании увеличивается. Резкое увеличение в «Снежной королеве» объясняют тем, что маржа при продаже casual существенно больше, чем при торговле куртками и мехом. Верхняя одежда в Москве продается с маржей 70–80%, а casual - от 100% до 300%. При этом «Снежная королева» пока утверждает, что casual - это еще не все.

ЗАДАНИЯ:

1. Почему возникла необходимость в проведении реинжиниринговых мероприятий в компании «Снежная королева»?

2. Какие существуют недостатки использования этого подхода?

3. Какие проблемы возникли перед организацией при внедрении нового формата? Структурируйте их по важности решения.

4. Какие еще направления дальнейшего развития существуют у компании?

Вариант 2.

1. Роль информации и информационных технологий при проведении реинжиниринга.

2. Концепция «шести сигм».

3. Кейс

Реинжиниринг в компании «Тако Белл».

Когда в 1993 г. Джон И.Мартин был назначен на пост главного управляющего «Тако Белл», дочерней компании корпорации «ПепсиКо», она была больна прогрессирующим недугом. Задача Мартина заключалась не в том, чтобы убедить людей в необходимости реинжиниринга в интересах отдаленного будущего компании. Его задача состояла в проведении изменений, достаточно радикальных и достаточно быстрых, чтобы спасти компанию. Мартин унаследовал руководящий пост в компании, которая постепенно уменьшалась в размерах и становилась все менее прибыльной. Вот что рассказывал Мартин об иници­ированных им изменениях в«Тако Белл».

«Когда в 1993 г. я стал главным управляющим «Тако Белл», она была очень похожа на любую другую компанию в сфере ресторанов быстрого обслуживания. Мы представляли собой управляемую «сверху», построенную на принципе «командуй и контролируй» организацию со множеством уровней управления, каждый из которых занимался главным образом неотступным отслеживанием деятельности менеджеров нижестоящего уровня. Мы также были ориентированы на производственный процесс в старом смысле этого понятия, то есть имели справочники по выполнению всех операций вплоть до справочников для интер­претации других справочников.

Подобно нашим конкурентам, мы были поглощены процессом обработки данных; мы стремились к большему, лучшему и более сложному едва ли не во всем, что мы делали.

Если что-либо было простым, мы делали это сложным. Если что-то было трудным, мы находили способ сделать его невы­полнимым.

Мы действовали так потому, что со всеми нашими много­численными уровнями управления нам было необходимо услож­нять вещи, чтобы загрузить работой каждого. Чем больше было приказов и контроля за их исполнением в нашей системе, тем в большей степени она оправдывала свое существование.

Еще до вступления в должность главного управляющего я считал, что нашим клиентам начихать на любую из наших тщательно продуманных операционных систем. Мое назначение на эту должность дало прекрасную возможность проверить данное суждение. Важно помнить, что в начале 1980-х гг. «Тако Белл» представляла собой региональную сеть ресторанов мексикано-американской кухни, пользовавшихся определенным ус­пехом в относительно небольшой рыночной нише. В 1982 г. мы имели порядка 1500 ресторанов с общим объемом продаж в 500 млн. долл.; наши главные конкуренты, в основном, производители гамбургеров, опережали нас всего на несколько лет.

Мы откатывались, и очень быстро, назад.

Проблема состояла в том, что в те дни «Тако Белл» действительно не знала, чем она хотела быть. Поэтому нашей первостепенной задачей стала разработка концепции развития компании. Поскольку мы не имели другого пути, кроме пути наверх, мы решили подумать о невероятном и разработать концепцию «Тако Белл» как гиганта отрасли быстрого пита­ния — не просто лидера среди ресторанов с мексиканской кухней, а мощной силы, с которой будут вынуждены состязаться все рестораны всех категорий. То есть «Тако Белл» находилась в ситуации, когда должна была «подняться наверх или выбыть из игры», и только в одном мы были уверены: мы должны измениться, и весьма серьезно.

Для того чтобы превратить «Тако Белл» из региональной сети ресторанов мексикано-американской кухни в национальную отраслевую конкурентную силу, мы вынуждены были признать факт, что нашими величайшими врагами являлись идеи, ограниченные традиционными представлениями, которых придерживались многие из наших работников.

В те дни приверженцы традиционного образа мышления полагали, что знают желания клиентов, даже не спрашивая ихсамих об этом: оформление ресторанных залов, выполненное с большой фантазией, большие по размеру кухни, более сложное оборудование для приготовления блюд, более многочисленный персонал, более обширное меню, игровые площадки, находя­щиеся рядом со стенами ресторанов. Не спрашивая наших клиентов, мы, другими словами, предполагали: то, что им нужно, должно было быть большим, лучшим и более сложным. Следуя данному, ограниченному традиционными представлениями, мне­нию, мы предоставляли клиентам все более медленное и дорогостоящее обслуживание.

Поэтому путешествие по пути изменений мы начали с выяснения у наших клиентов того, чего онихотят в действи­тельности. То, что мы обнаружили, было вдохновляющим. Наши клиенты, как оказалось, не хотели ничего из таких больших, лучших и с большей фантазией сделанных вещей. То, чего они действительно хотели, было очень простым: хорошая еда, подаваемая быстро и в горячем виде, в чистой обстановке, по ценам, которые они могли себе позволить.

Это было все, чего они хотели. Все остальное для них значило мало. Результаты стартового исследования, проведенного нами в «Тако Белл», стали нашей Декларацией независимости. Они помогли нам взглянуть на «Тако Белл» совершенно по-другому и позволили превратить получаемую нашими клиентами цен­ность в ключевой элемент нашего видения бизнеса.

Когда клиент входит в ресторан быстрого обслуживания и отдает нам свой доллар, то значительная часть того, за что он платит, не имеет ничего общего с тем, что в реальности он получает за свои деньги. Конечно, все факторы издержек важны с точки зрения бизнеса. Но что важно с точки зрения клиента? Важны ли затраты на оплату труда? Нет. Важна ли арендная плата? Нет, если только вы не акционер «ПепсиКо». В конце концов, единственно важной для клиентов категорией является еда и упаковка.

Поэтому мы решили сократить все издержки, включая маркетинговые затраты, кроме расходов, непосредственно свя­занных с созданием продаваемых благ. Этим решением мы произвели настоящий сдвиг в парадигме нашего бизнеса, давший толчок всему нашему процессу реинжиниринга.

Сточки зрения традиционных стандартов ресторанного бизнеса, реинжиниринг наших процессов управления был ради­кальным. Мы ликвидировали целые уровни управления и по ходу дела полностью заново определили каждую должность в системе.

Например, мы уничтожили управленческую прослойку «зо­нальных менеджеров», каждый из которых традиционно наблю­дал за деятельностью руководства пяти или шести ресторанов. Уничтожив эту категорию должностей, мы кардинальным обра­зом изменили описание должностей менеджеров наших ресто­ранов, которые ранее подчинялись зональным менеджерам.

Впервые в истории индустрии быстрого питания мы сказали менеджерам ресторанов, что они несут ответственность за свои действия и должны обходиться без помощи (или помех) со стороны представителей вышестоящих уровней внутрифирмен­ной управленческой иерархии. «Теперь руководите вы, — сказали мы им. — То, как ваше предприятие будет функцио­нировать, с точки зрения объема продаж, прибыльности и степени удовлетворенности клиентов, находится в ваших руках, и мы будем оценивать вашу работу и определять ваше финансовое вознаграждение исходя из данных очень конкретных показателей деловой активности». Это было неслыханным шагом для традиционно управлявшейся на основе команд и контроля отрасли ресторанов быстрого обслуживания.

Многие менеджеры легко и быстро адаптировались к новому подходу. Они реагировали на него столь хорошо, что, в конце концов, мы изменили название их должности с менеджера ресторана на генерального менеджера ресторана. Поскольку каждый из них отвечал за бизнес с годовым оборотом от 1 до 2 млн. долл., то уровень их ответственности, несомненно, соответствовал должности генерального менеджера.

В течение нескольких лет после данной реорганизации мы наблюдали массовый исход из организации традиционно мыс­лящих менеджеров. Большинство из них в итоге действительно оказалось на управленческих должностях у наших конкурентов, где наличие зональных менеджеров, каждый из которых наблю­дает за сетью из 5 ресторанов, все еще является нормой.

В отличие отданных компаний в «Тако Белл» на этом уровне менеджмента наша реорганизация создала совершенно новую категорию должностей, которую мы называем «менеджер рынка». Такой должности в ресторанном бизнесе не существует больше нигде.

Успешно действующие менеджеры рынка руководят в новой «Тако Белл» по методу исключения, то есть они должны работать только на решение проблем, а не их создание. Не менее важно, что они должны полностью отказаться от старого командно-кон­трольного стиля руководства в пользу модели, которая способ­ствует большей гибкости, основывается на наиболее передовых управленческих информационных системах ведения бизнеса, поощряет инновации и наделяет подчиненных полномочиями для выполнения порученной им работы.

Введение новой должности менеджера рынка встряхнуло всю организацию, как, впрочем, и все предшествующие изменения.

В 1988 г. «Тако Белл» имела примерно 350 зональных менеджеров, контролировавших около 1 800 ресторанов. Сегодня мы уже имеем более 100 менеджеров рынка, несущих ответст­венность примерно за 2 300 принадлежащих компании ресто­ранов. Каждый менеджер рынка контролирует, по крайней мере, 20 ресторанов.

Чтобы увеличить ценность зданий ресторанов «Тако Белл»для наших клиентов и избавиться от того, в чем мы не нуждались, мы должны были полностью реконструировать их. До 199З г. типичный ресторан «Тако Белл» состоял на 70% из кухонных помещений и на 30% — из зала обслуживания клиентов. Подобно любой другой организации данной отрасли, мы усложнили наши операции до такой степени, что наши внутренние потребности начинали вытеснять клиента за двери ресторана. Сегодня, после девяти лет реинжиниринга, мы изменили ситуацию на 180 градусов. В наших новых ресторанах кухонные помещения занимают 30%, а залы обслуживания клиентов 70% их общих площадей. Мы смогли удвоить число посадочных мест, используя те же площади, что и в зданиях более старого стиля.

Рестораны конкурентов, между прочим, становились все крупней и крупней, в то время как наши сохраняли прежние размеры. Полномасштабный ресторан «Тако Белл», включая посадочные места, мог бы разместиться на территории кухниресторанов некоторых типичных наших конкурентов в сфере быстрого питания, главным изделием которых был гамбургер.

Более того, сокращение наших кухонных площадей абсолют­но не повредило производительности ресторанов. На самом деле произошло даже обратное. В начале 1980-х гг., когда наши кухни обычно занимали 70% общей ресторанной площади, мы считали, что максимальная производственная мощность нашего лучшего предприятия позволяет изготовлять в час продукции стоимостью примерно в 400 долл. Сегодня этот показатель для нашего лучшего ресторана составляет 1500 долл. Более того, наш сегодняшний средний уровень цен примерно на 25% ниже, чем девять лет тому назад.

Другими проявлениями успеха реинжиниринга для нас были: система, «К-минус» и программа «ТАКО» или «Комплексная Автоматизация Операций Компании», а также некоторые из наших последних нестандартных замыслов относительно альтернативных торговых точек и новых технологий изготовления продукции. Сейчас я объясню данные новшества.

Система «К-минус», суть которой состоит в создании ресто­рана без кухни, возникла из нашего убеждения в том, что мы — ориентированная на клиентов компания розничной торговли, а не производящая еду компания. Мы убеждены, что наши рестораны должны заниматься розничной торговлей едой, а не ее изготовлением.

Сегодня наши мясо и бобы приготовляются за пределами ресторана в централизованных пунктах, и все, в чем мы нуждаемся — это горячая вода для подогрева ингредиентов перед подачей готовой еды клиентам. Мы также перевели на систему «К-минус» приготовление кукурузных чипсов и сыра, как и всю большую и мелкую нарезку салата, помидоров, лука и оливок.

К настоящему времени система «К-минус» дала выдающиеся результаты. Мы уже достигли ежедневной экономии в 15 рабочих часов на каждый ресторан, что в масштабах всей нашей системы ресторанов равняется примерно 11 млн. часов в год.

Благодаря системе «К-минус» «Тако Белл» компания сэкономила огромные средства. Компания также выиграла от усиления контроля качества, улучшения морального настроя работников (поскольку было ликвидирована большая часть изнурительной работы по приготовлению пищи), от уменьшения числа несчастных случаев и травм персонала, от значительной экономии на коммунальных услугах и, конечно же, от увели­чения времени, уделяемого клиентам.

Система «ТАКО» обеспечивает каждому ресторану уровень оснащенности информационными системами управления, не имеющий аналогов в сфере быстрого питания. Эта система вкладывает в руки наших людей мощь компьютерной техноло­гии, усиливая самостоятельность работников и экономя тысячи часов времени, затрачивавшегося раньше на работу с бумагами и административные нужды, которое лучше расходовать непо­средственно на обслуживание клиентов.

«Тако Белл» превратилась сегодня из региональной компании в компанию национального значения. И все это было достигнуто благодаря тому, что компания прислушивалась к клиентам и не боялась изменений. Реальность постоянно подталкивает к обдумыванию уникальных способов увеличения ценности деятельности для клиентов.

ЗАДАНИЯ:

1. Выделите этапы реинжиниринга.

2. Выделите инструменты осуществления реинжиниринга на каждом этапе.

3. Заполните таблицу 5, сравнив параметры традиционной организации и организации, проводящей реинжиниринговые мероприятия.

Таблица 1