Жизненный цикл интернет-магазина детской одежды

Интернет-магазин детской одежды Radamama.ru работает с 2009 года. «Это семейный бизнес, мне помогают муж и дочь. По необходимости нанимаю помощников-фрилансеров, доставку осуществляет курьерская служба», — рассказывает генеральный директор и основатель Radamama Ирина Нурматова. Выручка компании составляет около 250 тыс. руб. в месяц, магазин выполняет трипять заказов в день, средний чек — около 3 тыс. руб. Расходы Нурматовой — аренда склада (20 тыс. руб. в месяц), контекстная реклама (10–20 тыс. руб. в месяц).

Многие интернет-магазины, особенно небольшие, работают под заявки, то есть размещают на сайте информацию о товаре, но не имеют собственного склада. Набрав некоторое количество заказов, курьер отправляется к поставщику и только потом развозит товар клиентам. В этом случае срок доставки доходит до трех дней (или больше). Кроме того, может оказаться, что нужного клиенту размера или цвета у поставщика уже нет. Нурматова, открыв магазин, решила держать на складе весь представленный на сайте ассортимент, полный размерный ряд. Но для этого требовались оборотные средства, в несколько раз превышающие месячную выручку. «Наша средняя маржа составляет около 80%. При существующих оборотах небольшой семейный бизнес мог бы существовать успешно, если бы не неподъемные выплаты по кредитам: на них уходит больше половины выручки», — рассказывает Ирина.

Несколько сделанных ошибок плюс проблемы одного из поставщиков, из-за которых магазин остался в сезон без товара, а также усиливающаяся конкуренция заставили Нурматову пересмотреть стратегию. «Для маленького бизнеса любая ошибка может оказаться фатальной, многие знакомые вообще советуют закрыть интернет-магазин», — говорит предпринимательница. Она видит новые пути развития своей компании, но хотела бы избежать подводных камней.

Заняться собственным бизнесом Нурматову подтолкнул кризис 2008 года. Ирина работала директором по маркетингу одной из ведущих компаний, занимающейся онлайн-продажей концертных билетов, но попала под сокращение. Бывший коллега посоветовал открыть интернет-магазин, а подруга предложила продавать одежду для детей «Веселый малыш», которую она выпускала, дала большие скидки и двухмесячную отсрочку платежа. Магазин Radamama.ru открылся в апреле 2009 года, в первый месяц выручка составила около 55 тыс. руб.

На создание ресурса Ирина потратила около 100 тыс. руб., а в роли фотомоделей выступили дети ее друзей и знакомых. Нурматова оборудовала под склад комнату в собственной квартире и поначалу сама доставляла клиентам покупки. Недорогая детская одежда в ценовых сегментах «средний» и «средний минус» пользовалась спросом, основой ассортимента стала одежда для детей в возрасте до семи лет, в том числе ползунки, колготки, распашонки для самых маленьких. «Я ориентировалась на родительскую аудиторию. А дети старше семи обычно сами хотят участвовать в выборе одежды», — поясняет Нурматова.

Запустила контекстную рекламу (10–20 тыс. руб. в месяц.), рекламировала сайт с помощью друзей и знакомых. Проводила акции со скидками, дарила подарочные сертификаты (до 500 руб.). «Магазин быстро оброс постоянными клиентами, которые получали электронную рассылку об акциях и скидках, поступлении новых товаров», — рассказывает Ирина.

Бренд «Веселый малыш» (недорогой трикотаж для детей в возрасте до двух лет, например ползунки до 120 руб.) оказался востребованным. Вскоре Нурматова стала работать и с другими поставщиками — компаниями «Мир детства» и Play Today. Через полгода после начала работы магазин Radamama.ru предлагал уже полный ассортимент одежды (в том числе верхнюю и зимнюю) для детей ясельного и дошкольного возраста. Компания «Мир детства», являющаяся на тот момент одним из крупнейших производителей детских товаров в России, разместила информацию о Radamama.ru на своем сайте. «Постепенно этот поставщик стал приносить интернет-магазину до 50% оборота, а его сайт генерировал существенную часть трафика, — говорит Ирина.— Мы также получили месячную отсрочку платежей».

К началу 2011 года выручка Radamama.ru составляла около 500 тыс. руб. в месяц, посещаемость сайта — 400–500 человек в день. Ежедневно Ирина получала восемь-десять заказов со средним чеком 2, 4 тыс. руб., а база постоянных клиентов насчитывала около 5 тыс. человек. «Я почувствовала себя уверенно, расслабилась и в результате допустила ряд необдуманных шагов», — рассказывает Ирина.

«Создав за минимальные деньги сайт, я не очень осознавала, что для ведения бизнеса нужны значительные оборотные средства», — говорит Ирина. Но когда из первой партии товара, полученной от подруги, были раскуплены все ходовые размеры, нужно было пополнить ассортимент, а для этого выплатить деньги за весь взятый товар. «Производителям тоже нужны оборотные средства, двухмесячная отсрочка платежа — хорошие условия. Часто же поставщики требуют сразу внести оплату», — поясняет Нурматова. Стоимость минимальной оптовой партии для продавца детской одежды составляет 15–20 тыс. руб., партия верхней одежды обойдется в 50–60 тыс. руб., а закупка целой коллекции уже требует 300–500 тыс. руб.

Ирина заняла $20 тыс. у своего знакомого, через год долг вернула. «Но чем больше продаешь, тем больше нужно денег для поддержания ассортимента. Чтобы держать полный размерный ряд, необходимо вкладывать в товар средства в размере пяти-шестикратного месячного оборота», — говорит Нурматова. За следующим кредитом она обратилась в несколько банков, и все они откликнулись на ее заявку. «Я решила, что денег много не бывает, и взяла сразу несколько кредитов», — рассказывает Ирина. Это, по ее мнению, стало ошибкой.

Съездив на выставку детской моды во Флоренцию, она внесла предоплату за заказ нескольких коллекций итальянских и испанских модельеров. «Это прекрасная одежда, но я не учла несколько факторов. Во-первых, в России дизайнерскую детскую одежду покупают для детей старшего возраста и для подростков. Я же закупила продукцию в привычной возрастной категории до семи лет. Во-вторых, предоплату за коллекцию в размере 30% вносят почти за полгода до ее поставки. Если вкладывать в нее кредитные деньги, надо учитывать проценты по кредиту в ее себестоимости, тогда торговля становится невыгодной», — говорит Ирина.

Второй ошибкой, которую, по мнению Нурматовой, совершают многие интернет-продавцы, стало увлечение офлайн-торговлей. В октябре 2011 года Ирина взяла в аренду помещение под склад-магазин. «Был самый разгар сезона, но вместо того, чтобы максимально сосредоточиться на работе с онлайн-заказами, я тратила время и усилия на торговую точку. Не успела вовремя распродать сезонные зарубежные коллекции, потеряла долю постоянных покупателей, которых просто не успевала вовремя обслуживать», — говорит Ирина. Место для магазина оказалось неудачным (вложиться пришлось и в ремонт, и в зарплату продавцов), точка не окупила себя.

Ошибки Нурматова проанализировала, но на следующий год с проблемами столкнулся один из главных ее российских поставщиков: он не смог отшить к зимнему сезону обещанную коллекцию. «Найти же нового поставщика в сезон крайне сложно. В результате я осталась без товара, выручка упала, ушли покупатели, ориентированные на конкретного производителя», — рассказывает Нурматова.

Еще одной проблемой стала конкуренция на рынке. Появились такие активные игроки, как, например, Mamsy.ru, продажей одежды для детей и подростков занялись и крупные интернет-проекты, например Lamoda. Чтобы им противостоять, требовались деньги. «Наш сайт устарел, изначально платформа не была рассчитана на такой объем ассортимента. Многое приходится делать в ручном режиме, это требует много времени. Нужно заниматься и продвижением сайта, привлекая новую аудиторию», — говорит Ирина. Минимальные затраты на модернизацию сайта, по ее оценкам, составят не менее 120 тыс. руб., затраты на SEO-продвижение в конкурентной среде — около 50 тыс. руб. в месяц. Если продолжать работать «со склада», нужны деньги и на пополнение ассортимента.

Сегодня выплаты по кредитам составляют около 150 тыс. руб. в месяц, в товарные запасы Radamama.ru вложено около 3 млн руб. Предпринимательница хотела бы «вытащить» деньги из товарных запасов, отдать кредиты и подобно другим интернет-магазинам начать работать под заявки. «Сейчас к этой схеме привыкли уже и многие поставщики. Компания оставляет небольшой депозит и постепенно выбирает товар по мелкооптовым ценам», — поясняет Нурматова.

В последнее же время к Ирине поступило несколько обращений от региональных производителей, выпускающих недорогую одежду для детей. «Пробиться в Москву им непросто, крупным интернет-магазинам интереснее раскрученные международные и российские бренды, работающие в более высокой ценовой категории. Возможно, онлайн-магазины могли бы продавать такую продукцию под заявки, но у производителей нет своих складов в Москве», — поясняет Ирина.

У Нурматовой есть опыт продаж недорогих марок и клиенты, интересующиеся подобной продукцией. Проверив качество и оценив спрос на продукцию фабрики «Союз текстильных промышленников» из Тульской области. Ирина предложила поставщику привезти партию продукции на ее склад с условием выплатить деньги после реализации товара. А чтобы такая схема была интереснее производителю, пообещала также стать его представителем в Москве, осуществляя со своего склада отгрузку другим интернет-магазинам. Подобное предложение она сделала и другим региональным поставщикам и сейчас ведет с ними переговоры. «Я готова продавать товар оптом и в розницу с помощью своего сайта. Разница в стоимости крупнооптовой и мелкооптовой закупки может составлять 20–25%», — говорит Ирина. Сейчас продажи по заявкам клиентов составляют примерно 20% оборота, остальное — реализация товарных запасов.

ЗАДАНИЯ:

1. Определите основные фазы в жизни компании на основе одной из известных Вам моделей жизненного цикла организации и сделайте их анализ. Какие цели доминировали в каждой фазе развития?

2. Проанализируйте среду компании, используя метод SWOT-анализа

3. Какие направления дальнейшего развития Radamama.ru в современных условиях?

Вариант 9.

1. Проблемы реинжиниринга в России.

2. Ресурсосбережение.

3. Кейс

Новый век, новое топливо, новые методы проектирования – модель Prius.

О6становка начала 1990-х годов выбывала у руко­водителей Toyota определенные опасения. Про­блема заключалась в том, что все складывалось слишком хорошо. Японская экономика, и без того процветающая, находилась на подъеме. Успехи Toyota были просто сенсационными. Многие компании в таких условиях считают, что могут почивать на лаврах. Но, по мнению лидеров Toyota, компанию, которая не понимает, что наступил кризис и не чувствует насущной пот­ребности постоянно совершенствовать методы работы, ждет катастрофа.

Поэтому на «гребне волны» компания Toyota взялась за создание новой для нее дорогой машины, хотя раньше не делала ничего подобного. Хотя финансовое положение Тоуоtа на момент создания Prius было исключительно благоприятным, долгосрочная перспек­тива не позволяла останавливаться на достигнутом.

Инициатива создания модели Global 21 (G21) — будущей модели Prius — принадлежит Ёсиро Кимбара, который возглавил проектную группу для определения, каким быть автомобилю XXI века. Поначалу у группы не было особых притязаний, она просто намеревалась разработать экономичную, компактную машину — полную противоположность громоздким пожирателям бензина. Кроме небольшого размера будущую машину должен был отличать удобный, вместительный салон. Иными словами, было намечено создать ком­пактный, экономичный и одновременно просторный автомобиль. Перед проектировщиками стояла непростая задача.

Возглавить работу согласился Рисуке Куботи, директор по общетехническим вопросам. В свое время он был главным инженером проекта Celica. Он не отличался обходительностью и при этом был чрезвычайно напористым и целеустремленным человеком. Куботи лично отобрал для своей команды 10 менеджеров среднего звена. Эта рабочая группа была подотчетна коми­тету, в состав которого входили члены правления компании. Этот ко­митет проводил еженедельные совещания. Будущий автомобиль еще до появления на свет имел покровителей на самом высоком уровне. Поначалу проект G21 не предполагал создания автомобиля гибридного тина. Были поставлены две цели:

1. Создать новый подход к производству автомобиля XXI века.

2. Создать новый подход к разработке автомобиля XXI века.

Рабочая группа должна была сформулировать общую концепцию и решить вопрос компоновки: как добиться максимально просторного сало­на при минимальных размерах автомобиля. Кроме того, ставилась цель экономии топлива. Двигатель базовой модели Соrоlla имел показатель 30, 8 мили на галлон. Была поставлена задача повысить этот показатель па 50% и выйти на 47, 5 мили на галлон. Хотя рабочая группа знала о проекте создания гибридного двигателя, члены группы полагали, что к моменту создания G21 он будет еще не готов. Все члены рабочей группы помимо работы над G21 продолжали в полной мере выполнять свою основную работу и поначалу встречались раз в неделю.

Группа приступила к работе в сентябре 1993 года и спустя три месяца должна была представить свою концепцию комитету, состоящему из высшего руководства компании. В работе группы участвовали около 30 человек, включая исполнительного вице-президента Кимбара и члена правления Масуми Копнен. Три месяца были слишком кратким сроком для создания действующего опытного образца. Но группа решила не ограни­чиваться представлением идей и подготовила чертежи будущей машины в масштабе 1: 2, которые заняли почти всю стену.

Одним из членов рабочей группы, которую сформировал Куботи, был инженер Сатэси Огисо. Это был единственный человек, который занимал­ся проектом Prius непрерывно — с первых шагов и до запуска машины в производство, что произошло лишь спустя несколько лег. Создание новой машины с нуля — мечта любого молодого инженера. Огисо отвечал за организацию встреч группы и таким образом стал в некотором роде ее лидером. Когда на совещании по оценке проекта Огисо открыл рот, чтобы предложить Куботи начать презентацию, Куботи опередил его и сказал: «Огисо, я хочу, чтобы доклад сделали вы». Огисо было всего 32 года, и самостоятельные разработки ему стали поручать совсем недавно. Куботи сознательно поставил молодого инженера в неловкое положение, стремясь сделать из него настоящего лидера. И Огисо сделал блестящий доклад, который встретил единодушное одобрение со стороны руководства. К бу­дущему автомобилю предъявлялись следующие требования:

Вместительный салон за счет максимальной длины колесной базы.

Относительно высокое размещение сиденья, чтобы было удобно садиться в машину и выходить из нее.

Обтекаемая форма, высота 1500 мм, чуть ниже, чем у мини-вэна.

Низкий расход топлива — 20 км на литр (47, 5 мили на галлон).

Компактный горизонтально размещенный двигатель с бесступенчатой автоматической коробкой передач (что способствует более эффектив­ному использованию топлива).

Следующим этапом была разработка детальных чертежей будущей маши­ны. Размышляя, кто может возглавить эту работу, высшее руководство неожиданно остановило свой выбор на Такеси Утиямада, и он был назначен главным инженером. О должности главного инженера Утиямада никогда и не помышлял. Его специализацией были технические испытания, и он никогда не занимался проектированием автомобилей. Он занимался «тех­ническим руководством», под его началом произошла самая крупная рес­труктуризация Toyota и реорганизация системы разработки продукции, которая привела к созданию «центров разработки автомобилей». Он рассчитывал, что, завершив эту работу, сможет вернуться к исследованиям. И вдруг высшее руководство решило, что он должен возглавить проект, который благословил сам председатель совета директоров компании.

На первый взгляд решение о назначении Утиямада главным инженером выглядело необдуманным и нелогичным, но в действительности Утиямада был прекрасно подготовлен к работе над данным проектом. Во-первых, это был первый за десятки лет проект, который требовал корен­ного пересмотра технологии, а значит, и исследовательской поддержки, что было нехарактерно для большинства опытно-конструкторских разработок. Утиямада имел богатый опыт исследований. Несмотря на то что он не являлся инженером-разработчиком, он по-настоящему любил машины, имел прекрасную подготовку в области промышленной технологии, а его отец был главным инженером проекта Crown — флагмана автомобилей Тоуоtа. Поэтому ему было просто на роду написано заниматься решением подобной задачи. Во-вторых, в реализации проекта должно было участво­вать несколько центров разработки автомобилей, поэтому возглавить, ра­боту должен был тот, кто хорошо ориентировался в новой структуре, а Утиямада являлся одним из ее архитекторов. В-третьих, основной целью проекта было создание нового подхода к разработкам. Человек, воспитан­ный старой системой, неизбежно находился бы в плену привычных пред­ставлений. Должность главного инженера должен был занять тот, кто был способен взглянуть на вещи непредвзято. Больше всех удивился сам Утиямада. Позднее он рассказывал: «Если возникают проблемы с поставщиками, обязанность главного инженера — отправиться к поставщику, проверить состояние про­изводственной линии и решить проблему. Часто я не имел представления даже о том, что мне нужно знать... А ведь считается, что главный инженер знает все — от конструкции машины, которая известна ему до последнего винтика, до пожеланий потребителя».

Что было делать Утиямада, который знал «не все»? Он сформировал межфункциональную команду специалистов и действовал при их помощи. Одним из важнейших результатов работы над Prius с точки зрения орга­низации разработок было использование при создании автомобиля систе­мы обея, которая теперь стала в Тоуоtа нормой. Обея буквально —большое помещение. Речь идет о создании своего рода диспетчерской. При старой системе создания автомобиля главный инженер ходил по отделам, встре­чаясь с людьми и координируя реализацию проекта. Работая на проекте Prius, Утиямада собрал в «большом помещении» группу экспертов, которые отслеживали реализацию проекта и на основе обсуждений принимали ключевые решения. Команда, которая работала над проектом, нашла для этого отдельное помещение, и все знали, что там идет таинственная, сверх­секретная работа по созданию G21, которую поддерживает высшее руко­водство. В процессе разработки Утиямада вел учет реального времени работ по проекту, который начинался с нуля. В результате получился документ объемом 200 страниц, доступ к которому можно было получить лишь на самом высоком уровне. Руководство Тоуоtа решило задачу коренного пре­образования процесса разработки, назначив главным инженером человека, не обладавшего соответствующим опытом.

Утиямада подходил к делу творчески и при этом строго следил за соблю­дением весьма сжатых сроков. Чертежи, которые представляли собой более подробно проработанную концепцию будущей автомашины, были созданы всего за шесть месяце». Обычно на этой стадии приступают к созданию опытного образца. Но Утиямада решил, что, если поторопиться с опытным образцом, можно увязнуть в переработке и исправлении отдельных деталей. Прежде чем принимать окончательное решение, он хотел тщательно взве­сить нее альтернативы. Я и мои коллеги называем это «параллельным проектированием на базе ряда альтернатив». Суть его в том, что вместо проработки одного решения проводится всесторонняя оценка ряда альтернатив. В ходе создания моде­ли Prius такой подход, использовали неоднократно.

На первых этапах команда столкнулась со значительными трудностями, обсуждая технические детали трансмиссии. Утиямада понял, что это меша­ет работе. Он собрал всю команду и сказал: «Это нужно прекратить. Пере­станьте думать про железо. Мы, инженеры, привыкли думать только о железе. Но мы должны решить, какова концепция будущей машины, а не ее материальное воплощение. Давайте забудем о железе и вернемся к кон­цепции качественно новой машины, которую нужно создать». Применив метод, мозгового штурма, Утиямада собрал воедино все важней­шие особенности будущей машины. Через несколько дней после того, как были названы и обговорены все значимые характеристики, в списке клю­чевых слов осталось всего два пункта: «природные ресурсы» и «окружающая среда».

Автомобили выбрасывают в атмосферу примерно 20% углекислого газа от общего количества производимого человеком СО2, по примерно четверть населения земного шара пользуется преимуществами, которые предостав­ляют автомобили. Первоначально при проектировании G21 была постав­лена цель создать «компактную, экономичную машину». Ключом к дости­жению этой цели был гибридный двигатель. Электромобиль весьма эффективен с точки зрения расхода топлива и почти не загрязняет атмос­феру, однако он не считается практичным и удобным. Для ползарядки аккумуляторов понадобится целая инфраструктура, к тому же подзарядка при существующем уровне техники будет требоваться довольно часто, а аккумуляторы будут слишком громоздкими. Машина превратится в средс­тво перевозки аккумуляторных батарей. С другой стороны, весьма перс­пективная технология топливных батарей была еще недостаточно разрабо­тана и обещала стать жизнеспособной лишь через несколько десятилетий. Гибридная технология представляла собой оптимальное сочетание экономии топлива и практичности, одновременно позволяя свести выбросы в атмосфе­ру к минимуму. Идея гибридного двигателя заключалась в том, чтобы предо­ставить двигателю внутреннего сгорания делать свое дело, а электродвигателю с питанием от аккумулятора — свое. При этом нужно позаботиться о преоб­разовании максимального количества энергии, которая вырабатывается на ходу и при торможении. Двигатели внутреннего сгорания не очень действен­ны при ускорении, но имеют высокую эффективность, достигнув определен­ного числа оборотов в минуту. При резком ускорении гораздо эффективнее электрические двигатели. Подзарядка аккумуляторов может осуществляться за счет работы двигателя внутреннего сгорания, это обеспечит согласованную работу двигателя внутреннего сгорания и электродвигателя. Самые современ­ные гибридные двигатели оснащены компьютером, который определяет, какой двигатель более эффективен при данной скорости, качестве дороги, данном числе пассажиров и прочих переменных. К тому же в электрическую энергию можно преобразовать даже энергию торможения.

В 1994 году рабочая группа по-прежнему отвергала идею использования гибридного двигателя. Технология являлась слишком новой и неотрабо­танной, и использовать ее было рискованно. Вопрос о гибридной техноло­гии вновь встал в сентябре 1994 года во время встречи группы с исполни­тельным вице-президентом Акихиро Вада и управляющим директором Масанао Сиоми, но решение принято не было. Перед группой была пос­тавлена дополнительная задача: помимо продолжающейся разработки модели G21 подготовить G21 к презентации на Токийской выставке авто­мобилей в качестве концептуального автомобиля Тоуоtа. Выставка должна была состояться в октябре 1995 года. Это означало, что на подголовку ос­тавался лишь год.

Когда в ноябре 1994 года они вновь встретились с Вада, тот между прочим сказал: «Кстати, вы ведь готовитесь выставить на автосалоне новый концеп­туальный автомобиль? Мы решили, что идее гибридного двигателя нужно дать ход. Она поможет решить вопрос с экономией топлива». Вскоре после этого на другой встрече Вада и Сиоми в конце 1994 года планка была поставлена еще выше. Они решили, что 50% экономии топлива для машины XXI века недостаточно, и заявили о необходимости повышения экономичности машины вдвое. Утиямада возражал, полагая, что при сущес­твующей технологии создания двигателей это невозможно, на что начальство ответило: «Мы же все равно занимаетесь разработкой гибридного автомоби­ля для автосалона, так почему же не использовать гибрид для модели, кото­рая пойдет в производство?».

Тогда членам рабочей группы стало понятно, чего добиваются предста­вители высшего руководства. Они не хотели отдавать распоряжение о разработке гибрида. Вместо этого они хотели вдохновить их на создание гибрида для модели, которая к проведению автосалона еще не должна пойти в производство. После этого они подвели членов группы к выводу, который напрашивался сам собой: машина XXI века должна совершить переворот в экономии топлива, и гибрид — единственный способ добить­ся этой цели. Тоуоtа всегда стремилась досконально изучить все новые технологии и применять их, если это было целесообразно. Автомобилю XXI века предстояло совершить переворот в отрасли. И то время гибридная система уже серьезно рассматривалась как решение этого вопроса. Для Тоуоtа имело значение лишь то, что до сих пор эта технология не была опробована в серийном производс­тве. Поэтому когда Утиямада принял этот вызов, он заявил руководству, что для работы над гибридной системой ему должны предоставить воз­можность отобрать лучших инженеров во всей компании.

Когда в ноябре 1994 года Утиямада согласился разработать концепцию гиб­ридного автомобиля, до октября 1995-го оставалось менее года. За это время предстояло создать работоспособный гибридный двигатель и саму машину. В условиях острого дефицита времени был велик соблазн принять решение о разработке технологии гибридного двигателя как можно быстрее, чтобы немедленно приступить к работе. Однако рабочая группа вновь кропотливо изучила все возможные варианты. Они вновь обратились к «параллельному проектированию на базе ряда альтерна­тив» и рассмотрели 80 видов гибридных двигателей, один за другим отвергая те, которые не соответствовали предъявляемым требованиям, пока перечень не сократился до 10 видов. Группа досконально изучила эксплуатационные характеристики каждого из них и отобрала четыре лучших. Каждый из этих четырех был скрупулезно исследован с помощью компьютерною моделирования. Полученные данные позволили принять обоснованное решение и в мае 1995 года, спустя полгода, выбрать двигатель для модели G21.

Если до этого момента основное внимание уделялось разработке кон­цепции и исследованию альтернативных технологий, то теперь программа имела четкую направленность и определилась с технологией серийного производства первого гибридного автомобиля. Правление Тоуоtа утверди­ло отдельный бюджет, штат и график работ. Лишь в июне 1995 года проект Prius обрел статус официально утвержденного опытно-конструкторского проекта. Поскольку речь шла о новой технологии производства и о созда­нии новой производственной системы, план был рассчитан на три года. За первый год предполагалось изготовить опытный образец. Следующий год планировалось отвести на исследования и проработку деталей, с тем чтобы на третий год направить основные усилия на доработку серийного вари­анта и подготовку производства. По самым смелым предположениям, производство можно было начать лишь в конце 1998 года, а если возникнут непредвиденные задержки — в начале 1999 года. Компания гордилась таким напряженным графиком работ.

В августе 1995 года произошло знаменательное событие. На должность президента компании Тоуо1а впервые в истории компании был назначен не член семьи Тоёда — Хироси Окуда. Будучи человеком со стороны, он, казалось, не вписывался в бизнес-культуру Тоуоtа. Окуда был чрезвычайно деятелен и энергичен по части деловых отношений, включая экспансию за рубеж. Он имел опыт в первую очередь в сфере ведения бизнеса, а не в области технологий и производства и от своих предшественников, которые выражали свое мнение осторожно и мягко, отличался резкостью и прямо­той. Такое важное решение имело свои причины. Глобализация и XXI век ставили перед компанией новые, непростые задачи.

Несмотря на то что от нового начальника, который к тому же не был инженером, можно было ожидать смены приоритетов, Окуда продолжал игру по правилам Тоуоtа. Он лишь вел ее более напористо и стремительно. Он вполне мог бы забросить проект создания G21, который был любимым детищем его предшественника. Однако вместо этого он взялся за него с удвоенной энергией. Когда он спросил Вада о сроках создания гибридного автомобиля, тот ответил, что, «если все будет нормально», производство начнется в декабре 1998 года. Окуда сказал: «Так не пойдет, это слишком долго. Нельзя ли сделать это на год пораньше? Эту машину очень важно запустить в производство как можно быстрее. Она может изменить будущее Тоуоtа и будущее всей автомобильной промышленности».

Вада и его группа работали не покладая рук, и вера Окуда в то, что проекту суждено большое будущее, удваивала их силы. Запуск машины в производство был намечен на декабрь 1997 года.

В октябре 1995 года опытный образец Prius предстал перед посетителями автосалона и произвел фурор. Это еще больше воодушевило рабочую группу. Но впереди была огромная работа. Им предстояло наладить серий­ное производство гибридного автомобиля менее чем за два года. Они ку­пались и лучах славы благодаря успеху широко разрекламированного ав­томобиля — революции в автомобилестроении, — но у них еще не было ни глиняной модели, ни дизайнерского решения облика будущего автомо­биля, и разработка всех основных систем автомобиля — по большей части совершенно новых — была еще впереди.

Дефицит времени был весьма ощутимым, но руководители проекта не собирались «срезать углы». Утиямада не искал легких путей. Так, например, предлагалось сделать первым гибридным автомобилем модель Саmrу. Эта модель была более габаритной, установить в нее более сложный двигатель вместе с электродвигателем можно было без труда, и разница в экономии топлива между существующей моделью и гибридным вариантом была бы заметна сразу. Утиямада отклонил это предложение, сказав следующее: «Мы создаем машину XXI века и не можем пойти на то, чтобы установить гибридную систему в существующую модель. Если мы пойдем традиционным путем и сначала испробуем эту систему в большой матине, дело кончится тем, что нам придется пойти на целый ряд компромиссов в отношении затрат и габаритов. Потерь будет меньше, если мы с самого начала будем работать с более ком­пактной машиной».

Следующие несколько месяцев Утиямада работал в тесном контакте с дизайнерскими студиями, где трудились корифеи художественного констру­ирования, которые должны были определить внешний облик модели Prius. В конце концов, в июле 1996 года, дизайнеры закончили свою работу и Утнямада смог приступать к разработке. Когда проработка внешнего вида машины завершена, утверждается глиняная модель — «глина схватилась», как говорят автомобилестроители, когда этот этап пройден. При этом ме­неджеры, работающие в автомобильной промышленности, печально из­вестны своей манерой вносить существенные изменения в дизайнерское решение спустя значительное время после так называемого окончательно­го утверждения. В Тоуоtа такого не бывает. Здесь принято жестко придер­живаться конструктивного решения внешнего вида машины на этапе ут­верждения глиняной модели. Это требует весьма обстоятельного и скрупулезного учета всех обстоятельств при принятии решения.

В июле 1996 года в распоряжении Утиямада, который ни разу не возглав­лял разработку новой машины, оставалось 17 месяцев. На самом деле офи­циально дизайнерское решение было одобрено правлением лишь в сентябре, то есть срок стал еще короче и составлял 15 месяцев. Кроме технологии Гоуо1а предстояло разработать и подготовить новый производственный процесс, сформировать новый план продаж для модели Prius и создать сервисную структуру для обслуживания будущей машины. В 1996 году стандартный срок разработки новой модели в автомобильной промышленности в США составлял пять-шесть лет. В 1982 году японские автомобильные компании разрабатывали новую машину за 48 месяцев. Поэтому когда американские производители автомобилей узнали, что Тоуоtа вышла на срок разработки в 18 месяцев — от глиняной модели до начала производства, они были пот­рясены. Но за 18 месяцев Тоуоtа обычно создавала новую модификацию существующих моделей — теперь же за 15 месяцев она собиралась запустить в производство модель Prius, которая была новым словом в автомобилест­роении.

Инженеры Тоуоtа трудились от зари до зари, отменив все отпуска, что­бы спроектировать кузов на основе выбранной в июле глиняной модели. В сентябре состоялась презентация, на которой модель была официально утверждена правлением. С этого момента работа над Prius превратилась в настоящий марафон. Нужно было уложиться в сроки, которые определил Окуда, и в декабре 1997 года начать производство. Все понимали, что эта работа требует от них полной отдачи и самопожертвования, большие цели и чрезвычайно жесткие сроки говорили о том, как важен для Тоуоtа этот проект. Об этом красноречиво свидетельствует следующий пример. Гакехиса Яэгаси, пред­ставитель высшего руководства, который неоднократно возглавлял проекты по созданию двигателей, был уполномочен правлением возглавить группу, занимающуюся созданием гибридного двигателя. Согласившись взяться за эту работу, он тут же отправился домой, объяснил ситуацию своей жене и переехал в общежитие компании, чтобы ничто не отвлекало его от работы.

При разработке не все шло гладко. Стадия функционирования гибридной системы, когда двигатель работает от аккумулятора, продолжала оставать­ся проблемной. Множество вопросов было связано с аккумулятором, от которого работал электродвигатель. Аккумулятор должен был иметь ми­нимальные габариты, чтобы автомобиль не превратился в «машину для перевозки аккумуляторов», и при этом достаточную мощность для повы­шения экономии топлива вдвое. Необходимо было создать аккумулятор, который был бы в десять раз меньше аккумулятора электромобиля. Оказалось, что аккумуляторы чрезвычайно восприимчивы к колебаниям температуры и в жаркие дни быстро разряжаются. В холодную погоду они тоже отказывались работать. Высшее руководство, включая президента, лично участвовало в пробных поездках. Автомобиль продолжал останав­ливаться. Чтобы защитить аккумулятор от перегрева, было решено помес­тить ею в багажник, как место, наиболее защищенное от высоких темпе­ратур и наиболее просто охлаждаемое. Напряженно работая над решением этой и иных проблем, связанных с аккумуляторами, Тоуоtа решила основать совместное предприятие вместе с Matsushita Electric под названием Panasonic EV Energy, чтобы в перспективе продавать такие аккумуляторы другим производителям автомобилей. Хотя такое сотрудничество было для Тоуоtа в определенном смысле вынужденным шагом, компания относится к нему очень серьезно. Несмотря на разную производственную культуру, две корпорации смогли преодолеть разногласия, найти точки соприкосновения и создать жизнеспособную компанию.

В 1997 году тысяча инженеров Тоуоtа работали на износ, чтобы в дека­бре начать серийное производство машины. Ситуация была беспрецеден­тной, вот-вот должно было начаться серийное производство, а у Тоуоtа до сих пор отсутствовал реальный опытный образец. Обычно к началу серий­ного производства имеются протестированные опытные образцы, которые работают практически безотказно. Однако в случае с моделью Prius иссле­довательская и проектная работа проводилась одновременно с разработкой модели, которая должна была пойти на рынок, каждое значительное тех­ническое достижение требовало создания нового прототипа. А новые про­тотипы поначалу почти никогда не работали, как следует. Все очень вол­новались. Молодые специалисты по тестированию и технологи никогда не видели, чтобы автомобиль, который нужно вот-вот запускать в производс­тво, был в таком плачевном состоянии. Инженеры постарше вспоминали первые годы работы в Тоуоtа, когда создание каждой новой машины пред­ставляло собой нечто подобное.

Президент Тоуоtа Окуда не являлся инженером, но он был выдающим­ся менеджером и лидером, который понимал, как стимулировать желание людей работать. Декабрь приближался, и он хотел дать своей команде до­полнительный импульс. Дата начала производства модели Prius держалась в секрете и была неизвестна за пределами компании. Посовещавшись с Вада, Окуда решил в марте объявить но всеуслышание о начале производс­тва Prius. Они понимали, что публичное заявление сделает своевременное окончание работ делом чести для инженеров. Беседуя с представителями прессы, Окуда заявил: «'Toyota разработала гибридный автомобиль, который решит экологические проблемы XXI века. Уровень экономии топлива наше­го автомобиля в два раза выше по сравнению существующими машинами подобного класса, а выброс СО2 снизится вдвое. Произ­водство этой машины будет начато уже в этом году».

Производство автомобиля Prius началось в срок. На самом деле оно было начато на два месяца раньше срока, в октябре 1997 года, и на японс­ком рынке появилась первая серийно выпускаемая машина с гибридным двигателем. Тоуоta сама компенсировала часть цены и поэтому машина и по японским меркам стоила не так много, всего 2 млн. иен, чуть больше, чем Согolla. Но Окуда знал, что, когда объемы производства вырастут и будут выявлены резервы снижения затрат, эта цена себя оправдает. Авто­мобиль Prius сразу завоевал два самых престижных титула: «Японская машина года» и «Лучшая новая машина года» по версии RJC –японской конференции исследователей и журналистов в области автомобилестроения. У Тоуоtа не было отбоя от потенциальных покупателей, через месяц после начала производства было заказано 3500 новых автомобилей — эти цифры в три раза превышали запланированный месячный объем продаж. Для машины, которая стоила 2 млн. иен и продавалась без скидок, это был редкий уровень спроса. Уровень продаж машины по всему миру непрерыв­но рос и в начале 2003 года превысил 120 тыс. единиц. Сегодня Тоуоtа принадлежит 80% мирового рынка гибридных автомобилей, и она продол­жает заниматься разработкой новых гибридных моделей.

Критики Тоуоtа говорят о нецелесообразности огромных капиталовло­жений в проект Prius, которые по приблизительным оценкам составляют от сотен миллионов до миллиарда долларов, выражают сомнения в окупа­емости инвестиции. По оценке Кодзи Эндо, специалиста по ценным бума­гам в Токио, чтобы окупить свои капиталовло­жения, Тоуоta должна продавать 300 тыс. гибридных автомобилей в год. Пока Тоуоtа не вышла на этот уровень. Второе поколение Prius, которое появилось в 2003 году, имело более совершенное дизайнерское решение, а показатели экономии топлива выросли с 48 миль на галлон до 55 миль на галлон. Уровень продаж превышает все ожидания. Гибридная модификация Lexus RX330 повысит уровень продаж еще больше, а значит, ускорит оку­паемость капиталовложений.

Но цели создания Prius шли дальше немедленного повышения доход­ности компании. Человечество получило первую серийно выпускаемую машину, которая наносит значительно меньший ущерб окружающей среде. По данным исследования J.D.Power, проведенного в конце 2002 года, око­ло 60% опрошенных заявляют, что всерьез подумывают о приобретении «гибрида». По прогнозам J.D.Power, в 2006 году спрос на эту машину до­стигнет 500 тыс. единиц в год и будет расти. Разработка этого автомобиля позволила Тоуоtа воспитать плеяду молодых инженеров, которые теперь на собственном опыте знают, чего стоит создание новой технологии. Создание гибридных двигателей в ходе работ по проекту Prius позволило Тоуоtа развернуть новые производственные мощ­ности, и теперь она продает комплектующие другим производителям. И, наконец, это привело к коренному изменению методов разработки ав­томобилей, которые сейчас используются при проектировании всех новых моделей. С учетом всего этого создание Prius окупилось сторицей. Проект Prius преподал всем бесценный урок, и это было самое главное. Сотрудни­ки Тоуоtа сделали все, чтобы своими силами добиться поставленной цели, и при этом обрели опыт, знания и новые возможности.