![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Жизненный цикл интернет-магазина детской одежды ⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 3
Интернет-магазин детской одежды Radamama.ru работает с 2009 года. «Это семейный бизнес, мне помогают муж и дочь. По необходимости нанимаю помощников-фрилансеров, доставку осуществляет курьерская служба», — рассказывает генеральный директор и основатель Radamama Ирина Нурматова. Выручка компании составляет около 250 тыс. руб. в месяц, магазин выполняет трипять заказов в день, средний чек — около 3 тыс. руб. Расходы Нурматовой — аренда склада (20 тыс. руб. в месяц), контекстная реклама (10–20 тыс. руб. в месяц). Многие интернет-магазины, особенно небольшие, работают под заявки, то есть размещают на сайте информацию о товаре, но не имеют собственного склада. Набрав некоторое количество заказов, курьер отправляется к поставщику и только потом развозит товар клиентам. В этом случае срок доставки доходит до трех дней (или больше). Кроме того, может оказаться, что нужного клиенту размера или цвета у поставщика уже нет. Нурматова, открыв магазин, решила держать на складе весь представленный на сайте ассортимент, полный размерный ряд. Но для этого требовались оборотные средства, в несколько раз превышающие месячную выручку. «Наша средняя маржа составляет около 80%. При существующих оборотах небольшой семейный бизнес мог бы существовать успешно, если бы не неподъемные выплаты по кредитам: на них уходит больше половины выручки», — рассказывает Ирина. Несколько сделанных ошибок плюс проблемы одного из поставщиков, из-за которых магазин остался в сезон без товара, а также усиливающаяся конкуренция заставили Нурматову пересмотреть стратегию. «Для маленького бизнеса любая ошибка может оказаться фатальной, многие знакомые вообще советуют закрыть интернет-магазин», — говорит предпринимательница. Она видит новые пути развития своей компании, но хотела бы избежать подводных камней. Заняться собственным бизнесом Нурматову подтолкнул кризис 2008 года. Ирина работала директором по маркетингу одной из ведущих компаний, занимающейся онлайн-продажей концертных билетов, но попала под сокращение. Бывший коллега посоветовал открыть интернет-магазин, а подруга предложила продавать одежду для детей «Веселый малыш», которую она выпускала, дала большие скидки и двухмесячную отсрочку платежа. Магазин Radamama.ru открылся в апреле 2009 года, в первый месяц выручка составила около 55 тыс. руб. На создание ресурса Ирина потратила около 100 тыс. руб., а в роли фотомоделей выступили дети ее друзей и знакомых. Нурматова оборудовала под склад комнату в собственной квартире и поначалу сама доставляла клиентам покупки. Недорогая детская одежда в ценовых сегментах «средний» и «средний минус» пользовалась спросом, основой ассортимента стала одежда для детей в возрасте до семи лет, в том числе ползунки, колготки, распашонки для самых маленьких. «Я ориентировалась на родительскую аудиторию. А дети старше семи обычно сами хотят участвовать в выборе одежды», — поясняет Нурматова. Запустила контекстную рекламу (10–20 тыс. руб. в месяц.), рекламировала сайт с помощью друзей и знакомых. Проводила акции со скидками, дарила подарочные сертификаты (до 500 руб.). «Магазин быстро оброс постоянными клиентами, которые получали электронную рассылку об акциях и скидках, поступлении новых товаров», — рассказывает Ирина. Бренд «Веселый малыш» (недорогой трикотаж для детей в возрасте до двух лет, например ползунки до 120 руб.) оказался востребованным. Вскоре Нурматова стала работать и с другими поставщиками — компаниями «Мир детства» и Play Today. Через полгода после начала работы магазин Radamama.ru предлагал уже полный ассортимент одежды (в том числе верхнюю и зимнюю) для детей ясельного и дошкольного возраста. Компания «Мир детства», являющаяся на тот момент одним из крупнейших производителей детских товаров в России, разместила информацию о Radamama.ru на своем сайте. «Постепенно этот поставщик стал приносить интернет-магазину до 50% оборота, а его сайт генерировал существенную часть трафика, — говорит Ирина.— Мы также получили месячную отсрочку платежей». К началу 2011 года выручка Radamama.ru составляла около 500 тыс. руб. в месяц, посещаемость сайта — 400–500 человек в день. Ежедневно Ирина получала восемь-десять заказов со средним чеком 2, 4 тыс. руб., а база постоянных клиентов насчитывала около 5 тыс. человек. «Я почувствовала себя уверенно, расслабилась и в результате допустила ряд необдуманных шагов», — рассказывает Ирина. «Создав за минимальные деньги сайт, я не очень осознавала, что для ведения бизнеса нужны значительные оборотные средства», — говорит Ирина. Но когда из первой партии товара, полученной от подруги, были раскуплены все ходовые размеры, нужно было пополнить ассортимент, а для этого выплатить деньги за весь взятый товар. «Производителям тоже нужны оборотные средства, двухмесячная отсрочка платежа — хорошие условия. Часто же поставщики требуют сразу внести оплату», — поясняет Нурматова. Стоимость минимальной оптовой партии для продавца детской одежды составляет 15–20 тыс. руб., партия верхней одежды обойдется в 50–60 тыс. руб., а закупка целой коллекции уже требует 300–500 тыс. руб. Ирина заняла $20 тыс. у своего знакомого, через год долг вернула. «Но чем больше продаешь, тем больше нужно денег для поддержания ассортимента. Чтобы держать полный размерный ряд, необходимо вкладывать в товар средства в размере пяти-шестикратного месячного оборота», — говорит Нурматова. За следующим кредитом она обратилась в несколько банков, и все они откликнулись на ее заявку. «Я решила, что денег много не бывает, и взяла сразу несколько кредитов», — рассказывает Ирина. Это, по ее мнению, стало ошибкой. Съездив на выставку детской моды во Флоренцию, она внесла предоплату за заказ нескольких коллекций итальянских и испанских модельеров. «Это прекрасная одежда, но я не учла несколько факторов. Во-первых, в России дизайнерскую детскую одежду покупают для детей старшего возраста и для подростков. Я же закупила продукцию в привычной возрастной категории до семи лет. Во-вторых, предоплату за коллекцию в размере 30% вносят почти за полгода до ее поставки. Если вкладывать в нее кредитные деньги, надо учитывать проценты по кредиту в ее себестоимости, тогда торговля становится невыгодной», — говорит Ирина. Второй ошибкой, которую, по мнению Нурматовой, совершают многие интернет-продавцы, стало увлечение офлайн-торговлей. В октябре 2011 года Ирина взяла в аренду помещение под склад-магазин. «Был самый разгар сезона, но вместо того, чтобы максимально сосредоточиться на работе с онлайн-заказами, я тратила время и усилия на торговую точку. Не успела вовремя распродать сезонные зарубежные коллекции, потеряла долю постоянных покупателей, которых просто не успевала вовремя обслуживать», — говорит Ирина. Место для магазина оказалось неудачным (вложиться пришлось и в ремонт, и в зарплату продавцов), точка не окупила себя. Ошибки Нурматова проанализировала, но на следующий год с проблемами столкнулся один из главных ее российских поставщиков: он не смог отшить к зимнему сезону обещанную коллекцию. «Найти же нового поставщика в сезон крайне сложно. В результате я осталась без товара, выручка упала, ушли покупатели, ориентированные на конкретного производителя», — рассказывает Нурматова. Еще одной проблемой стала конкуренция на рынке. Появились такие активные игроки, как, например, Mamsy.ru, продажей одежды для детей и подростков занялись и крупные интернет-проекты, например Lamoda. Чтобы им противостоять, требовались деньги. «Наш сайт устарел, изначально платформа не была рассчитана на такой объем ассортимента. Многое приходится делать в ручном режиме, это требует много времени. Нужно заниматься и продвижением сайта, привлекая новую аудиторию», — говорит Ирина. Минимальные затраты на модернизацию сайта, по ее оценкам, составят не менее 120 тыс. руб., затраты на SEO-продвижение в конкурентной среде — около 50 тыс. руб. в месяц. Если продолжать работать «со склада», нужны деньги и на пополнение ассортимента. Сегодня выплаты по кредитам составляют около 150 тыс. руб. в месяц, в товарные запасы Radamama.ru вложено около 3 млн руб. Предпринимательница хотела бы «вытащить» деньги из товарных запасов, отдать кредиты и подобно другим интернет-магазинам начать работать под заявки. «Сейчас к этой схеме привыкли уже и многие поставщики. Компания оставляет небольшой депозит и постепенно выбирает товар по мелкооптовым ценам», — поясняет Нурматова. В последнее же время к Ирине поступило несколько обращений от региональных производителей, выпускающих недорогую одежду для детей. «Пробиться в Москву им непросто, крупным интернет-магазинам интереснее раскрученные международные и российские бренды, работающие в более высокой ценовой категории. Возможно, онлайн-магазины могли бы продавать такую продукцию под заявки, но у производителей нет своих складов в Москве», — поясняет Ирина. У Нурматовой есть опыт продаж недорогих марок и клиенты, интересующиеся подобной продукцией. Проверив качество и оценив спрос на продукцию фабрики «Союз текстильных промышленников» из Тульской области. Ирина предложила поставщику привезти партию продукции на ее склад с условием выплатить деньги после реализации товара. А чтобы такая схема была интереснее производителю, пообещала также стать его представителем в Москве, осуществляя со своего склада отгрузку другим интернет-магазинам. Подобное предложение она сделала и другим региональным поставщикам и сейчас ведет с ними переговоры. «Я готова продавать товар оптом и в розницу с помощью своего сайта. Разница в стоимости крупнооптовой и мелкооптовой закупки может составлять 20–25%», — говорит Ирина. Сейчас продажи по заявкам клиентов составляют примерно 20% оборота, остальное — реализация товарных запасов. ЗАДАНИЯ: 1. Определите основные фазы в жизни компании на основе одной из известных Вам моделей жизненного цикла организации и сделайте их анализ. Какие цели доминировали в каждой фазе развития? 2. Проанализируйте среду компании, используя метод SWOT-анализа 3. Какие направления дальнейшего развития Radamama.ru в современных условиях? Вариант 9. 1. Проблемы реинжиниринга в России. 2. Ресурсосбережение. 3. Кейс Новый век, новое топливо, новые методы проектирования – модель Prius. О6становка начала 1990-х годов выбывала у руководителей Toyota определенные опасения. Проблема заключалась в том, что все складывалось слишком хорошо. Японская экономика, и без того процветающая, находилась на подъеме. Успехи Toyota были просто сенсационными. Многие компании в таких условиях считают, что могут почивать на лаврах. Но, по мнению лидеров Toyota, компанию, которая не понимает, что наступил кризис и не чувствует насущной потребности постоянно совершенствовать методы работы, ждет катастрофа. Поэтому на «гребне волны» компания Toyota взялась за создание новой для нее дорогой машины, хотя раньше не делала ничего подобного. Хотя финансовое положение Тоуоtа на момент создания Prius было исключительно благоприятным, долгосрочная перспектива не позволяла останавливаться на достигнутом. Инициатива создания модели Global 21 (G21) — будущей модели Prius — принадлежит Ёсиро Кимбара, который возглавил проектную группу для определения, каким быть автомобилю XXI века. Поначалу у группы не было особых притязаний, она просто намеревалась разработать экономичную, компактную машину — полную противоположность громоздким пожирателям бензина. Кроме небольшого размера будущую машину должен был отличать удобный, вместительный салон. Иными словами, было намечено создать компактный, экономичный и одновременно просторный автомобиль. Перед проектировщиками стояла непростая задача. Возглавить работу согласился Рисуке Куботи, директор по общетехническим вопросам. В свое время он был главным инженером проекта Celica. Он не отличался обходительностью и при этом был чрезвычайно напористым и целеустремленным человеком. Куботи лично отобрал для своей команды 10 менеджеров среднего звена. Эта рабочая группа была подотчетна комитету, в состав которого входили члены правления компании. Этот комитет проводил еженедельные совещания. Будущий автомобиль еще до появления на свет имел покровителей на самом высоком уровне. Поначалу проект G21 не предполагал создания автомобиля гибридного тина. Были поставлены две цели: 1. Создать новый подход к производству автомобиля XXI века. 2. Создать новый подход к разработке автомобиля XXI века. Рабочая группа должна была сформулировать общую концепцию и решить вопрос компоновки: как добиться максимально просторного салона при минимальных размерах автомобиля. Кроме того, ставилась цель экономии топлива. Двигатель базовой модели Соrоlla имел показатель 30, 8 мили на галлон. Была поставлена задача повысить этот показатель па 50% и выйти на 47, 5 мили на галлон. Хотя рабочая группа знала о проекте создания гибридного двигателя, члены группы полагали, что к моменту создания G21 он будет еще не готов. Все члены рабочей группы помимо работы над G21 продолжали в полной мере выполнять свою основную работу и поначалу встречались раз в неделю. Группа приступила к работе в сентябре 1993 года и спустя три месяца должна была представить свою концепцию комитету, состоящему из высшего руководства компании. В работе группы участвовали около 30 человек, включая исполнительного вице-президента Кимбара и члена правления Масуми Копнен. Три месяца были слишком кратким сроком для создания действующего опытного образца. Но группа решила не ограничиваться представлением идей и подготовила чертежи будущей машины в масштабе 1: 2, которые заняли почти всю стену. Одним из членов рабочей группы, которую сформировал Куботи, был инженер Сатэси Огисо. Это был единственный человек, который занимался проектом Prius непрерывно — с первых шагов и до запуска машины в производство, что произошло лишь спустя несколько лег. Создание новой машины с нуля — мечта любого молодого инженера. Огисо отвечал за организацию встреч группы и таким образом стал в некотором роде ее лидером. Когда на совещании по оценке проекта Огисо открыл рот, чтобы предложить Куботи начать презентацию, Куботи опередил его и сказал: «Огисо, я хочу, чтобы доклад сделали вы». Огисо было всего 32 года, и самостоятельные разработки ему стали поручать совсем недавно. Куботи сознательно поставил молодого инженера в неловкое положение, стремясь сделать из него настоящего лидера. И Огисо сделал блестящий доклад, который встретил единодушное одобрение со стороны руководства. К будущему автомобилю предъявлялись следующие требования: Вместительный салон за счет максимальной длины колесной базы. Относительно высокое размещение сиденья, чтобы было удобно садиться в машину и выходить из нее. Обтекаемая форма, высота 1500 мм, чуть ниже, чем у мини-вэна. Низкий расход топлива — 20 км на литр (47, 5 мили на галлон). Компактный горизонтально размещенный двигатель с бесступенчатой автоматической коробкой передач (что способствует более эффективному использованию топлива). Следующим этапом была разработка детальных чертежей будущей машины. Размышляя, кто может возглавить эту работу, высшее руководство неожиданно остановило свой выбор на Такеси Утиямада, и он был назначен главным инженером. О должности главного инженера Утиямада никогда и не помышлял. Его специализацией были технические испытания, и он никогда не занимался проектированием автомобилей. Он занимался «техническим руководством», под его началом произошла самая крупная реструктуризация Toyota и реорганизация системы разработки продукции, которая привела к созданию «центров разработки автомобилей». Он рассчитывал, что, завершив эту работу, сможет вернуться к исследованиям. И вдруг высшее руководство решило, что он должен возглавить проект, который благословил сам председатель совета директоров компании. На первый взгляд решение о назначении Утиямада главным инженером выглядело необдуманным и нелогичным, но в действительности Утиямада был прекрасно подготовлен к работе над данным проектом. Во-первых, это был первый за десятки лет проект, который требовал коренного пересмотра технологии, а значит, и исследовательской поддержки, что было нехарактерно для большинства опытно-конструкторских разработок. Утиямада имел богатый опыт исследований. Несмотря на то что он не являлся инженером-разработчиком, он по-настоящему любил машины, имел прекрасную подготовку в области промышленной технологии, а его отец был главным инженером проекта Crown — флагмана автомобилей Тоуоtа. Поэтому ему было просто на роду написано заниматься решением подобной задачи. Во-вторых, в реализации проекта должно было участвовать несколько центров разработки автомобилей, поэтому возглавить, работу должен был тот, кто хорошо ориентировался в новой структуре, а Утиямада являлся одним из ее архитекторов. В-третьих, основной целью проекта было создание нового подхода к разработкам. Человек, воспитанный старой системой, неизбежно находился бы в плену привычных представлений. Должность главного инженера должен был занять тот, кто был способен взглянуть на вещи непредвзято. Больше всех удивился сам Утиямада. Позднее он рассказывал: «Если возникают проблемы с поставщиками, обязанность главного инженера — отправиться к поставщику, проверить состояние производственной линии и решить проблему. Часто я не имел представления даже о том, что мне нужно знать... А ведь считается, что главный инженер знает все — от конструкции машины, которая известна ему до последнего винтика, до пожеланий потребителя». Что было делать Утиямада, который знал «не все»? Он сформировал межфункциональную команду специалистов и действовал при их помощи. Одним из важнейших результатов работы над Prius с точки зрения организации разработок было использование при создании автомобиля системы обея, которая теперь стала в Тоуоtа нормой. Обея буквально —большое помещение. Речь идет о создании своего рода диспетчерской. При старой системе создания автомобиля главный инженер ходил по отделам, встречаясь с людьми и координируя реализацию проекта. Работая на проекте Prius, Утиямада собрал в «большом помещении» группу экспертов, которые отслеживали реализацию проекта и на основе обсуждений принимали ключевые решения. Команда, которая работала над проектом, нашла для этого отдельное помещение, и все знали, что там идет таинственная, сверхсекретная работа по созданию G21, которую поддерживает высшее руководство. В процессе разработки Утиямада вел учет реального времени работ по проекту, который начинался с нуля. В результате получился документ объемом 200 страниц, доступ к которому можно было получить лишь на самом высоком уровне. Руководство Тоуоtа решило задачу коренного преобразования процесса разработки, назначив главным инженером человека, не обладавшего соответствующим опытом. Утиямада подходил к делу творчески и при этом строго следил за соблюдением весьма сжатых сроков. Чертежи, которые представляли собой более подробно проработанную концепцию будущей автомашины, были созданы всего за шесть месяце». Обычно на этой стадии приступают к созданию опытного образца. Но Утиямада решил, что, если поторопиться с опытным образцом, можно увязнуть в переработке и исправлении отдельных деталей. Прежде чем принимать окончательное решение, он хотел тщательно взвесить нее альтернативы. Я и мои коллеги называем это «параллельным проектированием на базе ряда альтернатив». Суть его в том, что вместо проработки одного решения проводится всесторонняя оценка ряда альтернатив. В ходе создания модели Prius такой подход, использовали неоднократно. На первых этапах команда столкнулась со значительными трудностями, обсуждая технические детали трансмиссии. Утиямада понял, что это мешает работе. Он собрал всю команду и сказал: «Это нужно прекратить. Перестаньте думать про железо. Мы, инженеры, привыкли думать только о железе. Но мы должны решить, какова концепция будущей машины, а не ее материальное воплощение. Давайте забудем о железе и вернемся к концепции качественно новой машины, которую нужно создать». Применив метод, мозгового штурма, Утиямада собрал воедино все важнейшие особенности будущей машины. Через несколько дней после того, как были названы и обговорены все значимые характеристики, в списке ключевых слов осталось всего два пункта: «природные ресурсы» и «окружающая среда». Автомобили выбрасывают в атмосферу примерно 20% углекислого газа от общего количества производимого человеком СО2, по примерно четверть населения земного шара пользуется преимуществами, которые предоставляют автомобили. Первоначально при проектировании G21 была поставлена цель создать «компактную, экономичную машину». Ключом к достижению этой цели был гибридный двигатель. Электромобиль весьма эффективен с точки зрения расхода топлива и почти не загрязняет атмосферу, однако он не считается практичным и удобным. Для ползарядки аккумуляторов понадобится целая инфраструктура, к тому же подзарядка при существующем уровне техники будет требоваться довольно часто, а аккумуляторы будут слишком громоздкими. Машина превратится в средство перевозки аккумуляторных батарей. С другой стороны, весьма перспективная технология топливных батарей была еще недостаточно разработана и обещала стать жизнеспособной лишь через несколько десятилетий. Гибридная технология представляла собой оптимальное сочетание экономии топлива и практичности, одновременно позволяя свести выбросы в атмосферу к минимуму. Идея гибридного двигателя заключалась в том, чтобы предоставить двигателю внутреннего сгорания делать свое дело, а электродвигателю с питанием от аккумулятора — свое. При этом нужно позаботиться о преобразовании максимального количества энергии, которая вырабатывается на ходу и при торможении. Двигатели внутреннего сгорания не очень действенны при ускорении, но имеют высокую эффективность, достигнув определенного числа оборотов в минуту. При резком ускорении гораздо эффективнее электрические двигатели. Подзарядка аккумуляторов может осуществляться за счет работы двигателя внутреннего сгорания, это обеспечит согласованную работу двигателя внутреннего сгорания и электродвигателя. Самые современные гибридные двигатели оснащены компьютером, который определяет, какой двигатель более эффективен при данной скорости, качестве дороги, данном числе пассажиров и прочих переменных. К тому же в электрическую энергию можно преобразовать даже энергию торможения. В 1994 году рабочая группа по-прежнему отвергала идею использования гибридного двигателя. Технология являлась слишком новой и неотработанной, и использовать ее было рискованно. Вопрос о гибридной технологии вновь встал в сентябре 1994 года во время встречи группы с исполнительным вице-президентом Акихиро Вада и управляющим директором Масанао Сиоми, но решение принято не было. Перед группой была поставлена дополнительная задача: помимо продолжающейся разработки модели G21 подготовить G21 к презентации на Токийской выставке автомобилей в качестве концептуального автомобиля Тоуоtа. Выставка должна была состояться в октябре 1995 года. Это означало, что на подголовку оставался лишь год. Когда в ноябре 1994 года они вновь встретились с Вада, тот между прочим сказал: «Кстати, вы ведь готовитесь выставить на автосалоне новый концептуальный автомобиль? Мы решили, что идее гибридного двигателя нужно дать ход. Она поможет решить вопрос с экономией топлива». Вскоре после этого на другой встрече Вада и Сиоми в конце 1994 года планка была поставлена еще выше. Они решили, что 50% экономии топлива для машины XXI века недостаточно, и заявили о необходимости повышения экономичности машины вдвое. Утиямада возражал, полагая, что при существующей технологии создания двигателей это невозможно, на что начальство ответило: «Мы же все равно занимаетесь разработкой гибридного автомобиля для автосалона, так почему же не использовать гибрид для модели, которая пойдет в производство?». Тогда членам рабочей группы стало понятно, чего добиваются представители высшего руководства. Они не хотели отдавать распоряжение о разработке гибрида. Вместо этого они хотели вдохновить их на создание гибрида для модели, которая к проведению автосалона еще не должна пойти в производство. После этого они подвели членов группы к выводу, который напрашивался сам собой: машина XXI века должна совершить переворот в экономии топлива, и гибрид — единственный способ добиться этой цели. Тоуоtа всегда стремилась досконально изучить все новые технологии и применять их, если это было целесообразно. Автомобилю XXI века предстояло совершить переворот в отрасли. И то время гибридная система уже серьезно рассматривалась как решение этого вопроса. Для Тоуоtа имело значение лишь то, что до сих пор эта технология не была опробована в серийном производстве. Поэтому когда Утиямада принял этот вызов, он заявил руководству, что для работы над гибридной системой ему должны предоставить возможность отобрать лучших инженеров во всей компании. Когда в ноябре 1994 года Утиямада согласился разработать концепцию гибридного автомобиля, до октября 1995-го оставалось менее года. За это время предстояло создать работоспособный гибридный двигатель и саму машину. В условиях острого дефицита времени был велик соблазн принять решение о разработке технологии гибридного двигателя как можно быстрее, чтобы немедленно приступить к работе. Однако рабочая группа вновь кропотливо изучила все возможные варианты. Они вновь обратились к «параллельному проектированию на базе ряда альтернатив» и рассмотрели 80 видов гибридных двигателей, один за другим отвергая те, которые не соответствовали предъявляемым требованиям, пока перечень не сократился до 10 видов. Группа досконально изучила эксплуатационные характеристики каждого из них и отобрала четыре лучших. Каждый из этих четырех был скрупулезно исследован с помощью компьютерною моделирования. Полученные данные позволили принять обоснованное решение и в мае 1995 года, спустя полгода, выбрать двигатель для модели G21. Если до этого момента основное внимание уделялось разработке концепции и исследованию альтернативных технологий, то теперь программа имела четкую направленность и определилась с технологией серийного производства первого гибридного автомобиля. Правление Тоуоtа утвердило отдельный бюджет, штат и график работ. Лишь в июне 1995 года проект Prius обрел статус официально утвержденного опытно-конструкторского проекта. Поскольку речь шла о новой технологии производства и о создании новой производственной системы, план был рассчитан на три года. За первый год предполагалось изготовить опытный образец. Следующий год планировалось отвести на исследования и проработку деталей, с тем чтобы на третий год направить основные усилия на доработку серийного варианта и подготовку производства. По самым смелым предположениям, производство можно было начать лишь в конце 1998 года, а если возникнут непредвиденные задержки — в начале 1999 года. Компания гордилась таким напряженным графиком работ. В августе 1995 года произошло знаменательное событие. На должность президента компании Тоуо1а впервые в истории компании был назначен не член семьи Тоёда — Хироси Окуда. Будучи человеком со стороны, он, казалось, не вписывался в бизнес-культуру Тоуоtа. Окуда был чрезвычайно деятелен и энергичен по части деловых отношений, включая экспансию за рубеж. Он имел опыт в первую очередь в сфере ведения бизнеса, а не в области технологий и производства и от своих предшественников, которые выражали свое мнение осторожно и мягко, отличался резкостью и прямотой. Такое важное решение имело свои причины. Глобализация и XXI век ставили перед компанией новые, непростые задачи. Несмотря на то что от нового начальника, который к тому же не был инженером, можно было ожидать смены приоритетов, Окуда продолжал игру по правилам Тоуоtа. Он лишь вел ее более напористо и стремительно. Он вполне мог бы забросить проект создания G21, который был любимым детищем его предшественника. Однако вместо этого он взялся за него с удвоенной энергией. Когда он спросил Вада о сроках создания гибридного автомобиля, тот ответил, что, «если все будет нормально», производство начнется в декабре 1998 года. Окуда сказал: «Так не пойдет, это слишком долго. Нельзя ли сделать это на год пораньше? Эту машину очень важно запустить в производство как можно быстрее. Она может изменить будущее Тоуоtа и будущее всей автомобильной промышленности». Вада и его группа работали не покладая рук, и вера Окуда в то, что проекту суждено большое будущее, удваивала их силы. Запуск машины в производство был намечен на декабрь 1997 года. В октябре 1995 года опытный образец Prius предстал перед посетителями автосалона и произвел фурор. Это еще больше воодушевило рабочую группу. Но впереди была огромная работа. Им предстояло наладить серийное производство гибридного автомобиля менее чем за два года. Они купались и лучах славы благодаря успеху широко разрекламированного автомобиля — революции в автомобилестроении, — но у них еще не было ни глиняной модели, ни дизайнерского решения облика будущего автомобиля, и разработка всех основных систем автомобиля — по большей части совершенно новых — была еще впереди. Дефицит времени был весьма ощутимым, но руководители проекта не собирались «срезать углы». Утиямада не искал легких путей. Так, например, предлагалось сделать первым гибридным автомобилем модель Саmrу. Эта модель была более габаритной, установить в нее более сложный двигатель вместе с электродвигателем можно было без труда, и разница в экономии топлива между существующей моделью и гибридным вариантом была бы заметна сразу. Утиямада отклонил это предложение, сказав следующее: «Мы создаем машину XXI века и не можем пойти на то, чтобы установить гибридную систему в существующую модель. Если мы пойдем традиционным путем и сначала испробуем эту систему в большой матине, дело кончится тем, что нам придется пойти на целый ряд компромиссов в отношении затрат и габаритов. Потерь будет меньше, если мы с самого начала будем работать с более компактной машиной». Следующие несколько месяцев Утиямада работал в тесном контакте с дизайнерскими студиями, где трудились корифеи художественного конструирования, которые должны были определить внешний облик модели Prius. В конце концов, в июле 1996 года, дизайнеры закончили свою работу и Утнямада смог приступать к разработке. Когда проработка внешнего вида машины завершена, утверждается глиняная модель — «глина схватилась», как говорят автомобилестроители, когда этот этап пройден. При этом менеджеры, работающие в автомобильной промышленности, печально известны своей манерой вносить существенные изменения в дизайнерское решение спустя значительное время после так называемого окончательного утверждения. В Тоуоtа такого не бывает. Здесь принято жестко придерживаться конструктивного решения внешнего вида машины на этапе утверждения глиняной модели. Это требует весьма обстоятельного и скрупулезного учета всех обстоятельств при принятии решения. В июле 1996 года в распоряжении Утиямада, который ни разу не возглавлял разработку новой машины, оставалось 17 месяцев. На самом деле официально дизайнерское решение было одобрено правлением лишь в сентябре, то есть срок стал еще короче и составлял 15 месяцев. Кроме технологии Гоуо1а предстояло разработать и подготовить новый производственный процесс, сформировать новый план продаж для модели Prius и создать сервисную структуру для обслуживания будущей машины. В 1996 году стандартный срок разработки новой модели в автомобильной промышленности в США составлял пять-шесть лет. В 1982 году японские автомобильные компании разрабатывали новую машину за 48 месяцев. Поэтому когда американские производители автомобилей узнали, что Тоуоtа вышла на срок разработки в 18 месяцев — от глиняной модели до начала производства, они были потрясены. Но за 18 месяцев Тоуоtа обычно создавала новую модификацию существующих моделей — теперь же за 15 месяцев она собиралась запустить в производство модель Prius, которая была новым словом в автомобилестроении. Инженеры Тоуоtа трудились от зари до зари, отменив все отпуска, чтобы спроектировать кузов на основе выбранной в июле глиняной модели. В сентябре состоялась презентация, на которой модель была официально утверждена правлением. С этого момента работа над Prius превратилась в настоящий марафон. Нужно было уложиться в сроки, которые определил Окуда, и в декабре 1997 года начать производство. Все понимали, что эта работа требует от них полной отдачи и самопожертвования, большие цели и чрезвычайно жесткие сроки говорили о том, как важен для Тоуоtа этот проект. Об этом красноречиво свидетельствует следующий пример. Гакехиса Яэгаси, представитель высшего руководства, который неоднократно возглавлял проекты по созданию двигателей, был уполномочен правлением возглавить группу, занимающуюся созданием гибридного двигателя. Согласившись взяться за эту работу, он тут же отправился домой, объяснил ситуацию своей жене и переехал в общежитие компании, чтобы ничто не отвлекало его от работы. При разработке не все шло гладко. Стадия функционирования гибридной системы, когда двигатель работает от аккумулятора, продолжала оставаться проблемной. Множество вопросов было связано с аккумулятором, от которого работал электродвигатель. Аккумулятор должен был иметь минимальные габариты, чтобы автомобиль не превратился в «машину для перевозки аккумуляторов», и при этом достаточную мощность для повышения экономии топлива вдвое. Необходимо было создать аккумулятор, который был бы в десять раз меньше аккумулятора электромобиля. Оказалось, что аккумуляторы чрезвычайно восприимчивы к колебаниям температуры и в жаркие дни быстро разряжаются. В холодную погоду они тоже отказывались работать. Высшее руководство, включая президента, лично участвовало в пробных поездках. Автомобиль продолжал останавливаться. Чтобы защитить аккумулятор от перегрева, было решено поместить ею в багажник, как место, наиболее защищенное от высоких температур и наиболее просто охлаждаемое. Напряженно работая над решением этой и иных проблем, связанных с аккумуляторами, Тоуоtа решила основать совместное предприятие вместе с Matsushita Electric под названием Panasonic EV Energy, чтобы в перспективе продавать такие аккумуляторы другим производителям автомобилей. Хотя такое сотрудничество было для Тоуоtа в определенном смысле вынужденным шагом, компания относится к нему очень серьезно. Несмотря на разную производственную культуру, две корпорации смогли преодолеть разногласия, найти точки соприкосновения и создать жизнеспособную компанию. В 1997 году тысяча инженеров Тоуоtа работали на износ, чтобы в декабре начать серийное производство машины. Ситуация была беспрецедентной, вот-вот должно было начаться серийное производство, а у Тоуоtа до сих пор отсутствовал реальный опытный образец. Обычно к началу серийного производства имеются протестированные опытные образцы, которые работают практически безотказно. Однако в случае с моделью Prius исследовательская и проектная работа проводилась одновременно с разработкой модели, которая должна была пойти на рынок, каждое значительное техническое достижение требовало создания нового прототипа. А новые прототипы поначалу почти никогда не работали, как следует. Все очень волновались. Молодые специалисты по тестированию и технологи никогда не видели, чтобы автомобиль, который нужно вот-вот запускать в производство, был в таком плачевном состоянии. Инженеры постарше вспоминали первые годы работы в Тоуоtа, когда создание каждой новой машины представляло собой нечто подобное. Президент Тоуоtа Окуда не являлся инженером, но он был выдающимся менеджером и лидером, который понимал, как стимулировать желание людей работать. Декабрь приближался, и он хотел дать своей команде дополнительный импульс. Дата начала производства модели Prius держалась в секрете и была неизвестна за пределами компании. Посовещавшись с Вада, Окуда решил в марте объявить но всеуслышание о начале производства Prius. Они понимали, что публичное заявление сделает своевременное окончание работ делом чести для инженеров. Беседуя с представителями прессы, Окуда заявил: «'Toyota разработала гибридный автомобиль, который решит экологические проблемы XXI века. Уровень экономии топлива нашего автомобиля в два раза выше по сравнению существующими машинами подобного класса, а выброс СО2 снизится вдвое. Производство этой машины будет начато уже в этом году». Производство автомобиля Prius началось в срок. На самом деле оно было начато на два месяца раньше срока, в октябре 1997 года, и на японском рынке появилась первая серийно выпускаемая машина с гибридным двигателем. Тоуоta сама компенсировала часть цены и поэтому машина и по японским меркам стоила не так много, всего 2 млн. иен, чуть больше, чем Согolla. Но Окуда знал, что, когда объемы производства вырастут и будут выявлены резервы снижения затрат, эта цена себя оправдает. Автомобиль Prius сразу завоевал два самых престижных титула: «Японская машина года» и «Лучшая новая машина года» по версии RJC –японской конференции исследователей и журналистов в области автомобилестроения. У Тоуоtа не было отбоя от потенциальных покупателей, через месяц после начала производства было заказано 3500 новых автомобилей — эти цифры в три раза превышали запланированный месячный объем продаж. Для машины, которая стоила 2 млн. иен и продавалась без скидок, это был редкий уровень спроса. Уровень продаж машины по всему миру непрерывно рос и в начале 2003 года превысил 120 тыс. единиц. Сегодня Тоуоtа принадлежит 80% мирового рынка гибридных автомобилей, и она продолжает заниматься разработкой новых гибридных моделей. Критики Тоуоtа говорят о нецелесообразности огромных капиталовложений в проект Prius, которые по приблизительным оценкам составляют от сотен миллионов до миллиарда долларов, выражают сомнения в окупаемости инвестиции. По оценке Кодзи Эндо, специалиста по ценным бумагам в Токио, чтобы окупить свои капиталовложения, Тоуоta должна продавать 300 тыс. гибридных автомобилей в год. Пока Тоуоtа не вышла на этот уровень. Второе поколение Prius, которое появилось в 2003 году, имело более совершенное дизайнерское решение, а показатели экономии топлива выросли с 48 миль на галлон до 55 миль на галлон. Уровень продаж превышает все ожидания. Гибридная модификация Lexus RX330 повысит уровень продаж еще больше, а значит, ускорит окупаемость капиталовложений. Но цели создания Prius шли дальше немедленного повышения доходности компании. Человечество получило первую серийно выпускаемую машину, которая наносит значительно меньший ущерб окружающей среде. По данным исследования J.D.Power, проведенного в конце 2002 года, около 60% опрошенных заявляют, что всерьез подумывают о приобретении «гибрида». По прогнозам J.D.Power, в 2006 году спрос на эту машину достигнет 500 тыс. единиц в год и будет расти. Разработка этого автомобиля позволила Тоуоtа воспитать плеяду молодых инженеров, которые теперь на собственном опыте знают, чего стоит создание новой технологии. Создание гибридных двигателей в ходе работ по проекту Prius позволило Тоуоtа развернуть новые производственные мощности, и теперь она продает комплектующие другим производителям. И, наконец, это привело к коренному изменению методов разработки автомобилей, которые сейчас используются при проектировании всех новых моделей. С учетом всего этого создание Prius окупилось сторицей. Проект Prius преподал всем бесценный урок, и это было самое главное. Сотрудники Тоуоtа сделали все, чтобы своими силами добиться поставленной цели, и при этом обрели опыт, знания и новые возможности. ЗАДАНИЯ: 1. Выявить основные этапы создания новой продукции в компании Toyota. 2. Найти в тексте реализацию основных принципов деятельности компании Toyota, которые описаны ниже. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА 14 ПРИНЦИПОВ ТОYОТА. Раздел I: Философия долгосрочной перспективы Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. · Используй системный и стратегический подходы при постанови целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения — фундамент всех остальных принципов. · Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании учитывай, решает ли она эту задачу. · Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай исовершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность. Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем. · Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения. · Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно. · Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей. Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства. · Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополниться только по мере их потребления. · Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель. · Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов. Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц. · Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства. · Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства. Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество. · Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. · Используй все доступные современные методы обеспечения качества. · Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества. · Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий. · Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе. Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. · Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания. · Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену. Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной. · Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него. · Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны. · Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания. · По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях. Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию. · Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование. · Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс. · Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях. · Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость. · И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным. Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров. Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. · Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании. · Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу. · Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании. Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании. · Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все. · Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры. · Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию. · Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый. Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. · Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела. · Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их. Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу). · Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера. · В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам. · Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным. Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси). · Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность. · Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения. Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен). · Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры. · Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен). · Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта. · При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок. · Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизировать лучшие приемы и методы.
|