Обязанности. Приходилось ли тебе сталкиваться в жизни с такой ситуацией: ты приходишь в какую-либо фир- му или магазин

Приходилось ли тебе сталкиваться в жизни с такой ситуацией: ты приходишь в какую-либо фир- му или магазин, но человек, к которому ты обраща- ешься с вопросом и просьбой помочь, говорит, что он ничего об этом не знает и это не его работа. Мне приходилось наблюдать такую картину много раз. Но у сотрудников моего компаньона я обнаружил совсем иную ситуацию. Каждый из них реально помогал человеку, клиенту или партнеру фирмы решить его вопрос. Даже в том случае, если это была зона, выходящая за рамки его обязанностей. Тогда я предположил, что круг их обязанностей на- столько велик, что каждый должен владеть сразу несколькими профессиями.

Я задал компаньону соответствующие вопросы. Он сказал: «Что ты, Саша, каждый имеет четко обозначенный круг задач». Затем пояснил, что по- могать людям решать их вопросы – это скорее тра- диция фирмы. Эта традиция основана на понима- нии того, что от качества обслуживания конкрет- ного клиента зависит успех всей компании в целом и каждого сотрудника в частности. Значит, помо- гая клиенту или партнеру фирмы, они делают силь- нее и себя и компанию. Между тем у каждого чело- века без исключения есть должностная инструк- ция, есть список обязанностей и прав, которыми он обладает. Права весьма велики, и обязанности

не меньше. И если сотрудник не знает, чем помочь клиенту, он обязательно найдет человека, который компетентен, – это кодекс фирмы, и каждый знает об этом.

Уже при приеме на работу сотрудника с ним до- говариваются, что он, если это необходимо, будет решать любые вопросы и выполнит обязанности, даже если они не входят в круг его традиционных задач. И это правила для всех без исключения, в том числе для высшего состава компании.

Компаньон также добавил, что всегда рад, ког- да шеф-повар выходит к гостям и спрашивает, до- вольны ли они блюдом, понравился ли им ужин. Ему очень нравится, когда каждый, кто занимает высокий пост, может на время «снять корону» и просто пообщаться с конечным клиентом так, как сделал бы это рядовой служащий или менеджер. Это помогает видеть реальный мир, помогает уз- нать о потребностях реальных людей, получить обратную связь и быть ближе к клиентам. Позже я не раз видел, как мой компаньон сам подходил к клиентам своих компаний в разных сферах – от крупных промышленных до мелких, производя- щих лекарственные травы. Он любил общаться с простыми людьми, выслушивать наставления и рекомендации этих людей. Потом он отметил, что совершенно искренне любит своих клиентов, по- тому что именно они сделали его тем, кем он является.

КПП

(контрольно-пропускной пункт)

Еще одно немаловажное открытие я сделал, ког- да мы начали обсуждать финансовые вопросы. Ком- паньон заявил, что все финансы, абсолютно все по- токи денег должны идти через меня. Я был удивлен

– ведь даже в своей фирме я давно отдал главному бухгалтеру и ведущим специалистам права в вопро- сах приобретения оборудования, начисления зара- ботной платы, хозяйственных расходов и прочее. Я отметил, что считаю это возвратом на ступень ниже, и что существует масса программ и методов, кото- рыми можно рассчитать необходимые траты на обо- рудование, мебель и хозяйственные расходы… Он не стал спорить со мной, но посоветовал внимательно следить, на что именно тратятся деньги предприя- тия.

В самом деле, спустя несколько недель анализа и подробно изучив финансовую отчетность, я уви- дел, как глупо, бездарно расходовались деньги кон- торы. Это была покупка техники «по последнему слову», покупка оборудования, которое вот уже два года пылилось на складе, это были необоснованно завышенные расходы на бумагу и другие расходные материалы. Я удивился: почему мои люди, зная это, не экономили? Компаньон объяснил, что экономия не в почете у людей. Они не ощущают деньги свои- ми, не видят взаимосвязи прибылей и затрат на

приобретение дорогостоящих средств, которые и в работе-то не нужны. Он добавил, что будь у них до- ступ ко всем деньгам фирмы, они бы быстро потра- тили их на дорогие служебные машины, на что угодно, но только не стали бы экономить. Он ска- зал, что экономить в фирме буду только я сам, по- тому что мой капитал напрямую зависит от затрат. И если я хочу сделать фирму сильнее и богаче, то мне нужно самому внимательно следить на всеми финансовыми потоками либо передать эту функ- цию финансовому директору. Если же этого не про- изойдет, то сотрудники так и будут покупать тех- нику, по производительности в два-три раза выше той, которая реально необходима. Они будут про- сить цветной лазерный принтер, чтобы печатать на нем поздравления для своих близких, и так далее… Компаньон сказал, что я должен быть словно КПП (контрольно-пропускной пункт), который будет пропускать или не пропускать каждую мелочь в от- ношении финансов. И только в этом случае мне удастся сделать фирму по-настоящему богатой. Со- трудники могут этого не понимать, но надо объяс- нить, что и их премия зависит не только от доходов, но и от расходов предприятия. Тогда заинтересова- ны будут все.

Мой компаньон поведал интересную деталь. Когда отправляешь сотрудников в командировку, они бронируют дорогие номера, выбирают билеты в высшем классе, дорогие маршруты и прочее. Но

если выделять деньги на командировочные расходы, остаток которых оставался бы у сотрудника, то боль- шинство начинают экономить просто донельзя: за- селяются в гостиничные номера по трое-четверо, выбирают самые дешевые билеты, ужимаются бук- вально на всем, вплоть до голодовки. Тогда я сделал вывод, что сотрудники не экономят деньги компа- нии, они экономят свои деньги. Поэтому нельзя подпускать сотрудников к деньгам компании – кро- ме тех денег, которые им причитаются.

Друзья

Однажды к нам в офис зашел человек лет пяти- десяти. Мой компаньон и наш гость горячо обня- лись. Видно было, что они давно знают друг друга. Потом мы приступили к обсуждению дел. Вопросы касались одной из компаний, находящейся в отда- ленном районе России. Мы обсудили разные рабо- чие вопросы, компаньон внимательно изучал все отчетности, после чего решили немного передо- хнуть и попросили принести свежий кофе.

Мой компаньон познакомил меня с нашим го- стем, рассказал, что они вместе учились в Санкт- Петербурге. Они с хохотом принялись вспоминать эпизоды своей молодости. Мне стало немного неу- ютно: я почувствовал, что наш гость знал моего компаньона гораздо лучше, чем я. Им было о чем

поговорить. Мы закончили пить кофе и вновь при- ступили к делам. С большим удивлением я отме- тил, насколько моментально компаньон перестро- ился. Улыбка сменилась выражением сосредото- ченности. Беседа мгновенно приобрела деловой ха- рактер.

После мой компаньон пояснил, что особо важно разделять дружеские отношения и бизнес. Там, где есть бизнес, нет дружбы, а где дружба – нет бизнеса; там, где одновременно и дружба и бизнес – нет ни того ни другого. Тут я представил атмосферу в своем коллективе. Отношения с подчиненными в силу склада моего характера часто напоминали друже- ские. Это изрядно мешало работе, когда приходило время требовать отчета по существу.

Когда мы закончили встречу, я засомневался, стоит ли вообще иметь общее дело с друзьями, род- ственниками, знакомыми. Компаньон возразил:

«Конечно, стоит». Ведь знакомые, близкие реже пре- дают, их и тебя будет связывать нечто большее, чем просто работа. Но надо уметь отделять ее от личных отношений. «Запомни, Саша, – сказал он мне, – приверженность ценится всегда выше компетентно- сти». Каждого приверженца можно обучить, любой человек может стать профессионалом и суперспецом в своей области. Но стать приверженцем гораздо сложнее.

Позже я узнал, что большинство членов основ- ной команды моего компаньона были его друзьями

из школы, института, армии, спорта и прочее. Каж- дого человека он приглашал лично, тщательно под- бирая должность. Он считал, что на главных постах должны стоять люди, которым можно безоговороч- но доверять. Доверять людям, с которыми вас свя- зывают не только дела, но семья, дружба, долговре- менные отношения, гораздо проще. Это своего рода гарант, железобетонная стена, основа успеха. Хотя и такие стены иногда рушатся.

Я спросил, мешает ли ему работа с друзьями в человеческих отношениях. И вот здесь был просто поражен ответом: «Я не разделяю в жизни друзей, сотрудников или знакомых, для меня все люди, с которыми мне приходится вести дела, – мои сорат- ники, товарищи, называй как хочешь». Сразу мне сложно было понять смысл такого подхода в делах, я все же привык к более традиционным отношени- ям – дружба, работа, семья. Оказалось, что для мо- его компаньона эти категории слиты в одну – со- ратники. Я привел сравнение с большой семьей или армией. Он сказал, что согласен с данным сравнением, но все-таки добавил, что в его жизни есть место индивидуальным отношениям, не свой- ственным армии. В его жизни есть место холодно- му расчету, который не очень подходит для семьи. Я сделал вывод, что его подход очень своеобразен, он как бы основывался на привычных типах отно- шений, объединяя их в какой-то свой неповтори- мый коктейль.