Бум конгломератов 1960-х годов

Один из моих первых успехов в качестве управляюще­го хеджевым фондом был связан с бумом конгломератов, возникшим в конце 1960-х годов. Он начался, когда руко­водители нескольких высокотехнологичных компаний, прежде работавших в оборонной промышленности, поня­ли, что по окончании войны во Вьетнаме больше не могут наслаждаться высокими темпами роста. Такие компании, как Теxtron, LTV и Тeledyne, начали использовать свои вы­соко оцененные рынком акции для приобретения более «мирных» компаний. Вследствие этого сложилась следую­щая ситуация: в то время как показатель прибыли в расчете на одну акцию возрастал, показатель соотношения рыноч­ной цены акции к прибыли не снижался, а также продолжал увеличиваться. Эти компании были первыми — их успех привел к появлению других, имитировавших их действия. Через какое-то время даже ничем не примечательная ком­пания могла увеличить соотношение рыночной цены своих акций к прибыли в самом начале процесса приобретений. Иногда возникали ситуации, когда рост показателя проис­ходил еще до начала действий: достаточно было лишь пу­бличного объявления компании о начале процесса выгод­ных приобретений.

Руководители компаний разработали особые технологии бухгалтерского учета, позволявшие усиливать положитель­ный эффект от приобретений. Также они проводили изме­нения в покупаемых компаниях: упрощали операционную деятельность, перераспределяли активы и сосредоточива­лись на итоговых финансовых результатах деятельности, — однако все эти изменения были гораздо менее значимыми, чем влияние на величину прибыли на акцию самих факти­ческих приобретений.

Можно сказать, что инвесторы вели себя несколько по хулигански. Поначалу каждая из компаний-конгломератов рассматривалась самостоятельно, но постепенно конгло­мераты как группы начали получать признание. Возникло новое поколение инвесторов: управляющие первыми хеджевыми фондами, получившие кличку «стрелки». Они вы­страивали прямые каналы коммуникации с руководством конгломератов, а конгломераты размещали так называе­мые letter stock (акции, не зарегистрированные на бирже) непосредственно через управляющих фондов. Цена разме­щения включала в себя дисконт относительно рыночной цены, однако акции не могли перепродаваться в течение определенного времени. Постепенно конгломераты научи­лись управлять ценами своих акций так же, как и своими доходами.

Неверная концепция, лежавшая в основе бума конгло­мератов, состояла в следующем: считалось, что компании должны оцениваться в соответствии со степенью роста их дохода на акцию, независимо от того, за счет чего достигал­ся рост. Это неверное представление активно эксплуати­ровалось многими менеджерами, использовавшими свои акции с завышенной ценой для покупки компаний на вы­годных условиях, что приводило к еще большему раздува­нию цены их собственных акций. Такая неверная концеп­ция не возникла бы вообще, если бы инвесторы понимали суть рефлексивности и осознавали, что рост доходов может происходить в том числе и за счет equity leverage — про­дажи акций по завышенной цене.

Рыночная доходность акций росла, и со временем возник серьезный разрыв между ожиданиями и реальностью. Все больше людей начинали (хотя и не прекращая игру) осо­знавать неверность концепции, лежащей в основе бума. Для того чтобы сохранился импульс развития, приобрете­ния должны были носить все более масштабный характер, и постепенно конгломераты столкнулись с естественны­ми границами роста. Кульминация наступила, когда Сол Стейнберг из Reliance Group попытался приобрести Chemical Bank: его желание встретило жесткое противодействие со стороны влиятельных кругов, одержавших в этой борьбе победу.

Когда началось падение цен, процесс быстро стал разви­ваться сам по себе. Завышенные оценки больше не работали, и приобретения потеряли свой смысл. На поверхность на­чали выходить внутренние проблемы, хранившиеся в се­крете в период бурного внешнего роста. Отчеты о доходах компаний стали приносить неприятные сюрпризы. Инве­сторам пришлось расстаться со своими иллюзиями, а для управляющих конгломератами наступил кризис: немногие из тех, кто блаженствовал в дни успеха, были готовы вновь погрузиться в рутину ежедневного оперативного управле­ния. «У меня больше не было аудитории, для которой я мог бы играть», — сказал мне президент одной корпорации. Си­туация осложнялась наступившей рецессией, и многие из прежде высоко летавших конгломератов рассыпались. Ин­весторы были готовы к самому плохому, и в случае одних компаний худшие ожидания сбылись, а к другим реальность оказалась более благожелательной, и постепенно ситуация стабилизировалась. Выжившие компании, часто с новым руководством, начали выбираться из-под развалин.