![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Сущность и основные характеристики управленческих решений
Управление – целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности по достижению целей организа- ции. Достижение целей управления осуществляется путем подготовки и реали- зации управленческих воздействий на людей, активизирующих их работу в ор- ганизации. Основной формой такого воздействия является управленческое ре- шение, понимаемое в деловом и научном обиходе как единовременный акт окончательного выбора одного из возможных вариантов действий. Управленческое решение является результатом деятельности менеджера, основные функции которого заключаются в анализе информации о внутренней и внешней среде организации, о ее сильных и слабых сторонах и принятии ре- шений для достижения целей организации. Управленческие решения также являются основным элементом каждой функции управления: планирования, организации, координации, мотивации и контроля, так как их осуществление также требует принятия решения. Необходимость принятия решения вызвана тем, что предприятие под- вержено воздействию со стороны окружающей его среды и вынуждено адапти- роваться к ней с помощью обратных связей. Поэтому управленческое решение есть результат обработки менеджером обратной связи – информации о состоя- нии объекта управления, представленной в виде отклонений параметров объек- та управления от нормы (цели). Цель – идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности (СЭС, М., 1980). Содержание цели зависит от реаль- ных возможностей субъекта и приемлемых средств для ее достижения. В процессах управления отклонения фактического состояния от цели но- сят название проблем. Проблемы (греч.) – задача, в процессах управления – это противоречия цели и ситуации, разрешение которого определяет изменения си- туации в направлении принятой цели. Под ситуацией понимают состояние объекта управления относительно выработанной цели. (Ситуация (лат.) – поло- жение, сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обста- новку). Исходными моментами управленческого процесса являются: целевая функция (цель) и отклонения (проблемы). Задачей управления является устра- нение этого отклонения через принятие управленческого решения, определяе- мого в этом случае как нахождение связей между существующим состоянием объекта управления (ситуацией) и желаемым (целью). Другими словами, зада- чей управления является ликвидация противоречия, возникающего между фак- тическим состоянием и желаемым состоянием, описываемым целью объекта управления. В современной среде с ее стремительными изменениями и сложностью принятие решений является одной из самых главных и наиболее трудных обя-
занностей менеджеров. Для того чтобы добиться повышения эффективности процесса принятия решений и их качества, менеджеры привлекают к участию в этом процессе других работников, обучаются на ошибках, а не ищут виновных, стремятся своевременно отказаться от ошибочных действий, пять раз подряд задают себе вопрос «почему?», используют коллективную интуицию и прово- цируют конструктивные конфликты. Управленческие решения являются важнейшим элементом процесса управления фирмой, своеобразным центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого тру- да, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Во многих случаях от решений, принимаемых руководителями, зависят реальные возможности достижения целей фирмы, ее эффективное функционирование. Г.А. Саймон (Herber A. Simon, 1960) в своей классической работе о науке принятия решений в менеджменте определяет управленческое решение как процесс, синонимичный самим процессам руководства. Когда в ходе выполне- ния своих обязанностей менеджеры принимают решения, то всегда присутству- ет ожидание успеха. Менеджеры всегда получают вознаграждение в той или иной форме за принятие эффективных решений, и их неизбежно критикуют или даже «наказывают» за допущенные ошибки. Неизбежным атрибутом эффек- тивного менеджмента являются достигнутые успехи в области принятия реше- ний. Они являются наиболее эффективным показателем управленческих навы- ков и умений. Они также являются наиболее существенным вкладом, который каждый менеджер может внести в профессиональную организацию. Принимая во внимание столь большое значение управленческого реше- ния, было бы полезным разграничить решения, которые принимаются в органи- зациях от многочисленных других решений, которые могут приниматься кем угодно в неформальной обстановке. В организациях принимаются деловые ре- шения направленные на достижение целей организации. Деловые решения под- разделяются на экспертные и управленческие. Экспертные решения носят ре- комендательный характер и принимаются лицами (экспертами, аналитиками, консультантами), не имеющими линейных полномочий, связанных с управле- нием организацией. Управленческие решения принимаются линейными руково- дителями и направлены на достижение целей управления организацией. Управленческие решения по формированию экономической политики ор- ганизации определяют программу деятельности персонала по выполнению сво- его предназначения (миссии), по реализации своих уникальных способностей (компетенций), по удовлетворению потребностей собственников и работников организации, а также потребителей. В силу многообразия целей, определяющих все основные элементы деятельности организации, их создающие управленче- ские решения должны быть рассмотрены с позиций их сущности, функций, этапов принятия, применяемых методов решения, влияющих факторов и иных характеристик. Однако в силу того, что понятие «решение» относится к типу междисциплинарных понятий необходимо обозначить те различия, которые не специфичны для управленческих решений.
Так, в психологии принятие решения рассматривается как этап важного акта, включающего такие психологические компоненты, как цели, оценки, мо- тивы, установки. Философская наука трактует решение как процесс и результат выбора це- ли и способа действий. С позиций общей теории принятие решений управленческие решения – это выбор из множества наиболее предпочтительного варианта действий (аль- тернативы). Под решением же понимается: элемент множества возможных аль- тернатив; нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления; устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса; регламентируемая последователь- ность действий для достижения поставленной цели; нечто, отражающее осуще- ствление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.); реакция на раздражитель. Так, Харрисон (Harrision, 1999) управленческое решение определяет как «момент в постоянно текущем процессе оценки различных возможностей для достижения определенной цели. При этом имеющиеся ожидания, касающиеся одного какого-либо конкретного образа действий, заставляют менеджера, при- нимающего решение, выбрать именно данный образ действий, который по его мнению, предоставляет ему наилучшие возможности для достижения цели». «Решения – это основные операции, проходящие в организациях. Органи- зации, добивающиеся успеха, способны «перерешать» своих конкурентов в следующих трех аспектах: они принимают более правильные решения; они принимают решения быстрее; они более успешно реализуют принятые реше- ния» (McLaughlin, 1995). Таким образом, принятие решения является самым важным видом деятельности, выполняемой менеджерами в деловых организа- циях; этот вид деятельности лучше всего характеризует поведение и компетен- ции менеджеров и отличает менеджмент от другой социальной деятельности человека, т.к. принятие решений является основной заботой и обязанностью менеджеров. Друкер (Drucker) отмечает, что принятие решений является только одной из многих обязанностей руководителя. Решение занимает лишь небольшую часть времени менеджера, однако принятие важных решений является конкрет- ной обязанностью именно руководителя. Только руководитель высшего уровня принимает важные стратегические решения. «Из всех управленческих обязанностей, выполняемых руководителями и менеджерами акт принятия решений не имеет себе равных по своей значимо- сти, принятие решений является неотрывной чертой каждого проявления взаи- моотношений людей, машин, материалов и технологий» (Cornell, 1988). Высокая значимость решений в менеджменте предопределяется тем об- стоятельством, что управленческие решения оказывают влияние на все функ- ции менеджмента в любой формальной организации; показатели работы ме- неджера также неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им реше- ний. Более того, управленческое поведение в своей основе может быть объясне-
но именно в контексте управленческого решения, т.к. подлинная сущность ме- неджмента проявляется в успехе принятых решений по прошествии определен- ного промежутка времени. В современной экономической литературе понятие «решение» не одно- значно и рассматривается как процесс/деятельность, как акт выбора, как ре- зультат выбора и как детерминанта деятельности. Эти понятия вовсе не то- ждественны друг другу, хотя являются связанными. Решение как процесс пред- полагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, прини- мается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия реше- ний с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора – это воле- вой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мо- тивов поведения лица, принимающего решение. Решение как детерминанта деятельности это некий образ, форма решения, «духовный результат деятель- ности, как идеальный продукт. Решения-детерминанты не однородны, они представлены определенными видами: целями, нормами, оценками». Т.е. реше- ние – детерминанта это определение какой-либо основы, желаемого состояния, критерия управленческой деятельности и выбор в данном контексте отсутству- ет по определению. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной лич- ности, так и социальных групп. Однако, несмотря на универсальность решений, существуют отличия в решениях, принимаемых в частной жизни, и в процессе управления организацией. Применительно к процессу управления организацией можно отметить следующие принципиальные моменты. Цели. Субъект управления (индивид или группа) принимает управленче- ское решение исходя, в первую очередь, из целей выживания, эффективной адаптации фирмы к условиям конкурентной среды, а не из своих потребностей. Последствия. Решения руководителей могут существенно повлиять на судьбы многих людей, работников, могут серьезно отразиться на социально – экономической, экологической ситуации целых регионов. Разделение труда. Формирование экономической политики в процессе управления организацией является функциональной обязанностью менеджеров, прочие исполнители реализуют уже принятые решения. В этом и проявляется разделение труда в организации. В частной жизни человека процесс принятия решения и его выполнения чаще всего воплощается в одном человеке. Профессионализм. В частной жизни человек принимает решения в силу «своего разумения». Эффективность управленческих решений по формиро- ванию экономической политики в первую очередь зависит от профессио- нальных знаний и навыков менеджеров, наделенных специальными полно- мочиями. В научной литературе часто наряду с термином «управленческое реше- ние» применяют словосочетание «предпринимательское решение». Последнее является общим для решений, принимаемых управленческим персоналом лю- бого уровня фирмы, в области маркетинговой, инновационной, стратегической и иной производственной деятельности.
Авторы работ по менеджменту в определение понятия «управленческое решение» включают различные аспекты и определяют его как:
выбор определенного курса действий из возможных вариантов; обдуманный вывод о необходимости осуществлять какие-то дейст- вия, прямо или косвенно связанные с достижением целей;
Управленческое решение представляет собой творческий акт субъекта управления (индивида или группы), определяющий программу деятельности фирмы по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа ин- формации о ее состоянии. Часто решением называют как акт выбора, так и результат выбора (ответ). Далее употребление термина «решение» понимается как результат выбора; акт выбора называют «принятием решения»; а процедуру выбора – «процедурой принятия решения». В составе управленческого решения выделяют следующие аспекты (рис. 1.1): организационный, психологический, социальный, информационный, экономический, технологический, правовой. Содержание управленческих решений выражается в следующем:
Рис. 1.1. Содержание управленческих решений
К параметрам (аспектам) изучения управленческих решений относятся (рис. 1.2): их значимость, рациональность, стратегия, исход, неопределенность, организация и уровень принятия решений.
Рис. 1.2. Аспекты изучения управленческих решений
Значимость. Управленческие решения имеют исключительно важное значение для всей организации. Принятие таких решений является главным ас- пектом деятельности руководства. Основным критерием организационной эф- фективности и управленческого успеха является список успешных решений, которые были приняты ранее и которые способствуют росту и процветанию ор- ганизации (Harrison и Pelletier, 1998). Рациональность. Управленческие решения в высшей степени рациональны; это выражается в том, что они всегда ориентированы на достижение долгосроч- ных целей организации. Другие типы решений не могут на это претендовать. Стратегия всей организации неразрывно связана с управленческими ре- шениями. В стратегии определяется, как и когда нужно выполнить задачи орга- низации, при этом выполнение задач, естественно, осуществляется через управленческие решения. Следовательно, стратегия является неотъемлемой ча- стью управленческих решений.
Исход. Ожидаемый исход конкретного управленческого решения – это достижение цели, которая и привела в действие процесс принятия данного управленческого решения. Успешные исходы чаще достигаются в случае, когда речь идет о достижении удовлетворительных результатов, а не о максимизации какого-либо конкретного результата. Исход управленческого решения – это те результаты, которых ожидает руководство при принятии решения. Исход является основным аспектом управ- ленческого решения просто потому, что в нем отражается превалирующее от- ношение менеджеров к проблеме, причем речь здесь идет о том отношении, ко- торое существовало на момент принятия решения (Harrison и Pelletier, 1997). Существующее отношение лиц, принимающих решение, предопределяет, по- пытаются ли они достичь максимально приемлемого исхода при данных усло- виях с сопутствующей им возможностью неудачи, или они просто попытаются достичь цели посредством использования «удовлетворительного» подхода, в рамках которого не может быть речи о максимизации успеха, но который га- рантирует более стабильный положительный результат. В любом случае ожи- дания менеджеров относительно исхода обязательно являются основным им- пульсом, предопределяющим выбор, и поэтому требуют особого внимания при анализе различных аспектов управленческого решения. Неопределенность. Присутствие неопределенности, связанной с конкрет- ным исходом, является константой в процессе принятия решений. Неопреде- ленность никогда нельзя полностью вывести из управленческого решения. Од- нако степень неопределенности может быть уменьшена до приемлемых про- порций посредством использования различных теорий и концепций, касающих- ся процесса принятия решений. Организация. Место принятия управленческих решений – формальные бизнес-организации. Управленческие решения принимаются профессиональ- ными менеджерами, которые стремятся выполнить задачи, стоящие перед орга- низацией. Эти цели являются основой для управленческого решения. Для управленческого решения большое значение имеет организация, в которой оно принято. Именно в процессе выполнения целей организации и воз- никает потребность в принятии управленческих решений. Поэтому именно ор- ганизационные цели и могут служить основой для оценки успеха принятого решения. Управленческие решения и организации существуют в рамках взаи- мозависимых отношений. При рассмотрении менеджера как лица, принимающего решения, в ос- новном ориентируются на поведенческие аспекты. Различные типы принимае- мых решений рассматриваются по-разному, им уделяется различное значение. То же самое можно сказать о различных психологических силах, заставляющих менеджера выбрать какой-либо определенный образ действия для достижения поставленной задачи. С поведенческой точки зрения часто рассматриваются склонность данного менеджера к принятию риска или к уклонению от риска, а также влияние подсознательного сознания на выбор среди имеющихся возмож- ностей. Хотя поведенческая точка зрения сама по себе довольно важна и вполне
оправдана, тем не менее она недостаточна для раскрытия полной сущности управленческого решения. Менеджеры и организации представляют собой подсистему в рамках бо- лее крупной окружающей их системы, частью которой они и являются (Harrison, 1999). Внешней средой конкретной организации являются ее акцио- неры, которые прямо заинтересованы в результатах решений, принимаемых менеджерами. Корни управленческого решения уходят в окружающую среду, где в случае наличия необходимости и возможности формируется управленче- ская задача. Эта управленческая задача приводит в действие процесс принятия решений, который в случае удачи приводит к достижению поставленной задачи в заранее определенных временных и ценовых рамках. Успех или неуспех управленческого решения определяется его принятием или непринятием. То есть можно сказать, таким образом, что управленческое решение берет свое на- чало во внешней среде, которая также является основой для его конечной оцен- ки. Ясно, что в таком случае внешняя среда имеет наиважнейшее значение для оценки различных аспектов управленческого решения. Управленческие решения делаются индивидуальными лицами, выпол- няющими функции менеджеров в формальных организациях. Принимая реше- ния от имени своей организации, менеджеры подвергаются влиянию тех же са- мых психологических сил, что оказывают влияния на лица, принимающие обычные, неуправленческие, решения. Менеджеры подвержены влиянию сле- дующих факторов: личность, стремление избежать риска, особенности процес- са восприятия, а также влияние подсознательной психики. При этом менеджеры являются носителями ценностей организации. Их личные ценности обычно подчиняются требованиям организации и выполняемым ими обязанностям. В случае возникновения конфликта между личными ценностями менеджера и требованиями организации менеджер будет (должен) руководствоваться инте- ресами организации. Менеджеры, принимающие решения, чаще всего руково- дствуются потребностями организации и ее акционеров, а не своими собствен- ными предпочтениями.
Основные свойства управленческого решения (рис. 1.3):
Рис. 1.3. Основные свойства управленческого решения
Основные требования к управленческим решениям (рис. 1.4):
«вовремя», чем определяется и измеряется своевременность? Зрелостью проблемы, наивысшей остротой ее проявления, возможностями ее реше- ния в данной ситуации. Все это можно установить в процессе анализа. Но своевременность решения – это не только решение на пике остроты про- блемы, на максимальном уровне риска необратимости. Своевременность отличается от преждевременности тем, что она учитывает не только со- стояние проблемы, но и условия, и возможности ее решения. Очевидно, существует диапазон успеха на траектории последствий различных видов управленческих решений, т.е. кластер своевременности управленческого решения.
Рис. 1.4. Основные требования к управленческим решениям
«неформальное полномочие».
ным предметом анализа и оценки. Бывают в практике такие решения, кото- рые трудно контролировать или которые и не предусматривают контроль.
Основные свойств и основные требования, предъявляемые к принятию управленческих решений, необходимо учитывать при разработке и реализации управленческих решений.
1.2. Функции решения в методологии и организации процесса управления
Исходными моментами управленческого процесса являются: целевая функ- ция (цель) и отклонения (проблемы), а задачей управления является устранение этого отклонения через принятие управленческого решения, определяемого в этом случае как нахождение связей между существующим состоянием объекта управ- ления (ситуацией) и желаемым (целью). Другими словами, задачей управления является ликвидация противоречия, возникающего между фактическим состояни- ем и желаемым состоянием, описываемым целью объекта управления. Необходимость управления вызвана тем, что организация подвержена воздействию со стороны окружающей его среды и вынуждено адаптироваться к ней с помощью обратных связей. Поэтому управление есть процесс обработки менеджером информации о состоянии объекта управления, поступившей по об- ратной связи и представленной в виде отклонений параметров объекта управ- ления от нормы (цели). Эволюция механизма управления проходила от низшего к высшему (рис. 1.5). На предварительном этапе развития появился механизм, использую- щий физическое взаимодействие объектов и элементарные формы отражения (рис. 1.5, а).
Рис. 1.5. Эволюция механизма управления
Затем на первом этапе (рис. 1.5, б) появляется простейший замкнутый контур управления с обратной связью (как положительной, так и отрицатель- ной) на уровне обычного регулирования, который реагирует лишь на текущие воздействия. Основной целью такого механизма управления является самосо- хранение (стабилизация). Второй этап (рис. 1.5, в) промежуточный: извне задается (корректирует- ся) сама программа управления при этом должно обеспечиваться сохранение устойчивости объекта управления. Третий этап (рис. 1.5, г) описывает дальнейшее развитие механизма управления, используемого в самоорганизующихся системах. Этот этап харак- теризуется наличием второго контура обратной связи и устройств памяти. Кон- тур II осуществляет отбор и накопление информации из контура I. Эта инфор-
мация обрабатывается и накапливается, затем преобразуется в определенные структуры, которые совершенствуют уровень организации, повышают ее ак- тивность и живучесть. Воздействия внешней среды вызывают отклонение одного из параметров управляемого объекта от нормы. Возникает информация, формируется контур обратной связи, что в конечном итоге и создает функциональные подсистемы. “…Понятие «отклонение» (проблема) является универсальным элементом взаимодействия, присущим любым системам. Без отклонения (проблемы) нет информации и процесса управления, нет развития. Любого типа упорядочен- ность возникает в результате какого-то воздействия окружающей среды на сис- тему, которая, приспосабливаясь к изменяющимся условиям, накапливает по- лезную для себя информацию, повышает уровень своей организации. Для более полного изучения диалектики процессов управления и разви- тия необходимо рассмотреть понятия симметрии и асимметрии, которые тесно связаны с такими важными для нас характеристиками системы, как устойчи- вость и изменчивость, организация и дезорганизация, порядок и беспорядок. Рассматривая первый контур обратной связи, мы видим, что он, выполняя функцию простого регулирования, симметричен как по своей структуре, так и по функциональному назначению, и удовлетворяет всем важнейшим признакам категории симметрии (порядок, однородность, соразмерность, пропорциональ- ность и т.д.). Он обеспечивает «движение» без выраженного «развития», на- правленное лишь на сохранение жизненных функций. Например, производство давно известного изделия, его тиражирование без усовершенствования. Второй контур обратной связи, напротив, является асимметричным, «не- однородным» элементом. Здесь происходят новые формообразования, повыша- ется уровень организации известных структур, обеспечивается направленность развития, движение «вверх». Рассмотрение взаимодействия симметричного и асимметричного элемен- тов еще полнее раскрывает системообразующую роль феномена управления, который включает в себя информацию, ее накопление и целенаправленную деятельность и раскрывается в таких парных категориях, как устойчивость – изменчивость, функция – структура, движение – развитие, которые соответст- вуют первому и второму контурам обратной связи системы управления”. Управление описывается взаимосвязью «цель – решение», которая не яв- ляется однозначной из-за большого числа путей, ведущих к одной и той же це- ли. Особенно это справедливо для иерархического представления целей (дерева целей). На самом высоком уровне находятся цели, носящие директивный ха- рактер (стратегические цели), которые отражают стратегию управления пред- приятием. Ниже находятся тактические цели, которые вырабатываются ме- неджерами (ЛПР). Тактические цели подчинены стратегической цели и детали- зируют ее в зависимости от уровня управления. Кроме стратегических и такти- ческих целей существуют и ситуационные (оперативные) цели, которые фор- мулируются в зависимости от конкретной ситуации, возникающей на данном уровне управления.
Таким образом, на процесс принятия решения оказывает влияние вся со- вокупность целей (стратегических, тактических и ситуационных) и информа- ция, которая поступает после анализа ситуации. Место решения в этой цепи по- казано на рис. 1.6. Активность системы связана с основными моментами любо- го управленческого процесса – с целевой функцией (целью), возникающей си- туацией, отклонением (проблемой) и решением. Рис. 1.6. Место решения в процессе управления
Управленческое решение представляет собой устранение противоречия (ликвидацию отклонения), возникающего между ситуацией (фактическим со- стоянием) и целью (ожидаемым состоянием). Оно понимается как единовре- менный акт окончательного выбора одного из возможных вариантов действий и является результатом деятельности менеджера, основные функции которого за- ключаются в анализе информации о внутренней и внешней среде организации, о ее сильных и слабых сторонах и принятии решений для достижения целей ор- ганизации. Логика процесса управленческого труда представлена на рис. 1.7.
Рис. 1.7. Логика процессов управленческого труда в организации
Г.А. Саймон в своих работах доказывал, что управленческое решение си- нонимично полному процессу управления, так как в большинстве совеем при- нятие решения – это «вторая натура» профессиональных менеджеров. Все их действия направлены на достижение поставленных целей; их мыслительные процессы являются целеустремленными и вполне рациональными; принимая решение и затем, приступая к его реализации (осуществлению), менеджеры проходят через серию интегрированных действий, которые представлены на рис. 1.8 в качестве процессов принятия управленческого решения.
1.3. Типология и классификация управленческих решений
Типология (греч. от тип – отпечаток, форма, …логия – слово, изречение, научение, знание) – научный метод, основой которого является расчленение систем объектов и их группировка с помощью обобщенной модели или типа; используется в целях сравнительного изучения существенных признаков, све- дений, функций, отношений, уровней организации объектов. Основное поня- тие, используемое типологией – это тип, классификация, систематика и прочее. Применительно к управленческим решениям типология понимается как инст- румент поиска, анализа, оценки и выбора управленческого решения. Чтобы описать и проанализировать все комплексные взаимосвязи между различными решениями в иерархической системе, включающей в себя большое число ЛПР, разработана типология решений, включающая: «объектное реше- ние», «организационное решение» и «коммуникационное решение».
Рис. 1.8. Типология управленческих решений
К объектным решениям относятся все виды решений, которые в принци- пе могут приниматься предпринимателем, например решения об объемах про- изводства, ценах, объеме запасов на складах, последовательности изготовления, использовании машин и информации о свойствах продуктов, предоставляемой потребителям. Организационные решения – это выбор мероприятий по управлению реа- лизацией объектных решений. В иерархической системе присутствует как ми- нимум один уровень управления организацией, задача которого состоит в том, чтобы управлять решениями, принимаемыми подчиненными. Коммуникационные решения – это решение о передаче определенной ин- формации руководителю или другому члену организации, не связанному по ие-
рархической лестнице с носителем информации. Если соответствующий уро- вень управления передает подчиненному информацию с целью воздействовать на его поведение (в плане принятия решений), то речь идет о результате орга- низационного решения (т.е. мероприятия по управлению нижестоящим уров- нем управления). Информация в организации передается не только от руково- дителей к подчиненным. Сотрудники также передают информацию вышестоя- щему руководителю, помимо этого они обмениваются информацией между со- бой (информацией может быть даже сообщение, что сотрудник нуждается в информации). Каждая организация может интерпретироваться и анализироваться как система объектных, организационных и коммуникационных решений. Однако при принятии организационных решений речь в конечном счете идет об обес- печении «хороших» объектных решений. Воздействие на объектные решения нередко осуществляется не непосредственно, а через промежуточные организа- ционные и коммуникационные решения. Организационные решения относятся, прежде всего, к сфере деятельности руководства организацией. Это особенно ярко проявляется на крупных предприятиях, в которых многообразные кон- кретные объектные решения не могут быть приняты самим руководством и де- легируются подчиненным. Решения об управлении поведением участников ор- ганизации (в плане принятия решений) приобретают при этом особенную зна- чимость. Основные характеристики типов управленческих решений Объектные решения могут носить характер предварительных решений: в этом случае первоначально из выбора исключаются одна или несколько воз- можных объектных альтернатив, в то время как окончательное решение остает- ся открытым. Предварительное решение об объектных альтернативах характе- ризуется тем, что не фиксирует точно величины всех объектных переменных; для некоторых или всех переменных принимается хотя бы решение, что они должны находиться в определенном интервале. Предварительные решения принимаются прежде всего при составлении глобальных планов на будущие периоды. Подобные планы устанавливают примерные рамки будущих дейст- вий, хотя не оговаривают, как будут приниматься детальные решения (детали устанавливаются, самое позднее, в ходе последующих объектных решений при реализации планов). Объектному решению (как и всем другим видам решений) всегда пред- шествует деятельность ЛПР, формирующая возможные альтернативы решения и в то же время необходимость его принятия. Например, необходимо устано- вить, насколько детально должна быть составлена модель принятия решения, какие виды деятельности должны оцениваться, необходимо ли для оценки по- следствий альтернатив действий предварительно собрать какую-либо дополни- тельную информацию. Короче говоря: должны быть определены значения де- терминант (факторов) объектного решения. Организационные решения. Как правило, высший уровень управления в иерархии организации принимает объектные решения лишь частично (в незна-
чительной части) и более или менее приблизительно. Остающиеся объектные решения и их реализация делегируются подчиненным членам организации. Та- ким образом, возникает система взаимопроникающих совместных решений и совместной их реализации. На уровне управления при этом возложена (также) задача управлять решениями подчиненных членов организации. Высший уровень управления организацией влияет на поведение ЛПР сле- дующим образом: 1. Предоставляется или устраняется возможность ЛПР распоряжаться факторами (ресурсами) производства. 2. ЛПР предписываются нормы поведения, которые более или менее точно регламентируют права (например, права распоряжения факторами произ- водства) и обязанности. 3. Используются «дополнительные» мероприятия с целью обеспечения выполнения (возможности выполнения) норм поведения. Организационное решение инстанции служит, прежде всего, делегирова- нию подчиненным той части объектных решений, которые не полностью уста- навливаются инстанцией и/или не реализуются ею самой, и управлению и кон- тролю за дальнейшей работой или исполнением работ. Подчиненный сам реша- ет организационную проблему. В рамках предоставленной ему компетенции этот сотрудник также может передать часть своих объектных решений и/или их реализации подчиненным членам организации; он принимает организационное решение и за счет этого превращается в инстанцию. Компетенция в сфере принятия объектных решений, с одной стороны, и организационных решений – с другой – может быть в различной степени пре- доставлена различным сотрудникам. ЛПР могут обладать широким пространст- вом объектных решений и узким – организационных решений, в то время как для остальных ЛПР правило может быть прямо противоположным. При любом распределении зон ответственности по принятию объектных и организационных решений между последними существует тесная взаимо- связь: с одной стороны, организационные мероприятия служат управлению объектными решениями; при принятии решений об организационных меро- приятиях (например, выделении отделов и подразделений и составлении штата) следует делать прогнозы, в какой мере при этом будет возможным принятие качественных объектных решений. С другой стороны, организационные реше- ния служат реализации принятых вышестоящей инстанцией объектных реше- ний; при принятии объектного решения поэтому следует учитывать и возмож- ности организации, и проблемы реализации. Особенно тесной является взаимосвязь между объектными и организаци- онными решениями при организации процесса. Предметом организации про- цесса могут быть как чисто исполнительская деятельность (работы), так и ППР. Теория организации процесса и созданные для этого модели принятия решений ограничиваются, однако, в основном анализом и структурированием чисто ис- полнительской деятельности. Вследствие этого процесс работы рассматривает- ся как система взаимопроникающих видов операционной деятельности. При
организации процесса речь идет об определении содержания работ (т. наз. опе- рационной деятельности, которая должна быть осуществлена) и пространст- венной и временной организации работ (объектные решения). Параллельно принимаются решения о том, какие лица и с помощью каких средств должны осуществлять работы (организационные решения)1. Коммуникационными решениями именуются решения сотрудника, следу- ет ли передавать информацию тем членам организации, которые иерархически не подчинены ему (информирующему лицу); если следует, то какую именно. Партнеры по коммуникации при этом могут относиться к одному или к различ- ным уровням иерархии. Содержание передаваемой информации может быть различным: сообще- ния о наблюдаемых индикаторах и выводах, которые должны делаться из их значений по поводу принимаемых решений или частных последствий решений; передаваемая информация может состоять в побудителях, предложениях или рекомендациях, которые, возможно, непосредственно повлияют на решения ЛПР; речь может идти о запросах, т.е. сообщениях о том, что требуется один из названных выше видов информации. За исключением высшего уровня управления, которому подчинены все прочие члены организации, все ЛПР должны принимать и коммуникационные решения. Количество коммуникационных решений не может оцениваться в общем: существенными являются не только объектные и организационные ре- шения, принимаемые ЛПР, но и ожидания по поводу решений других членов организации. Часто организационные мероприятия служат именно управлению комму- никационными решениями подчиненных. Примерами являются:
Классификация управленческих решений В процессах менеджмента принимается множество различных решений. Анализ решений помогает понять недостатки и преимущества управления, про- счеты и удачи. В каждом конкретном случае решения проблемы необходимо выбирать вид и тип управленческого решения. По организационному оформлению различают решения формальные и неформальные, в виде приказа или распоряжения, консультации (совета) или жесткого требования, опирающегося на ответственность.
1 Термин «организация процесса» имеет смысл лишь постольку, поскольку он служит, в том числе, и подготовке организационных решений. Если бы это не выполнялось, более целесо- образным было бы говорить о «планировании процесса». Например, поэтому речь идет о «моделях инвестиционного планирования», а не о «моделях инвестиционной организации» – эти модели в явной форме служат только принятию объектных решений (выбору инвестици- онных проектов). Какие члены организации должны реализовывать инвестиционные планы, в рамках моделей инвестиционного планирования остается открытым.
Управленческие решения могут быть направлены в ту или иную сферу управления или деятельности: внешнюю или внутреннюю, финансовую, эко- номическую, социальную, организационную. Есть особенности разработки и реализации управленческих решений в каждой из этих сфер. Управленческие решения характеризуются высокой сложностью и чрез- вычайно широким разнообразием видов. Говорят, что решение принадлежит к определенному виду, если оно обладает каким-либо общим признаком, харак- терным для некоторого множества решений. Среди основных признаков, кото- рые применяются для построения классификации решений, выделяют такие, как степень разработки, степень обоснования, возможность реализации и сте- пень достижение цели управленческого решения. Основные виды решений по указанным признакам и их краткая характеристика приведены в табл. 1.1.
Классификация управленческих решений Таблица 1.1
СТЕПЕНЬ РАЗРАБОТКИ. По степени разработки выделяют запрограм- мированные и незапрограммированные решения. Эти термины впервые были использованы Г. Саймоном для описания управленческих решений в зависимо- сти от наличия или отсутствия стандартных методик их разработки и принятия.
Запрограммированные решения принимаются в результате определенной последовательности шагов по стандартным методикам или правилам, которые разрабатываются заранее и применяются в типовых (обычно повторяющихся) ситуациях. Другими словами, решения «программируются» под типовые си- туации, которые могут возникнуть в деятельности организации. Использование определенных методик принятия решений в типовых ситуациях снижает веро- ятность появления ошибок и повышает оперативность выработки решений, по- скольку исключается необходимость разработки новых методик всякий раз, ко- гда возникает соответствующая ситуация. Поэтому запрограммированные ре- шения считаются наи6олее разработанными. Очень важно, чтобы руководители организаций были уверены в том, что они используют действительно правильные методики, которые должны не только тщательно обосновываться, но и постоянно развиваться. Если для при- нятия решений в изменившихся условиях применяются устаревшие методики, то это может привести к нежелательным или даже катастрофическим последст- виям. Поэтому процедуры принятия управленческих решений должны непре- рывно совершенствоваться и обновляться, учитывая появление новых факторов и охватывая новые возможные ситуации. Кроме этого, крайне желательно обосновать методику принятия любых запрограммированных решений и убе- дить в ее правильности тех людей, для которых она, а не просто предложить или навязать ее для применения. Вместе с тем в управленческой деятельности далеко не все решения при- нимаются по заранее подготовленным методикам или правилам. Особенно это характерно для новых или уникальных проблемных ситуаций, в которых руко- водители организаций вынуждены принимать незапрограммированные реше- ния. В этих случаях обычно отсутствует конкретная последовательность необ- ходимых действий для решения проблемы. Поэтому руководитель должен раз- рабатывать новую процедуру принятия решения. Поскольку множество про- блем, когда требуется принять решение, чрезвычайно велико и разнообразно, то практически сложно разработать модель или методику, которая бы одинаково хорошо «работала» даже в схожих ситуациях, ибо каждая из них уникальна по- своему. Поэтому решения, принимаемые в организациях, в основном являются незапрограммированными, хотя управленцы должны стремиться к снижению их доли, так как цена ошибки в процессе принятия таких решений обычно вы- сока. СТЕПЕНЬ ОБОСНОВАНИЯ. По степени обоснования можно выделить интуитивные, логические и рациональные решения. Обоснованность характе- ризует способ принятия решения и, как правило, предопределяет качество этого решения. В связи с этим необходимо отметить, что принять какое-либо реше- ние всегда легко. Для этого необходимо лишь сделать выбор, т.е. указать одну из возможных альтернатив. Но дело в том, что трудно принять хорошее реше- ние. Для этого необходимо не только сделать выбор, но также обосновать его для себя и других людей, от которых зависит исполнение принятого решения. Чтобы принимать хорошие решения, мы должны уметь их обосновывать. Но с
другой стороны, принятие решений – это сложный психологический процесс. Решения принимаются людьми, а не машинами. Однако всем известно, что че- ловеческое поведение не всегда логично. Очень часто вместо расчета или логи- ческих суждений люди используют свою интуицию, чувства, эмоции и прини- мают решения без строгого и точного обоснования. Удивительно, но во многих случаях такие решения приводят нас к успеху. Большинство личных и деловых решений основаны на интуиции. Ин- туитивные решения принимаются людьми просто на основе ощущения того, что они правильные. При этом лицо, принимающее решение, сознательно не сравнивает между собой все достоинства и недостатки каждой альтернативы. В этом случае решение принимается подсознательно, без явного логического обоснования. Интуиция – это бессознательный разум, помогающий решать проблемы, минуя рассуждения и умозаключения. Интуиция проявляется как некоторое озарение или мгновенное понимание ситуации без использования рационально- го мышления. Однако подобному озарению обычно предшествует долгая и кропотливая работа нашего сознания. Сначала посредством наблюдения мы собираем информацию, накапливаем ее в памяти, систематизируем и распола- гаем в определенном порядке. Часто таким путем мы приходим к оптимально- му или удовлетворительному решению проблемы. Но если после этого остают- ся неясности и противоречия, то сознание должно на время уступить место ин- туиции и воображению, которые начинают порождать многочисленные идеи и ассоциации. Многие из этих идей сразу отвергаются. Но случается так, что одна из них настолько «приближается к реальности», что вызывает интуитивное прозрение, которое как бы выталкивает соответствующую идею из подсознания в сознание. Механизм интуиции имеет очень сложную природу и в настоящее время еще слабо изучен. Тем не менее, интуиция – это мощный инструмент принятия решений, который нуждается в постоянном развитии и должен активно исполь- зоваться в управленческой деятельности. Более обоснованными считаются решения, основанные на суждениях. Та- кие решения обусловлены знаниями и прошлым опытом человека. Будем назы- вать их ло гическими решениями. Принимая логические решения, люди обра- щаются к опыту и здравому смыслу, чтобы использовать их для прогноза воз- можных последствий альтернатив и обоснования своих действий в конкретной ситуации. В этом случае, как правило, выбирается такая альтернатива, которая уже принесла успех в прошлом или легко поддается объяснению с помощью несложных логических правил. Решения, основанные на суждениях, весьма по- лезны в повторяющихся ситуациях, которые многократно возникают в деятель- ности организаций. Поэтому в таких ситуациях решения принимаются по ана- логии, так как «ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде». Значительные достоинства интуитивных и логических решений – опера- тивность и «дешевизна» их принятия. Но наиболее эффективно такие решения
«работают» лишь в сравнительно знакомых ситуациях. Однако часто реальные ситуации лишь кажутся знакомыми и простыми, но на самом деле они искажа- ются многими факторами, которые на первый взгляд незаметны. При этом все- гда следует помнить об ошибках человеческого восприятия. Ситуации, которые представляются простыми, вполне могут оказаться предельно сложными. Если проблемная ситуация действительно уникальна и сложна, то логических суж- дений или интуиции может оказаться недостаточно для принятия качественно- го решения. «Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор». В новой ситуации слишком много неизученных факторов, которые необходимо учесть, и «невооруженный» человеческий разум обычно не способен их определить и сопоставить. Кроме того, принимая реше- ния, основанные только на суждениях, люди могут оказаться «в плену» у соб- ственного опыта, который будет диктовать им привычные способы действий. Вследствие этого руководитель может упустить из виду новое, более эффек- тивное решение. Кроме того, следуя накопленному опыту, руководители могут сознательно или бессознательно сопротивляться новым идеям, которые требу- ются в изменившихся условиях. Поэтому в новых или уникальных ситуациях вероятность успеха возрастает, если руководители принимают рациональные решения. Рациональные решения, в отличие от логических, не зависят от прошлого опыта. Они основаны на объективном анализе сложных проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий. В данном случае термин «рациональное» характеризует, прежде всего, способ разработки решения, а не его качество. Рациональные решения принимаются с помощью многоэтапного аналитического процесса, но они тоже могут быть ошибочными. Вместе с тем рациональный выбор не исключает использование логики и ин- туиции, которые всегда активно вовлечены в процесс принятия решений. По- этому рациональные решения считаются наиболее обоснованными, так как в процессе их разработки и принятия используются все доступные человеку ме- ханизмы – интуиция, логика и расчет. ВОЗМОЖНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ. Все управленческие решения должны реализовываться в деятельности организации. Поэтому любое решение, прежде всего, должно допускать саму возможность практической реализации. По этому признаку выделяют два вида решений – допустимые и недопустимые. Допустимые решения – это решения, которые удовлетворяют всем огра- ничениям и могут быть реализованы на практике. Любые решения всегда при- нимаются в условиях объективных ограничений – ресурсных, временных, пра- вовых, организационных, этических и т.д. Именно в пределах заданных ограни- чений формируется область допустимых вариантов действий, т.е. множество альтернатив, предъявляемых для выбора. Чтобы в будущем не возникло труд- ностей с реализацией управленческих решений, необходимо заранее предви- деть влияние всех факторов внешней и внутренней среды организации, высту- пающих в роли ограничений. Анализ ограничений – один из важнейших этапов
принятия решений. Если этого не сделать или упустить из виду некоторые ог- раничения, то можно принять недопустимое решение, которое не может быть реализовано и поэтому не имеет никакой практической ценности. В процессе анализа ограничений не может быть «мелочей». Управленче- ское решение, являясь продуктом интеллектуального труда руководителя, вы- ступает не как самоцель, а как средство для организации последующих дейст- вий. Поэтому уже в самом процессе поиска управленческого решения необхо- димо учитывать возможность его реализации и принимать во внимание все факторы, которые могут помешать или, наоборот, содействовать успешному выполнению решения. СТЕПЕНЬ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ. По степени достижения цели управ- ления можно выделишь неразумные, удовлетворительные и оптимальные ре- шения. Допустимость или реалистичность принятого решения еще не означает его разумность. Решение может быть вполне допустимым по условиям ограни- чений, но не приводить к получению желаемых результатов. Такие решения будем называть неразумными. Поскольку недопустимые решения также не приводят нас к поставленной цели (они вообще не могут быть реализованы), то можно дать следующее определение. Неразумные решения – это недопустимые решения или решения, не при- водящие к достижению цели управления. Любое решение имеет смысл лишь тогда, когда оно не только реализуе- мо, но и позволяет достигнуть желаемых результатов. Поэтому все управленче- ские решения должны оцениваться с точки зрения достижения цели управле- ния, которая устанавливается руководителем организации и выступает как до- полнительное, субъективное ограничение, определяющее разумный выбор. Следовательно, объективные ограничения и цели управления являются своеоб- разным фильтром, очищающим множество всех мыслимых и немыслимых аль- тернатив от неразумных решений. Удовлетворительными решениями следует признать такие варианты дей- ствий, которые приводят к достижению цели управления организацией. Иначе говоря, эти решения удовлетворяют всем объективным и субъективным огра- ничениям одновременно и обеспечивают приемлемый, но не обязательно наи- лучший результат. Как показывают психологические исследования, обычно в процессе принятия решений люди ограничиваются удовлетворительным ре- зультатом, прекращая дальнейший поиск решения. Такое поведение людей со- ответствует известной концепции ограниченной рациональности, предложенной Г. Саймон
|