Особенности творчества

оригинальность гибкость беглость точность

Рис. 4.3. Компоненты творческого мышления

Креативность как божественное откровение. Существует множество свидетельств того, что творческими личностями движет некая божественная сила, и нет никаких причин сомневаться в том, что некоторые люди от природы обладают особым даром. Проиллюстрировать эту теорию можно следующим примером.

«Я должен бросить все остальное и сосредоточиться на том, чтобы взрастить в себе то семя, которое посеял во мне Господь». Чайковский

С точки зрения организации проблема теории божественного вдохнове- ния заключается в том, что если творческое вдохновение действительно являет- ся следствием воздействия неких высших сил, то вряд ли этим процессом во- обще возможно как-то управлять. Тем не менее по мере более глубокого рас- смотрения сущности творческого процесса становится очевидным, что данной теорией невозможно полностью объяснить феномен креативности. Но и эта точка зрения может оказаться полезной для компаний – равно в той мере, в ка- кой она побудит их нанимать на работу одаренных людей и всячески поддер- живать их на пути к самореализации: способствовать достижению стоящих пе- ред ними целей, совпадающих, разумеется, с целями самих компаний.

Креативность как счастливый случай. Существуют многочисленные свидетельства, говорящие в пользу данной концепции креативности.

Как и в случае с теорией божественного вдохновения, счастливый случай – не слишком привлекательная концепция для компаний, предпочитающих иметь постоянный доступ к творческому вдохновению как к некоему ресурсу, кото- рым они могли бы управлять и который имели бы возможность развивать.

Креативность как «запланированное везение». Благоприятных возмож- ностей вокруг много, но лишь некоторые компании создают системы для их обнаружения.

В основе «запланированного везения» лежит внутренняя настроенность на поиск альтернатив и возможностей. Другими словами, неожиданная креа- тивность становится более вероятной в том случае, когда человек или органи-

зация целенаправленно занимается поиском благоприятных возможностей и их использованием.

Креативность как настойчивость. Подобная точка зрения подразумева- ет необходимость упорной работы и наличие определенной доли упрямства, что противоречит взгляду на творчество как на область, населенную исключи- тельно вдохновенными поэтами-затворниками.

«Опыт – это то название, которое мы даем своим ошибкам».

(Оскар Уайльд)

«Решения у меня есть уже давно, просто я еще не придумал способа их полу- чить».

(Гаусс)

Многие научные открытия становятся результатом маниакальной одер- жимости ученого какой-то одной проблемой и его готовностью рассматривать каждую неудачу как возможность узнать нечто новое об этой проблеме, что в конечном итоге и приводит к успеху.

Другими словами, бывает так, что творческих идей в организации доста- точно, но авторам этих идей не хватает силы воли и стремления озвучить свои открытия и протолкнуть их через «иммунную систему организации».

Креативность как «метод». Творческие способности в равной мере де- монстрируют люди самого разного склада ума и характера. Креативности мож- но учиться, ее можно развивать в себе так же, как и любые другие человеческие способности. Просто творческим людям от природы свойственны те опреде- ленные особенности мышления, которым обычным людям, желающим повы- сить свой творческий потенциал, придется целенаправленно обучаться.

4.4. Методы, применяемые на этапе оценки и выбора альтернатив

Методы оценки и выбора альтернатив состоят из методов экспертных оценок и критериальных методов.

Метод экспертного оценивания относится к инструментарию количест- венной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблем- ной ситуации.

Экспертные оценки – это качественные оценки, основанные на информа- ции неколичественного (качественного) характера, которые могут быть полу- чены только с помощью специалистов – экспертов. Эксперт – это высококва- лифицированный специалист, полагающийся на свои знания, опыт, интуицию и умение оценивать сложные факторы (явления) и способный создать собствен- ную обоснованную (интуитивную) модель анализируемого явления (пробле- мы), если он располагает необходимой для этого исходной информацией.

Сущность метода экспертных оценок заключается в логико-интуитивном анализе внутренней и внешней среды организации, разработке альтернатив и количественной оценке их качества. Обобщенное мнение экспертов служит ос- нованием для осуществления выбора.

Комплексное использование интуитивного и логического мышления, а также формальной обработки количественно выраженных суждений экспертов позволяет получить показатели качества альтернатив при решении слабофор- мализуемых задач выбора. Эксперты при этом выступают в роли «измеритель- ных приборов», позволяющих определить их относительную погрешность (по разбросу суждений) и оценки, интерпретация которых дает требуемый резуль- тат.

Методом экспертного оценивания решаются следующие типовые задачи:

• определение состава возможных событий в какой-либо системе в опре- деленном интервале времени;

• определение вероятностей событий и временных интервалов во множе- стве событий;

• структурирование проблемного поля организации и определение при- оритетности решения проблем;

• дифференциация целей управления до задач и определение приоритет- ности их решения;

• генерирование альтернатив;

• фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности.

Экспертные суждения – содержательные высказывания (определяю- щие состав, структуру, функциональность исследуемой системы, сущностей и их атрибутов), количественная или качественная оценка какой-либо сущ- ности (т.е. определение количественных и качественных атрибутов и их зна- чений).

Экспертное ранжирование. Ранжирование применяется в случаях, когда невозможна или нецелесообразна непосредственная оценка. При этом «ранжи- рование объектов содержит лишь информацию о том, какой из них более пред- почтителен, и не содержит информации о том, насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее другого.

Ранг – степень отличия по какому-либо признаку, а ранжирование – про- цесс определения рангов, относительных количественных оценок степеней от- личий по качественным признакам.

Используются следующие методы ранжирования: метод простой ранжи- ровки; метод непосредственной оценки; метод парных сравнений и др.

Метод простой ранжировки. Заключается в том, что эксперты распола- гают объекты ранжирования (например, критерии) в порядке убывания их зна- чимости (скажем, для альтернатив это убывание предпочтительности). Ранги обозначаются цифрами от 1 до п, где п – количество рангов. Сумма рангов Sn при этом будет равна сумме чисел натурального ряда:

Например, при п = 6 последовательность рангов альтернатив Аi (i =1-6) может выглядеть следующим образом: 2, 4, 1, 3, 6, 5. Это означает, что ранг альтернативы А3 равен единице (RА3 = 1) и она наиболее предпочтительна из всех шести (наименее предпочтительна альтернатива А5 так как RА5 = 6).

При ранжировании n объектов т экспертами ранжирование производят следующим образом:

1)

каждого

i -го объекта (i =1- n);

2) для каждого i -го объекта (i =1- n) подсчитывают сумму рангов, полу- ченных от всех экспертов, т.е.

где RjAi– суждение j -го эксперта о ранге i -го объекта; i =1- n; j =1- m; Si – результирующий ранг i- го объекта;

3) определяют ранги объектов (от 1 до n), от наименьшего до наи- большего результирующего ранга.

Метод непосредственной оценки заключается в отнесении объекта оцен- ки к определенному значению по оценочной шкале (т.е. в присвоении объекту оценки балла в определенном интервале), например, от 0 до 10 – в соответствии с предпочтением по какому-либо признаку или их группе (альтернативы, на- пример, по предпочтению; критерии – по значимости; факторы внешней среды – по оказываемому влиянию; проблемы – по приоритетности решения).

Метод парных сравнений заключается в определении предпочтений эле- ментов, расположенных в левом столбце, над элементами, расположенными в верхней строке. При этом составляется матрица, по строкам и столбцам кото- рой располагают сравниваемые объекты (табл. 4.1).

Матрица парных сравнений для четырех объектов

Таблица 4.1

В ячейке А1, 2вписана единица, это означает, что элемент А1получает большую оценку, чем элемент А2. Соответственно в ячейке А2, 1 пишут 0, а в ячейке А1, 4вписана 1, и затем, суммируя значения по строкам, получают ранги объектов.

Критериальные методы. Критерий (от греч. criterion – средство для су- ждения; признак, на основании которого производится оценка; мерило, сужде- ние) – это способ описания альтернативных вариантов решений, способ выра- жения различий между ними (альтернативами) с точки зрения предпочтений лица, принимающего решения (ЛПР). Количественные критерии, позволяющие оценивать результаты принимаемых решений, принято называть критериями эффективности. Каждое решение приводит к определенному результату (исхо- ду), последствия которого оцениваются по критериям (оценочным критериям). Поэтому критериями называют показатели, характеризующие общую ценность решений таким образом. что у ЛПР имеется стремление получить по ним наи- более предпочтительные (или лучшие) оценки.

Критериальный язык позволяет оценить результат действия каждой аль- тернативы критерием (конкретным числом), а затем провести сравнение этих критериев, наилучшей альтернативой является та, которая обладает наиболь- шими (наименьшими) значениями критерия. В зависимости от условий выбора выделяют однокритериальные и многокритериальные альтернативы, и соответ- ственно – однокритериальные и многокритериальные задачи принятия реше- ний.

Наиболее удобный для анализа те альтернативы, в которых мерилом эф- фективности является единственный количественный критерий (доход, при- быль, издержки и т.д.). Единственный критерий, используемый для оценки аль- тернатив, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих альтернативы, называют векторным критерием. Задачи оценки эффективности решений одновременно по нескольким критериям называют многокритериаль- ными.

В многокритериальных задачах появляются вопросы: Как формализовать задачу? Как согласовать противоречивые стремления? Как принять решение?

Основные проблемы методов оценки и сравнения многокритериальных альтернатив состоят в следующем: как получить оценки по отдельным крите- риям и как агрегировать эти оценки в общую оценку полезности альтернативы.

Многочисленные методы принятия решений при многих критериях раз- личаются способом перехода к единой оценке полезности альтернатив.

Среди этих методов можно выделить: прямые методы, методы порогов несравнимости, методы компенсации и др. Ниже представлены наиболее часто используемые методы многокритериальной оценки альтернатив.

Прямые методы. Примерный алгоритм многокритериальной оценки аль- тернатив следующий:

• определить критерий оценки альтернатив;

• ранжировать критерий по важности;

• отбросить маловажные критерии;

• назначить числа, соответствующие относительной важности критериев;

• нормировать коэффициенты (wi) по важности из условия:

,

где wi – вес i -го критерия, назначаемый ЛПР;

• произвести предварительное отсечение альтернатив по качеству (на шкалах критериев определяется индекс качества);

• определить функции U полезности для каждого из критериев

• определить полезность каждой из альтернатив по формуле:

Методы порогов несравнимости. Данные методы предложены впервые профессором Б. Руа во Франции. Суть методов в следующем: решают оптими- зационную задачу с одним первым критерием, считая, что других критериев нет. Затем решают задачу с одним вторым критерием и т.д. После выявления экстремальных уровней, которые достижимы по каждому критерию в отдель- ности, для каждого критерия, начиная с наиболее важного, задается порог, ко- торый не должен нарушаться. Условие нерушимости порога считают ограниче- нием, затем добавляют ограничения по порогу второго критерия и т.д.

Связь между любой парой альтернатив определяется последовательно- стью бинарных отношений. Сильным бинарным отношением соответствуют большие требования к превосходству одной альтернативы над другой. Более слабые бинарные отношения определяют условия при которых, не смотря на противоречивую оценку, одну альтернативу определяют как лучшую по сравнению с другой. Бинарные отношения превосходства задаются уровнями индексов согласия и несогласия, что позволяет выделить ядро. в которое входят доминирующие и несравнимые элементы. После выделения ядра (множество Парето) его элементы являются несравнимыми (временно). Затем задается ряд следующих бинарных отношений (по второму, третьему и т.д. критерию). В качестве решения считаются элементы (альтернативы) послед- него ядра.

4.5. Методы реализации решения и контроля

К методам реализации управленческих решений относятся методы пла- нирования, организации и контроля выполнения решений (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Классификация методов реализации решений

Методы планирования. При подготовке плана реализации управленче- ского решения необходимо определить: исполнителей, сроки, отводимые на разработку и реализацию решений, составить инструкции, для лиц, занимаю- щихся реализацией решения; схему взаимодействия иерархических уровней в организации при решении поставленных задач, механизмы контроля исполне- ния решения, систему мотивации (стимулирования) задействованных испол- нителей.

Составление плана реализации решения предполагает получение ответа на вопросы «что, кому и с кем, как, где и когда делать?» Ответы на эти вопросы должны быть документально оформлены. Основными методами, применяемы- ми при составлении плана реализации управленческих решений, являются раз- деление обязанностей и сетевое моделирование.

Планирование разделения обязанностей, прав и ответственности выпол- нения решения оформляется в матрице распределения ответственности. Мат- рица распределения ответственности является также и таблицей, в которой в подлежащем содержится перечень задач, действий по реализации управленче- ского решения, а в сказуемом – наименование должностных лиц и названия структурных подразделений (рис. 4.5).

Основные правила построения матрицы распределения ответственности: распределение прав и обязанностей между сотрудниками различных подразде- лений.

Рис. 4.5. Схема матрицы распределения ответственности

Основными инструментами сетевого моделирования выступают сетевые матрицы (рис. 4.6), где сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени. Сетевая матрица представляет собой таблицу, где подлежа- щими являются перечень должностных лиц, структурных подразделений, вы- полняющих определенную работу, а в сказуемом изображаются этапы и опера- ции процесса реализации решения, протекающего во времени. Основными эле- ментами сетевой матрицы являются работа, событие, путь и перечень должно- стных лиц.

К методам организации выполнения решения относят методы составле- ния информационной таблицы реализации решений – ИТРР (рис. 4.7) и методы воздействия и мотивации. Управленческие решения базируются на информа- ции, а носителями управленческой информации являются документы. Поэтому формализация процесса реализации управленческих решений требует четкого определения результата каждой операции в виде результирующих документов и их потребителей.

Рис. 4.6. Схема сетевой матрицы

В информационной таблице реализации решений (рис. 4.7) отражается взаимодействие задач в процессе принятия решений, обеспечивается четкое разделение должностных обязанностей и ответственности (матрица распреде-

ления ответственности), виды и формы документов, являющиеся результатами решения одних задач, временные характеристики – сроки выполнения опреде- ленных работ (сетевая матрица). На основе ИТРР осуществляется координация и регулирование выполнения решения.

Информационная таблица реализации решений выполняет функцию ин- формационного обеспечения процесса реализации управленческих решений, т.к. содержит состав требуемой информации, источники получения информа- ции, способы сбора информации, способы накопления информации, способы обработки информации, способы проверки достоверности, формы представле- ния (документ), каналы передачи информации и схемы электронного докумен- тооборота по решаемой задаче внутри организации и с внешними партнерами.

Рис. 4.7. Информационная таблица реализации решения

Методы воздействия и мотивации отражают способ выдачи распоряже- ний (устно, письменно, в виде приказов) и методы стимулирования исполните- лей решений.

Методы контроля выполнения решений. В теории принятия решений менеджмент определяется как процесс принятия решений и их реализации (рис. 4.8).

Реализация управленческих решений состоит из реализации выбранной альтернативы и организации контроля для определения успеха реализации управленческого решения.

Контроль включает: определение результатов реализации управленче- ского решения; сравнение фактических результатов и запланированных (кри- териями эффективности – индикаторами успеха); анализ результатов сравне- ния (отклонений) и принятие в случае необходимости корректирующих ре- шений.

Контроль как функция управления является продолжением функций пла- нирования и регулирования и сопровождает процесс реализации управленче- ских решений.

Рис. 4.8. Процесс менеджмента с точки зрения теории принятия решений

Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности организации. К кон- тролю также относятся сравнение показателей ожидаемого и фактического вы- полнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планов реализации управлен- ческих решений. Контроль включает также комплекс мероприятий по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решений, которые в свою очередь ини- циируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долго- срочный обучающий эффект.

Осуществление контроля реализации решений предполагает создание ме- ханизма контроля, который должен обнаруживать изменения во внешней и внутренней средах функционирования организаций, места возникновения про- блем, необходимость дополнительных решений для достижения целей системы. Механизм контроля должен состоять из 2 частей: контроль изменений во внеш- ней среде (вход системы) и внутренней (в организации и выходах системы).

С позиции управления в кибернетическом смысле процессы контроля представляют собой обратные связи и возможности изменения ранее заданных показателей на основе анализа причин отклонений и разработки корректирую- щих мероприятий.

Целесообразно классифицировать отклонения следующим образом:

изменение результата вследствие изменения структуры производст- венной программы;

изменение результата вследствие изменения заданных цен (откло- нение по ценам);

изменение результата вследствие изменения заданных издержек (отклонение по издержкам).

Разложение общего отклонения фактических результатов от запланиро- ванных дает возможность целенаправленно анализировать причины отклонения в тех подразделениях где они произошли.

Основными видами контроля реализации управленческих решений явля- ются: административный, технологический, ревизия и аудит.

Административный контроль – это проверка и постоянное наблюдение за процессами реализации управленческих решений: сроками, объемами, качест- вом их выполнения.

Технологический контроль состоит в проверке и в постоянном наблюде- нии за используемыми технологиями при реализации управленческих решений.

Ревизия – это есть документальная проверка результатов реализации управленческих решений.

Аудит – это документальная проверка результатов реализации управлен- ческих решений, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям. нормам и стандартам.

Методы контроля выполнения управленческих решений подразделяются на контроль по промежуточным и конечным результатам и контроль по срокам выполнения (операции в ИТРР).

При организации контроля по результатам (выходам системы) основным достоинством является оценка достигнутых результатов и сравнение их с целе- выми (плановыми), оценка факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Большое значение в механизмах контроля придается измерени- ям, о которых должно позаботится ЛПР. Значение проблемы измерений состоит в том, что она заставляет ЛПР более точно определить входы и выходы управ- ленческих решений на основе четкого определения целей. Процесс осуществ- ления контроля по результатам представлен на рис. 4.9.

Фактические результаты (ФР) сравниваются с ожидаемыми (ОР) в блоке анализа, если отклонение превысит допустимый уровень (), на вход системы управления (ЛПР) поступает информация о возникновении проблемы, после чего ЛПР вырабатывает новое управляющее решение.

Рис. 4.9. Схема контроля по результатам

Процесс является итеративным, и продолжается до тех, пор пока ФР не станет равно ОР, т. е. цель будет достигнута. Таким образом, основными эле- ментами системы контроля являются: цель (ожидаемые показатели), результат (фактические показатели), измеритель (блок сравнения), оценка и выводы (цель достигнута, цель не достигнута и др.), оценка факторов, способствовавших или не способствовавших получению результатов. Контроль по результатам чаще всего направлен на оценку коммерческой деятельности.

Контроль по срокам проводится, как указывалось выше при описании технологии ИТРР (информационные таблицы реализации решений), следую- щим образом: фактические сроки выполнения сравниваются с запланирован- ными и выявляется отклонение. Если данные работы находятся на критическом пути, то ЛПР необходимо принять дополнительное решение, так как работы критического пути не имеют резерва для маневра, вследствие чего может изме- ниться окончательный срок выполнения решения.

Вопросы для повторения

1. Дайте определение терминам «метод», «методика», «методология».

2. Перечислите характеристики методов диагностики проблем.

3. Перечислите характеристики методов генерирования альтернатив. Методы активизации мышления.

4. Перечислите характеристики методов генерирования альтернатив. Методы соединения альтернатив.

5. Опишите методы оценки и выбора альтернатив и методы эксперт- ных оценок.

6. Опишите методы оценки и выбора альтернатив. Критериальные ме- тоды.

7. Опишите методы реализации управленческих решений.

8. Опишите индивидуальные методы принятия управленческих реше- ний.

9. Опишите коллективные методы принятия управленческих решений.

10. Опишите эвристические методы принятия управленческих реше- ний.

11. Что такое креативные методы принятия нестандартных решений?

12. Опишите методы экспертного ранжирования.

13. Сущность метода морфологического анализа.

14. Методы планирования реализации управленческих решений.

15. Методы организации выполнения управленческих решений.

16. Методы контроля управленческих решений.

Глава 5. СРЕДА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ