Ярко выраженное командное действие

Рис. 8.8. Многосвязная структура коммуникаций: И — исполнитель; Р — руководитель

ношения командования ярко выражены, В практике управ­ления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.

В звездной структуре коммуникаций (рис. 8.9) ярко выражен «коммутатор-руководитель», через которого пе­редаются все задачи (Р). Все связи замыкаются на нем, ус­тойчивость и скорость передачи информации невысокие.

Для иерархической структуры коммуникаций (рис. 8.10) характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчи­ненными, и командными.

Ф

®

Рис. 8.9. Звездная Структура коммуникаций 215

-----------

@

Рис. 8.10. Иерархическая структура коммуникаций

Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или распоряжения, после чего они приобре­тают силу закона. Однако великое множество решений мигрируют в организации в виде устных указаний, зада­ний, пожеланий и т.п. управляющих директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать ис­полнение такого решения, обеспечить координацию и кон­троль выполнения. -

Таким образом, организация исполнения решений немыс­лима без контроля. Контроль исполнения решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении ре­шения, достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля — своевременное обнару­жение возможных отклонений от заданной программы реализации решения и принятие мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с уче­том полученной дополнительной информации о выполне­нии принятых решений.

С помощью контроля не только выявляются отклоне­ния от заданий, сформулированных в решениях, но и опре­деляются причины этих отклонений. Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контро­ля исполнения (рис.8.11).

1. Диагностическая функция — главная, ведущая функ­ция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ста­вились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

2. Без функции обратной связи, доставляющей руково­дителю информацию о ходе выполнения поставленных за-

Рис. 8.11. Функции контроля за выполнением принятых решений

дач, он, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы.

3. Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальни­ком, как бы сами собой приобретают особое значение в соз­нании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководите­ля, не решаются подчиненными.

4. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция кон­троля при умелом руководстве держит в поле зрения рабо­ты, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных ре­зервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

5. Педагогическая функция. Контроль, если он постро­ен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.

6. Корректирующая функция связана с теми уточне­ниями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практйке эффективность решения руководителя. Сло­вом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию решения практике.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

1) предварительный — предшествует принятию окон­чательного решения. Его цель — дать более глубокое обос­нование принимаемому решению;.

2) текущий — с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

3) последующий — служит для проверки эффективно­сти принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необ­ходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены До ис­полнителей и за их исполнением не будет налажен объек­тивный и постоянный контроль.

Вопросы и задания для повторения

1. Что вы понимаете под управленческим решением?

2. Назовите основные стадии процесса подготовки и приня­тия управленческих решений.

3. Дайте классификацию и охарактеризуйте виды управлен­ческих решений.

4. Чем отличаются решения, принимаемые в условиях опре­деленности и риска?

5. Объясните различия между запрограммированными и не- запрограммированными решениями.

6. Дайте характеристику процессу принятия управленческих решений.

7. Приведите общую классификацию методов принятия управ­ленческих решений.

8. В чем индивидуальность стилей принятия решений?

9. Назовите факторы эффективности принимаемых решений.

10. Назовите требования, предъявляемые к управленческим решениям.

11. Как вы понимаете процедуру организации исполнения управленческих решений?

12. Для чего нужен контроль за выполнением решения?

13. Сравните и проанализируйте стадии принятия известных вам управленческих решений. Поясните полученные результаты.

14. Смоделируйте процесс коллективного принятия решений, используя технику «мозговой атаки», методы Дельфы и япон­ской системы «кингисё».

15. Определите и дайте описание структуркоммуникации в ва­шем коллективе.;;: * i

ГЛАВА9

ЛИЧНОСТЬ, ВЛАСТЬ И АВТОРИТЕТ МЕНЕДЖЕРА

• Личность менеджера

• Власть и личное влияние

•Авторитет менеджера

9.1. Личность менеджера

С точки зрения менеджмента во всемирной истории действуют не короли или политические деятели, а толковые или бестолковые менеджеры, использующие эффективную или неэффективную концепцию управления. Поэтому пора­жение исторических-лидеров — это поражение их концеп­ций менеджмента, подходов к управлению и принципам организации труда.

Выдающиеся менеджеры так же редки, как редки та­лантливые писатели, композиторы, ученые.

Буквально термин «менеджмент» означает руководство людьми, а «руководитель» — «ведущий за руку». Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, дру­гие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убе­дить, мотивировать действия подчиненных, наконец, по­влиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял менеджер, — свидетельство того, что у ди- дера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять не людьми, а вместе с людьми.- ^ - v •

Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они — понимать окру­жающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непре­кращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, — важней­шие компоненты эффективного руководства. Все это сви­детельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управ­ленческой деятельности.

В бывшем СССР при подборе управленческих кадров ру­ководствовались четырьмя основными требованиями: по­литическая грамотность, моральная устойчивость, компе­тентность, организаторские способности.

Для сравнения приведем квалификационные требова­ния к личности менеджера в Великобритании:

1) понимание природы управленческих процессов, зна­ние основных видов организационных структур управле­ния, функциональных обязанностей и стилей работы, вла­дение способами увеличения эффективности управления;

2) способность разбираться в современных информаци­онных технологиях и средствах коммуникации, необходи­мых для управленческого персонала;

3) ораторские способности и умение выражать мысли;

4) владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди под­чиненных;

5) способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и про­гнозировать их деятельность;

6) способность к оценке собственной деятельности, уме­ние делать правильные выводы и повышать квалификацию;

7) умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

Среди государственных служащих США все менедже­ры категоризируются по восемнадцати рангам: с 1-го по 8-й — низший персонал (конторские работники, машини­стки); с 9-го по 12-й — руководящий состав низшего звена; с 13-го по 15-й — руководители среднего звена (в госучреж­дениях их называют уже менеджерами); с 16-го по 18-й — высшее профессиональное руководство (министры и их за­местители, начальники управлений).

Исследование, проведенное Институтом Гэллаппа, по­казало, что, несмотря на управленческий ранг, имеется определенное сочетание параметров-требований, гаранти­рующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе управления США выделяется пять основных тре­бований:

1) здравый смысл;

2) знание дела;

3) уверенность в своих силах;

4) высокий общий уровень развития;;

5) способность доводить начатое дело до конца.

Вместе с тем эксперименты по определению и Стан­дартизации требований к менеджеру, проведенные еще в 1920-е гг., оказались неудачными. Проблема в том, что обладать набором даже самых идеальных качеств недоста­точно, чтобы стать первоклассным менеджером. Как пока­зывает управленческая практика, в природе (обществе) нет набора личностных или управленческих качеств, который подошел бы всем эффективно работающим менеджерам, даже одного управленческого уровня. Это связано с тем, что эффект (успешность) управленческой деятельности во многом определяется проблемой, которую нужно решить в пространстве и во времени. Следовательно разрабатывать некий стандарт требований к личности менеджера не име­ет смысла: завтра будет иначе, чем сегодня, а повторить вчерашний день — значит обмануть время. Речь может идти лишь о развитости определенных, нужных для кон­кретного менеджера качеств.

Определенный интерес в этой связи представляет кон­цепция ограничений^[7]. Идея состоит в том, что все менедже­ры имеют возможности развивать и повышать эффектив­ность своей работы. Однако присутствуют такие области, в которых они, мягко говоря, некомпетентны. Такие дей­ствия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в деятельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер дол­жен научиться управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно «разря­жаться», бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовйть время, энергию и навыки), ограничены не­способностью управлять собой.

2. Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, бази­рующихся на личных ценностях и принципах. Если лич­ные ценности не ясны для себя и окружающих, тр они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не оп­ределены собственные основные принципы и ценности, ог­раничены размытостью личных ценностей.

3. Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие — нет. Ме­неджер, не способный определить свои цели, не может дос­тичь успеха в управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.

4. Заторможенное личное развитие. Способность к са­моразвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. В связи с этим в жизни человека выделяют следующие ос­новные стадии (рис. 9.1).

Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсут­ствие признания потенциала менеджера — это главное огра­ничение. Руководители, для которых характерно оста­новленное саморазвитие, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности.

Возраст, лет Рис. 9.1.Стадии жизни человека: 1— обучение; 2— включение; 3— достижение успеха; 4— профес­сионализм; 5 — переоценка ценностей; 6 — мастерство; 7 — пенси­онный период

5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера — это сйособность быстро и пра­вильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты.

Менеджер, страдающий таким ограничением, как не­достаточность навыка решения проблемы, постоянно позво­ляет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В ре­зультате накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, та­кой менеджер терпит фиаско.

6. Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество примеров, когда тот или иной менед­жер проявляет творческий (нестандартный) подход в своей Деятельности. Это качество особенно необходимо совре­менным менеджерам.

Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность подготовлена к работе в условиях не­определенности. Менеджеры, использующие в своей дея­тельности ситуационный (непредвиденный) подход, спо­собны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации.

Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. В свою очередь менед­жер, обладающий относительно низкой изобретательно­стью, редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других творчески мыслить и использовать новые подходы в работе. Руководитель, не желающий экспериментиро­вать, рисковать или сохранять творческий подход в рабо­те, ограничен недостатком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личностный фактор. На многих лю­дей производит впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

Руководители, имеющие склонности к высокой влия­тельности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания.

Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обви­няют других в том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно на­стойчив, не имеет взаимопонимания с окружающими, с не­развитым умением выражать себя, ограничен неумением влиять на окружающих.

8. Непонимание специфики управленческого труда. Суть этого ограничения в том, что менеджер должен добиваться результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими " людьми, высоких ре­зультатов в деятельности организации им не добиться. По­этому менеджеры, недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера «заря­жать» энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового про­цесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от тру­довой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей. В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограни­чен недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руково­дит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, — важнейший элемент управ­ленческой эффективности. Поэтому менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать развитию дру­гих, ограничен неумением обучать.

11. Неумение формировать коллектив. Среди устойчи­вых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива:

• общность интересов всех его членов;

• единая общественно полезная и личностно значимая цель;

• совместная деятельность по достижению этой цели;

• определенная организационная структура коллектива;

• наличие отношений руководства и подчинения;

• формальные и неформальные отношения.

Формирование коллектива — процесс сложный и про­тиворечивый. Это прежде всего связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с Целями организации). Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных целей и установок группы можно говорить о степени коллективности, или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятель­ности менеджера. Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.

На первом этапе, когда коллектив только создан, про­исходит взаимное знакомство его членов. Руководителю

8—Кабушкии

Важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников, с тем чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расста­вить в коллективе. На этом этапе руководитель выступает Как «внешняя сила» по отношению к коллективу. Боль­шинство требований исходит от него и через него.

На ртором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов коллектива. Происходит дружеское сближение людей в соответствии с их интересами и склон­ностями. В общих чертах складывается неофициальная •структура коллектива, образуется актив, может образо­ваться и пассив. Возможно, при определенных условиях будет образована и группа дезорганизаторов.

Руководителю необходимо тщательно проанализиро­вать причины возникновения такой группы и индивиду­альные мотивы, по которым в нее попали те или иные ра­ботники.

Характерная особенность данного этапа состоит в том, Что руководитель может управлять коллективом и предъ­являть к нему требования не только лично, но и через не­формальных лидеров.

На третьем этапе сознательность и активность работни­ков достигают приблизительно одинаково высокого уровня, подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не вступают по отношению к остальным членам коллектива как «внешняя сила», поэтому их требования воспринимаются как естест­венные и понятные для всех членов коллектива. Характер­ная черта данного этапа — достижение гармонического сочетания групповых (организации) и личных интересов.

Вполне очевидно, что коллектив в своем развитии одни этапы может проходить быстрее, другие — медленнее. Бы­вают случаи, когда он «застревает» на одном из этапов И даже распадается. Распадение коллектива происходит, Когда менеджер не обладает достаточными навыками ру­ководства, исповедует антиколлективные взгляды, подби­рает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгруппо­вым отношениям.

Когда руководителю не удается превратить группу в ква­лифицированный и результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает низкое умение форми­ровать группу.

Таким образом, рыночная экономика требует от менед­жера:

• способности управлять собой;

• разумных личных ценностей;

• четких личных целей;

• постоянного личного роста (развития);

• навыков решать проблемы;

• изобретательности и способности к инновациям;

• способности влиять на окружающих;

• знания современных управленческих подходов;

• способности обучать подчиненных;

• способности формировать и развивать трудовой кол­лектив. \

9.2. Власть и личное влияние

Обладать властью — значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей.

- Власть в менеджменте — это легитимное, законное право менеджера отдавать приказы подчиненным при выполне­нии ими производственных заданий, а также право поощ­рять или наказывать.

У одних людей власти очень много, у других ее нет со­всем. Иногда кажется, что некоторые люди не могут полу­чить столько власти, сколько им надо, поэтому они борются за то, чтобы ее обрести, и еще ожесточеннее борются за то, чтобы удержать то, что имеют. Таким образом, власть и ма­нипулирование ею являются задачами управления. И счи­таться с этим должны и руководители, и подчиненные. Многим кажется, что обладание влаетыо — это Прерогати­ва руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от.чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. „

На чем основывается власть одного человека над дру­гим? Дж. Френч и В. Рэйвен рассматривают пять основных ее видов:

• законная власть — ею наделяется менеджер в связи с занимаемой им должностью в официальной организации;

• власть, основанная на вознаграждении — человек в данном случае выполняет указание или инструкцию дру­гой личности в надежде на получение за это определенного вознаграждения;

• власть, основанная на принуждении, — это способ­ность получить желаемое под страхом наказания (формы принуждения разные — выговор, угроза понижения в долж­ности, лишение премии и др.);

• референтная (харизматическая) власть — базируется на личных качествах менеджера, которые положительно оцениваются подчиненными. Желание сотрудников быть похожими на такого руководителя наделяет последнего дополнительной властью над ними;

• власть, основанная на опыте менеджера, — проявля­ется тогда, когда подчиненные признают, что их менеджер обладает недоступными им специальными знаниями, по­этому с готовностью принимают управляющее воздейст­вие, поступающее от такого руководителя.

Существует зависимость между силой власти и полно­мочиями руководителя, т.е. чем боЛыпе зависимость под­чиненных от руководителя, тем больше его власть. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию полномочий, т.е. менеджер в выполнения функций управления часть компетенции пе­редает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выпол­нить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необхо­димые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расста­ются с любой своей властью, а без достаточной компетен­ции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание.

И менеджеры, и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопо­нимания и неудач.

Для менеджера трудно делегировать ответственность и власть, когда они важны для него самого. Ответственность делегируется конкретным областям (например, финансам). В данном случае властные функции выполняются но отно­шению не к финансам (управлять финансами), а к плано­викам-финансистам, которые должны хорошо выполнять свою работу (тот, кто управляет финансами, лучше знает, как это делать, нежели менеджер).

Менеджер должен постоянно находиться в мозговом центре, знать, в каком направлении движется вся органи­зация. Власть используется для того, чтобы следить за тем, чтобы все члены организации не только опускали «весла в воду», но и «гребли» в одном направлении. Делегирова­ние — это способ разделения власти. В данном случае, во- первых, создается очень хорошая и сплоченная команда со­трудников (люди, которых наделили властью, будут ощу­щать свою силу и могущество и поэтому они пожелают ос­таться в вашей команде); и, во-вторых, чем больше вы деле­гируете власти другим, чем больше ответственности вы «отдаете» подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от рутин­ной работы.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по та­ким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использова­ние им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных желание продемон­стрировать свою собственную власть. Поэтому следует под­держивать разумный баланс власти: достаточный для дос­тижения целей организации, но не вызывающий у подчи­ненных отрицательных реакций (рис. 9.2).

А

Pue. 9.2. Балансирование власти руководителей и подчиненных¹

I

Власть может принимать разнообразные формы. В свя­зи с этим выделяют три основные формы власти: утилитар­ную, авторитарно-Нормативную и объединенную (рис. 9.3).

Утилитарная власть — это воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит «то-то», то получит «это».