Поведение подчиненного и его последствия

Рис. 9.4. Модель влияния руководителя на подчиненного

Конкретные способы влияния весьма разнообразны, но их можно разделить на две большие группы: эмоциональ­ные и рассудочные (рис. 9.5). В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает «заражение» и подражание.

«Заражение» — это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически авто­матической, неосознанной передачей эмоционального со­стояния одного человек другому. Используя механизм

заражения, менеджер может значительно повысить спло­ченность коллектива, мобилизовать его на выполнение це­лей организации.

Подражание —это усвоение действий, поступков, ма­неры поведения и Даже Способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и сла­бовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания и в соот­ветствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного влияния входят: вну­шение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение — это воздействие, основанное на некритиче­ском восприятии Того, что говорит и делает менеджер. Внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным, поэтому эф­фект воздействия достигается за счет личностных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: ак­тивен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, — пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внуше­ния достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он

готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется как убеждение.

Убеждение — эффективная передача своей точки зре­ния. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, — он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы^[8].

Как эффективно использовать влияние путем убежде­ния?

1. Постарайтесь точно определить потребности слуша­теля и апеллируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем вам на самом деле нуж­но или хочется (для убедительности приходится иногда де­лать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, то получите именно столько, сколько вам дейстэи-

•v- тельно нужйо). Однако этот Метод может сработать и про­тив вас, если вы запросите слишком много.

5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова «Вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

6. Если высказываете несколько точек зрения, поста­райтесь изложить наиболее важные аргументы послед­ними, когда они имеют наибольший шанс повлиять на ау­диторию.

Убеждение, осуществляемое в словесной форме, опира­ется на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убе­ждающий.

Процесс убеждения представляет собой явную или скры­тую дискуссию, цель которой состоит в достижении един­ства мнений или компромисса. В процессе убеждения ре­комендуется использовать такие «усиливающие» аргумен-, ты, как обращение:

• к традиции;

• большинству;

• авторитетной личности;

• личности того, кто убеждает;

• мировому опыту; -

• психологическим феноменам (чувству обиды, завис­ти, превосходства и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения — это медленное воз­действие и неопределенность.

Просьба — способ влияния на подчиненного, основан­ный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшим сторонам натуры другого человека. Положитель­ный результат достигается в случае, если между руководи­телем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза — запугивание, обещание! причинить подчинен­ному зло. Она основана на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согла­сен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя лич­ностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вына­шивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп — склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. То есть руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях пбдкуп — это честный подход, предоставляющий подчиненному до­полнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: «Поработай сегодня сверх нормы и завтра мож­но будет уйти с работы пораньше».

Приказ — официальное распоряжение властных орга­нов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не об­суждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руковод­ствоваться своего рода кодексом делового поведения и нор­мами служебной этики (нормы и правила поведения, осно­вывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувст­ва раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом смыс­ле можно предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных.

1. «Подавление» собеседника выдержкой и спокойст­вием. Если в разговоре с вами собеседник нервничает и по­вышает голос, отвечайте на его бурные «атаки» ровным, спокойным и, главное, доброжелательным тоном (иногда с лёгкой иронией) — и скоро увидите, как ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором го­раздо легче решать все вопросы и проблемы. Не теряйте ду­шевного равновесия из-за мелочей. («Не позволяйте мухе выбить вас из седла.» Д. Карнеги.)

2. Концентрированное внимание на одном из подчинен­ных. Заставьте себя сосредоточить свое внимание на одном из ваших подчиненных, желательно на том, кто занимает низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить сёбе, что он думает, какие у него заботы, инте­ресы, желания, поинтересуйтесь его судьбой — и вы не­ожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда вам будет легко общаться с ним на не­формальной основе, вскоре вы обнаружите доверие со сто­роны этого человека. Но самое главное — вы почувствуете моральную удовлетворенность самим собой.

3. «Насилие» над собственным мнением. Заставьте себя найти в подчиненном, которого вы почему-то Недолюбли­ваете или даже терпеть нё можете, какие-то положитель­ные качества. Постарайтесь убедить себя, что вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас имеются самые веские основания. Если вы это сделаете, то достигнете взаимопонимания с этим человеком.

4. Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчи­ненный? Наказания. А как относится руководитель к не­добросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особен­но в тех случаях, если подчиненный смирился с положением «неудачника» ине ждет от вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед дру­гими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые окрыляют подчиненного. К таким Приемам при­бегал Макаренко: он доверял материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя доверять, — бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятие можно лишь тогда, когда вы сумеете затронуть душу чело­века таким доверием, которое превосходит страх риска.

5. Авансированная похвала. Дав подчиненному зада­ние и не будучи уверенным в его выполнении, можно по­хвалить-подчиненного, сказав, что никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание. Через неко­торое время вы убедитесь, что ваша похвала авансом попа­ла в цель: подчиненный будет старателен.

6. «Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй, более простого приема, чем этрт. Самый простой, человечески дос­тупный способ проникновенного доказательства своей пра­воты — это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с вами, стать на ваше место в качестве офици­ального лица или в качестве порядочного, честного челове­ка. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными право­выми компетенциями руководителя), либо противоправ­но, безнравственно.

Здесь особое место играет рефлексия — размышление (рассуждение) за другого человека, способность мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого чело­века, думать как бы за него, рассуждать «с его точки зрения», решать, став на его место. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей — показатель высокой культуры мышления руководителя.

Одни менеджеры с легкостью и удовольствием приме­няют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это де­лают с большим трудом, а третьим сделать это просто не удается, что в определенной мере связано с темпераментом и характером личности менеджера.

9.3. Авторитет менеджера

Как уже отмечалось, успех в управленческой деятель­ности зависит не столько от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера. Есть духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, созна­тельного члена коллектива, хорошего руководителя. К та­ким ценностям относится авторитет менеджера.

Авторитет. — заслуженное доверие, которым пользу­ется руководитель у подчиненных, вышестоящего руковод­ства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менед­жера объективным требованиям. Авторитет следует рас­сматривать как систему отношений, ценностей и результат работы (рис. 9.6).

Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, дол­жен подкрепляться личным примером и высокими мораль­ными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:

1) официальный, определяемый занимаемой должно­стью (должностной статус);

2) реальный — фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располага­ет к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполня­ется, как правило, без дополнительного административно­го нажима.

Распоряжения неавторитетного руководства всегда вы­зывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его реше­ниям.

Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководи­теля — дело не только его самого, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отноше­ния к труду, организованности, честности, скромности. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчаю­щий управление, повышающий его эффективность.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял, не сковывал инициативу под­чиненных. Приемы создания, (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и этики. Искусственные приемы формирования авторите­та не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет). А.С. Макарен­ко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

• авторитет расстояния — руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он «дальше» от подчинен­ных и держится с ними официально;

• авторитет доброты — «всегда быть добрым» — та­ков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает, добрый руководитель оказыва­ет подчиненному «медвежью» услугу;

• авторитет педантизма — в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все ста­дии выполнения задания подчиненным, тем самым сковы­вая их творчество и инициативу;

• авторитет чванства — руководитель высокомерен, гордцтся и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;

• авторитет подавления — менеджер прибегает к уг­розам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно пола­гает, что такие приемы укрепят его авторитет, на самом же деле они лишают людей уверенности, инициативы, рож­дают перестраховку и даже нечестность.

Вопросы и задания для повторения

1. Назовите требования, предъявляемые к современному ру­ководителю.

2. В чем суть концепции ограничений?

3. Назовите и прокомментируйте 11 ограничений в деятель­ности менеджера.

4. Какие этапы проходит в своем развитии трудовой коллек­тив? Покажите их различия.

Рис. 9.6. Авторитет как система

5. Как вы понимаете власть?

6. Почему нужно делегировать права, ответственность и власть?

7. Как вы понимаете баланс власти руководителей и подчи­ненных?

8. Назовите способы влияния руководителя на подчиненного.

9. Каковы сильные и слабые стороны убеждения?

10. Какие способы положительного влияния руководителя на подчиненных Вам известны?

11. Как вы понимаете авторитет менеджера?

12. Какие два источника (статуса) формирования авторитета вам известны?

13. Назовите и дайте характеристику-разновидностям лож­ного авторитета.

14. Разработайте модель влияния менеджера на подчинен­ных, используя способы эмоционального и рассудочного влия­ния.

15. Вы — начальник коммерческого отдела. За последний год резко упал спрос на средства оргтехники. Попытайтесь убедить руководство фирмы приобрести партию средств передачи инфор­мации одной из зарубежных фирм, использовав различные «уси­ливающие» аргументы убеждения.

16. Попытайтесь на конкретном примере определить, автори­тетен ли ваш руководитель.

ГЛАВА 10

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

• Понятие и характеристика, стилей руководства

• Управленческая решетка

• Элементы управления (поведенческие элементы)

• Характеристика поведенческих действий менеджера

• Дополнительные стили управления

10.1. Понятие и характеристика стилей руководства

Слово «стиль» греческого происхождения. Первона­чально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». От­сюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более'полное определение стиля руководства — отно­сительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. *

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реа­лизации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокуп­ности характерных для менеджера приемов и способов реше­ния задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в оп­ределенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным ме­неджером в соответствии с его личными, субъективно-пси- хологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адеква­тен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в лич­ностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управ­ленческих отношений, чем стиль руководства.

Стиль как явление производного порядка в определен­ной мере отстает от развития и совершенствования мето­дов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречие. Вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших мето­дов управления может привносить в них новые, более про­грессивные элементы.

- Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей дея­тельности может использовать различные методы управ­ления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Как видно, стиль руководства — явление строго инди­видуальное, так как он определяется специфическими ха­рактеристиками конкретной личности и отражает особен­ности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль лично­стными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некото­рый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически не­возможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев, так не существует и двух одинаковых менеджеров с одина­ковым стилем руководства.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделил авторитарный, демократи­ческий и анархический стили^[9]. Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.

Для авторитарного (автократического) стиля харак­терна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему.

Стилю присущи ставка на администрирование и ограни­ченные контакты с подчиненными. Такой менеджер еди­нолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, катего­ричен, часто резок с людьми. Всегда Что-нибудь приказы­вает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. -Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же мето­дами, т.е. вся власть сосредоточена в руках руководителя- автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно долж­ны быть на виду, рис. 10.1, а). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

б Руководитель

Рис. 10.1.Место руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа (б) при проведении деловых совещаний

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчинен­ных, она, наоборот, часто наказуема, что делает невозмож­ным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятель­ности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естест­венно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчи­ненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демокра­тический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать под­чиненных о положении дел в коллективе, правильно реаги­рует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном кон­такте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справед­лив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Демократичный менеджер при проведении деловых со­вещаний размещается, как правило, в середине группы (рис.10.1, 6). Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Как видно, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно разнятся (табл.10.1).

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная само­стоятельность, возможность индивидуального и коллек­тивного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллек­тив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, «плывет по течению». Менеджер-либерал боится кон­фликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобре­сти реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые они делает, боясь ис­портить с ними взаимоотношения. Следствием этого мо­жет, быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколько- нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезульта­тивна.

Можно выделить следующие типичные технологии при­нятия управленческих решений:

1) менеджер единолично принимает решение и извеща­ет о нем («чистый автократ»);

2) менеджер «внушает» решение;

3) менеджер высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;

4) менеджер предлагает пробное решение в качестве опыт­ного образца (модели) для решения;

5) менеджер раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения («чистый», демократ);

6) менеджер устанавливает ограничения и просит со­трудников принять решение;

7) менеджер позволяет подчиненным действовать без ог­раничений, установленных руководством «свыше» («чис­тое невмешательство»).

Исследования эффективности различных стилей управ­ления, проводимые немецкими учеными в течение трех лет, выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства: самые высокие результаты у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие — где либеральный и авторитарный (рис. 10.2). В ходе исследований изучались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.

Рис. 10.2.Эффективность различных стилей работы руководителя: 1 — авторитарный стиль; 2 — либеральный; 3 — демократический

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руково­дителя и заключается в том, чтобы использовать преиму­щества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. На этом положении основана управ- ленчёская решетка (сетка менеджмента), предложенная Р. Блейком и Дж. Моутоном.

10.2. Управленческая решетка ^[10]

В управленческой решетке наглядно представлены раз­личные способы реализации полномочий руководителем. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях (рис. 10.3):

1) забота о производстве (ось X) — стремление к получе­нию положительных производственных результатов;

2) забота о людях (ось У) — стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, -ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п.

Взаимосвязь измерений для определения типов управле­ния схематически может быть представлена в виде таблицы с 9-балльной оценкой (1 балл — низшая степень измере­ния, 9 баллов — высшая).

Каждый тип руководства базируется на собственной сис­теме допущений в отношении способов использования вла­сти и полномочий в интересах объединения людей в рамках трудового коллектива. Из всей совокупности типов руко­водства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей:

• 9.1 — максимальная забота об эффективности произ­водства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о под­чиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя под­чиненным, что и как они должны делать;

• 1.9 — минимальная забота о производстве (1 балл) со­четается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Ос­новное внимание уделяется сохранению дружеских отно-

шеьшй между работниками, пусть даже и за счет производ­ственных показателей;

«1.1 — минимальная забота и о производстве, и о нуж­дах работников. Руководитель данного типа принимает лищь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации;

«.5.5 — это теория руководителя с философией «золо­той середины». В ее основе лежит система допущений, обес- печивающих.мирное сосуществование руководителя и под­чиненных;

«9.9 — высокий уровень заботы о производстве сочета­ется с высоким уровнем заботы о людях, В действиях руко­водителя типа 9.9 преобладают демократические Приемы и способы решения производственных и личных задач.

Согласно системе Р. Блейка и Дж. Моутона названные тИпы управления являются основными. Однако в управ­ленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетание опи­санных выше пяти «чистых» типов.

Патернализм (материализм) — это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет отдается исполнительности.

Оппортунизм — сочетание всех подходов к управле­нию, которые способны укрепить положение руководите­ля или дать ему определенные личные преимущества.

Фасадизм — стремление показать внешнюю сторону («фасад») в наиболее привлекательном свете без уделения внимания тому, что в действительности находится за ней.

Основные и вспомогательные типы управления. Имея в виду, что стиль работы, принятый руководителем, может быть постоянным в каких-то ситуациях, необходимо учи­тывать, что при изменении ситуации возможна адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Речь идет о том, что большинство руководителей помимо основ­ной модели поведения имеют и вспомогательную модель либо несколько моделей. Характер вспомогательной модели поведения руководителей очевиден в том случае, если не­возможно реализовать основной стиль руководства. Иными словами, вспомогательная Модель управления — это такая манера поведения, к которой.менеджер прибегает в стрессо­вой или конфликтной ситуации, выйти из которой тради­ционными средствами невозможно. Связь между основными и вспомогательными моделями управления можно просле­дить на примере того, как руководитель справляется с «не­послушным» работником. Так, для начала он пытается «вразумить» его по типу 9.9. Если это не срабатывает, ру­ководитель занимает более жесткую позицию 9.1. Нако­нец, если результат не достигнут, руководитель снимает свои претензии в духе 1.1.