Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Структура ассортимента
|
|
В табл. 2.7 представлена структура ассортимента организации по количеству наименований товаров.
Таблица 2.7
Структура ассортимента ООО " Ультра-Омск" за 2011-2012 гг.
Таблица 1.Операционные показатели предприятия
| Наименование товара | Всего (шт) | Всего (шт) | Всего (шт) | |
| Пальто | ||||
| Куртки | ||||
| Дубленки | ||||
| Плащи | ||||
| Шубы | ||||
| Пиджаки | ||||
| Спортивные костюмы | ||||
| Платьи | ||||
| Сарафаны | ||||
| Пуховики | ||||
| Ветровки | ||||
| ИТОГО: | 1257 140 | 1 719 236 | 1 818 556 |
Таблица. Динамика операционных показателей.
Из табл. 2.7 видно, что в структуре ассортимента организации наибольшая доля приходится на различные аксессуары, в 2011 г. к данной товарной группе относилось 51, 96% ассортимента, в 2012 г. - 55, 24% ассортимента. Прирост доли данной товарной группы в структуре ассортимента составил 3, 27%.
Также значительная доля в структуре ассортимента приходится на батарейки, доля которых в 2011 г. составила 12, 45%, в 2012 г. - 11, 72%, снижение доли составило 0, 73%. Доля карт памяти в структуре ассортимента организации в 2011 г. составила 11, 10%, в 2012 г. - 10, 72%.
Доля мобильных телефонов в структуре ассортимента в 2011 г. составила 11, 10%, в 2012 г. - 8, 98%, снижение доли мобильных телефонов составило 2, 12%. Именно снижение доли сотовых телефонов в структуре ассортимента является основной проблемой конкурентоспособности ассортимента организации.
Таким образом, ООО " Ультра-Омск" характеризуется следующими особенностями:
1. Входит в структуру ООО " Ультра", входящего, в свою очередь, в структуру ООО " Евросеть".
2. Существующая в ООО " Ультра-Омск" организационная структура управления отвечает текущим и перспективным потребностям организации в управлении, обеспечивает распределение полномочий работников от высшего уровня - к низшему. Тем не менее, имеются определенные недостатки организационной структуры управления, снижающие конкурентоспособность организации.
3. Эффективность коммерческой деятельности организации возрастает, тем не менее, оборот розничной торговли в 2012 году возрастает по сравнению с 2011 годом на 6, 41%, в то время как оборот розничной торговли по рынку сотовых телефонов г. Омска возрастает на 15%.
4. Проблемой организации являются высокий уровень издержек обращения и низкий уровень рентабельности продаж. В ООО " Евросеть" в целом рентабельность продаж составляет 10, 2%, в ООО " Ультра-Омск" - только 5, 55%. Как следствие, организация не может проводить специальные стимулирующие мероприятия с существенными скидками в цене, что снижает его конкурентоспособность.
1. Проведение интервью с Директором и сотрудниками розничного магазина EveryDay
При проведении исследования было проведенно интервью с Директором предприятия и с продавцом-консультантом. План интервью состоял из … вопросов. Целью интервью было: Выяснить является ли актуальной задача повышения конкурентоспосоьбности предприятия, выявить основных конкурентов с которыми взаимодействует предприятие, выявить сильные и слабые стороны предприятия, а так же возможности и угрозы которые исходят из внешней среды, дать оценку ключевым факторам по которым потенциальные потребители выбирают какой розничный магазин является для них наиболее привлекательным для совершения покупок.
Проанализировав полученные данные можно сделать следующие выводы:
Ø Задача повышения конкурентоспособности предприятия является актуальной, так как главными целями предприятия являются: Стабильный рост финансового состояния предприятия в том числе в краткосрочном и долсгорочном периодах, обслуживание новых сегментов рынка, расширение торговых точек.
Ø Это связанно прежде всего, с тем что, рынок женской одежды был перенасыщен, что говорит о том, что конкуренция на нем очень сильная так как существует большое количество игроков, однако несмотря на жесткую конкуренцию и нестабильную экономическую ситуацию этот рынок является привлекательным, для появления новых игроков.
Ø Из полученных данных были выявленны основные конкуренты, с которыми взамодействует предприятия на данном районе города. Полученне данные представлены далее в 6 Главе.
Ø После обработки полученных данных были выявленны конкурентные преимущества предприятия, которые она может испольховать на рынке, в основном это: широта ассортимента, свое транспортное средство для трансопортировки товара, квалифицированность персонала, и ее недостатки, которые следует либо ливидировать либо переводить в сильные стороны, к ним относятся: маленькая торговая площадь, недостаток финансирования, отсутствие продвижения, большие остатки товара. К возможностя внешней среды относятся: обслуживание новые регионы и рынки сбыта, переключение потребителей с более дорогой на более дешевую одежду, продажа товаров через интернет. К основным угрозам относятся: ужесточение конкуренции, увеличение налогового бремени, снижение покупательской способности населения, и т.д Результаты представлены в Таблице. SWOT-анализ торгового предприятия EveryDay
Ø После анализ полученных данных социологического опроса были выявленны следующие ключевые факторы на которые потребители обрашают внимание при выборе розничного магазина: Ассортимент товаров, уровень цен, уровень обслуживания, местоположение предприятия, время работы, атмосфера магазина, интерьер магазина, выкладка товара, реклама и проведение распродаж.Полученные результаты представлены в Таблице.
Ø Для оценки конкурентоспособности по выявленным факторам были привлечены эксперты в лице: Директора торгового предприятия EveryDay, администратора ТЦ Весна, и старешго продавца торгового дома «От и До». Данные эксперты дали оценку по бальной шкале предприятию и ее основным конкурентам, и были выявлены основные сильные и слабые стороны предприятия и ее конкурентов. Данные оценки представлены в Таблице., и графически проилюстрированно конкурентоспособность предприятия в виде Многоугольника конкурентоспособности.
2. Анализ внутренней и внешней среды
SWOT-анализ розничного торгового предприятия «ИП Митрюк М.Ю»
Анализ внутреней среды
Любой анализ предприятия начинается со всестороннего изучения рыночной ситуцаии, в которой действует компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного исследования может послужить SWOT-анализ. Следует учитывать, что сильные стороны предприятия это те преимущества которые она должна развивать и использовать на рынке, и ее слабые стороны которые следует ликвидировать или превратить в преимущества, а так же следует использовать шансы предоставляемые рынком, возможностей, а порой и угрозы, которые связаны с изменением текущей ситуации на рынке.
Для составления Свот анализа было проведенно интервью с сотрудниками предприятия и директором, полученные данные представлены в таблице.
Таблица 4
SNW-анализ @EveryDay»
| №№ | Компоненты Блоков | Степень влияния компонентов | ||||||||||
| Слабое | Нейтральное | Высокое | ||||||||||
| 1. ПРОДУКТОВЫЙ БЛОК | ||||||||||||
| 1. | Качество выпускаемого товара | |||||||||||
| 2. | Объем продаж | |||||||||||
| 3. | Использование современных технологий при производстве | |||||||||||
| 4. | Объем ресурсов для производства товара | |||||||||||
| 5. | Ориентированность на потребности потребителей и рынка при производстве товара | |||||||||||
| 6. | Цена производимых товаров | |||||||||||
| Итоговая оценка влияния продуктового блока | ||||||||||||
| 2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК | ||||||||||||
| 7. | Продажи и маркетинг | |||||||||||
| 8. | Качество обслуживания покупателей | |||||||||||
| 9. | Разветвленность сбытовой сети | |||||||||||
| 10. | Насыщенность и зрелость рынка | |||||||||||
| Итоговая оценка влияния функционального блока | 4, 5 | |||||||||||
| 3. РЕСУРСНЫЙ БЛОК | ||||||||||||
| 11. | Наличие необходимых материально-технических ресурсов | |||||||||||
| 12. | Квалификация и качество трудовых ресурсов | |||||||||||
| 13. | Полнота и достаточность информационных ресурсов | |||||||||||
| 14. | Обеспеченность финансовыми ресурсами | |||||||||||
| Итоговая оценка влияния ресурсного блока | 3, 75 | |||||||||||
| 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК | ||||||||||||
| 15. | Эффективная организационная структура | |||||||||||
| 16. | Степень автоматизации производства и наличие уникальных технологий | |||||||||||
| 17. | Степень коммуникации между подразделениями, наличие организационной культуры | |||||||||||
| 18. | Мотивация персонала и трудовая этика | |||||||||||
| Итоговая оценка влияния организационного блока | 2, 25 | |||||||||||
| 1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БЛОК | ||||||||||||
| 19. | Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация | |||||||||||
| 20. | Эффективная организационная структура | |||||||||||
| Итоговая оценка влияния управленческого блока | 2, 5 | |||||||||||
| ИТОГО ПО БЛОКАМ | ||||||||||||
| Влияние продуктового блока | ||||||||||||
| Влияние функционального блока | 4, 5 | |||||||||||
| Влияние ресурсного блока | 3, 75 | |||||||||||
| Влияние организационного блока | 2, 25 | |||||||||||
| Влияние управленческого блока | 2, 5 | |||||||||||
| Итоговая оценка | 3, 4 | |||||||||||
После составления конкретного спискасильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей, следует этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, где образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). Данная матрица представлена в таблице..
Таблица. Матрца СВОТ-анализа
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| · Широта ассортимента · Цены и наличие скидок · Месторасположение (Рядом ЖД Вокзал) · Квалифицированность персонала и руководства · Способ оплаты: в рассрочку · Свое транспортное средство для транспортировки товара · Качество товара (Производство в городе Москва и Харьков), потребители информированны о данных производителях | · Маленькая торговая площадь 18 кв.м · Выкладка товара · Не хватает человеческих ресурсов (Продавцов) · Недостаток финансирования · Внешний вид точки · Нет возможности заказа по интернету · Нет возможности оплачивать покупки по безналичному расчету · Отсутствую програмы для управления товарными запасами · Не ведется продвижение предприятия · Высокие расходы и себестоимость товара · | |
| Возможности: | Сила и возможности | Слабость и возможности |
| · Закупка товара в рассрочку у поставщиков · Увеличение кол-ва торговых точек · Обслуживание новых регионов или городов новым способом розничной продажи – проведение Ярмарок · Расширение торговых площадей · Расширение ассортиментных груп · Диверсификация: Грузоперевозки для малых предприятий · Поиск методов снижения налогового бремени · Выход на интернет-аудиторию · Поиски для снижения расходов по таким статьям как: Аренда, ФОТ, товарные остатки, логистика) · Обслуживание новых сегментов | · Обслуживание новые регионы и города проведя Ярмарки, используя свое транспортное средство для транспортировки товара. · Покупка товара в рассрочку у поставщиков, для увеличения товарооборота, используя месторасположение рядом с ЖД вокзалом, что способствует увеличение посетителей. · Широта ассортимента дает возможность для предприятия расширить свои торговые площади или открытие новых торговых площадей. · В связи с увеличением спроса предпринимателями на грузовые перевозки, предприятие имеет возможность провести диверсификацию используя свое транспортное средство. · Используя свои конкурентоспособные цены, предприятие может обслуживать новые сегменты рынка | · Выход на интернет аудиторию что способствует снижению загруженности торговой площади · Используя свое транспортное средство для грузовых перевозок предприятие сможет использовать полученые средства для финансирования деятельности торгового предприятия · Низкая торговая площзадь и маленькое количество сотруднико, в способствует снижению расходов |
| Угрозы: | Сила и угрозы | Слабость и угрозы |
| · Изменения в налоговом законодательстве · Повышение арендной платы · Увеличение транспортных расходов · Снижение уровня жизни населения · Повышение оптовой цены у поставшиков · Ужесточение конкуренции · Неблагоприятиный сдвиг в курсах валют · Изменение предпочтений потребителей | · Снижение уровня жизни населения способствует переключение потребителей с более дорогих товаров на дешевые, в этом случает предприятие может использовать свои более низкие цены. · Квалифицированность персонала и руководителя предприятие может использовать дляведения конкурентной борьы · Предприятие может предложить широкий ассортимент для удовлетворения новых предпочтений потребителей | · В условиях ужесточения и появления новых конкурентов слабое продвижение предприятия может ухудшить позиции предприятия · Увеличение транспортных расходов и увеличение оптовых цен увеличит расходы предприятия и снизит прибыльность. |
Из табл. 2.6 видно, что организация имеет несколько альтернативных стратегий управления конкурентоспособностью. В случае пассивной стратегии будет наблюдаться дальнейший медленный рост товарооборота, при активизации действий МТС и Билайн возможно закрытие отдельных салонов. Активная стратегия реализуется либо наращиванием ассортимента за счет аксессуаров и цифровой техники, либо выведением на рынок новых брендов, либо развитием торговой сети в Омской области.
Таким образом, на основе анализа конкурентных позиций организации делаются следующие выводы:
1. Организация является лидером рынка Омской области, рыночная доля составляет 16%, вместе с ООО " Евросеть" - 33%. Негативно на долю рынка влияют действия розничной сети МТС.
2. Организация занимает третье место по торговой площади, четвертое место по количеству салонов, вместе с ООО " Евросеть" - лидер рынка.
3. Основная проблема конкурентоспособности организации - меньший, чем у конкурентов ассортимент сотовых телефонов, при этом торговая площадь также используется менее эффективно, что приводит к низкой эффективности коммерческой деятельности по сравнению с конкурентами.
4. Для организации существует несколько возможных вариантов управления конкурентоспособностью. Учитывая существующие проблемы, стратегии могут быть активными или пассивными. Направления повышения конкурентоспособности могут быть связаны с наращиванием ассортимента за счет аксессуаров и цифровой техники, либо выведением на рынок новых брендов, либо развитием торговой сети в Омской области.
Проанализировав полученные данные из SWOT-анализа, можно сделать следующие выводы:
· Предприятие имеет несколько конкурентных преимуществ которые она может использовать для реализации рыночных возможностей, а так же использовать возможности для устранения своих недостатков.
· Предприятие может потерять свои конкурентные позиции или в крайнем случае обанкротиться, если не предпримит действий по устранению своих недостаков и своевременно не отреагирует на возникшие угрозы которые в скором времени могут оказать сильное влияние на прибыльность предприятия
Конкурентные позиции ООО " Ультра-Омск" определяются не только текущим положением, но и возможными изменениями на рынке, поэтому необходимо провести анализ факторов внешней и внутренней среды организации, определяющих ее конкурентоспособность.
Анализ факторов макроокружения организации представлен в табл. 2.2.
Таблица 2.2
PESTEL-анализ ООО " Ультра-Омск"