![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Организация тренингового процесса
ВВОДНАЯ ЧАСТЬ Взаимодействие с участниками тренинга обычно начинается с прояснения их мотивации и привязки имеющихся ожиданий к тренинговой программе. Можно начать, например, со следующего: «Хотим мы этого или нет, каждый день нам приходится заниматься переговорами, участвовать в различных конфликтах. Обсуждение в семье того, какую газету выписать на следующий год, очередности мытья посуды и уборки квартиры, разговор с начальством о графике выходных или выделении участка земли, спор с продавцом овощного магазина, встреча по поводу выдачи кредита вашей фирме и многое другое — все это примеры переговоров. Подобно мольеров-скому г-ну Журдену, который пришел в восторг, узнав, что всю жизнь говорит прозой, люди ведут переговоры даже тогда, когда они и не представляют себе, что это делают. Типичные переговорные стратегии, как показывает практика, не могут обеспечить удовлетворения претензий обеих оппонирующих сторон, оставляют чувства угнетенности, отчуждения. Часто результатом такого участия в конфликте является не только неудовлетворительное решение по существу дела, но и ухудшение отношений между сторонами». Поскольку данный вид тренинговых занятий не несет на себе психотерапевтической нагрузки, имеет смысл заключить с каждым участником своеобразный контракт. Заключение контракта содержит в себе процедуру отсеивания части желающих, которые, по мнению тренера, не готовы по своему психологическому или психофизиологическому состоянию к участию в работе. В этом контракте содержится также перечень необходимых правил поведения на тренинге. Это достаточно важно, поскольку сама процедура тренинга подразумевает возможность отсеивания некоторого числа его участников. Для ускорения включения группы в работу можно предложить сразу после вступительной беседы ведущего упражнение «Поисковое поведение». Для его выполнения ведущий тренинга предлагает разбиться всем участникам на подгруппы, оговорив некомфортные, потенциально конфликтные, условия этой разбивки. Например, можно предложить разбивку на группы по времени принятия решения; первая, заявившая о собственном создании, поощряется, последняя — наказывается. Можно оговорить жесткое число членов в группе так, чтобы в аудитории оказались люди, которые не успели примкнуть ни к одной из групп. Далее, после осуществления достаточно жесткой процедуры «наказания провинившихся» ведущий тренинга предлагает каждой из групп заявить о себе, показать, чем они сильнее других групп, собравшихся здесь, а также почему некоторые группы и люди в данной аудитории оказались в проигрыше. К сожалению, при ощущении собственной успешности (успели выполнить задание) у людей чаще всего игнорируется учет интересов других, не столь успешных сторон. В связи с этим высказывания о причинах неуспешности других бывают достаточно жесткими. После этого анализируется мнение других, особенно не столь успешных членов группы. Особое внимание уделяется формированию их мнения о «преуспевших». Итогом анализа чаще всего является тот факт, что до начала конфликтного взаимодействия осталось «полшага». Каков же выход? Осознание необходимости прийти к взаимовыгодному соглашению, понять, что «худой мир лучше доброй ссоры», — это необходимое, но далеко не достаточное условие решения проблемы устойчивости в конфликтных ситуациях. На основе полученных первых фактов, свидетельствующих об имеющемся опыте конфликтного взаимодействия, ведущий тренинга предлагает начать совместную работу по экспериментированию с этим опытом, который или приведет к выработке навыков контрконфликтного поведения или хотя бы даст понимание источников возникновения конфликтов в жизнедеятельности каждого из членов группы. Для обеспечения продуктивности работы вводится ряд правил групповой работы на семинаре-тренинге. Правило конфиденциальности и закрытости группы вводится в том случае, если вы работаете с небольшой группой и используете психотерапевтический режим; если идет макрогрупповая работа, то сознательно можно прибегать к возможности допуска посторонних людей. Естественно, в этом случае тренер должен уметь методически использовать приход новых людей для расширения возможностей тренинга; дополнительно это также несет на себе и рекламные функции в случае коммерческой работы. Пунктуальность оговаривается достаточно жестко, поскольку «приходить раньше — не уважать себя, приходить позже — не уважать других». За нарушение временного режима также вводится достаточно жесткое наказание. Мы, к примеру, часто используем следующий способ: при опоздании после 59 секунд от назначенного времени у участника есть два выбора: либо сесть на «электрический стул» и подвергнуться наказанию, определяемому тренером или группой, либо спокойно прогулять полдня, заплатив тем самым собственным временем. Наказание, которое предлагается человеку, несет три ограничения: оно не может распространяться на финансовую сферу, ущемлять достоинство данного человека или выходить на уровень физического наказания. Но если человек заявил о готовности понести наказание, а затем, услышав его, от него отказался, то группа и тренер приобретают права не уважать человека, не умеющего держать свое слово, со всеми вытекающими из этого последствиями. Имеет смысл оговорить ответственность человека за сон и пищу, то есть за обеспечение условий собственного комфортного существования. Контроль за физическим состоянием участников представляется достаточно важным, поскольку, например, у невыспавшегося человека резко снижаются возможности эффективного использования образного мышления. Кроме того, на тренинге используются упражнения, приводящие к достаточно сильному нервно-психическому истощению. Если оно наложится еще на общую усталость, то это может привести к общему ослаблению организма и, как следствие, например, к простудному заболеванию, головным болям и т.д. Участникам также предлагается принять на себя ответственность за собственное состояние. Можно привести классический эксперимент про двух котят, помещенных в разные условия. Одного спеленали, ограничив ему свободу движений, в второй как бы ухаживал за ним, катая его в импровизированной люльке. Последующее сравнение уровня интеллекта обоих котят приводит к однозначному выводу в пользу самостоятельности. Соответственно, этим можно обосновать правило максимально свободных личностных реакций в процессе встреч и ответственность за собственный выбор. Еще раз отмечаем, что данная разновидность тренинга не предназначена для решения личностных проблем участников и не несет прямой психотерапевтической нагрузки. Также можно по желанию тренера вводить правило организованной коммуникации: говорить только после поднятия руки и разрешения тренера; запрет на прием алкоголя, лекарств; правило максимальной включенности в процесс работы и др. Стратегические правила работы на тренинге можно выразить и таким образом: ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОГО ТРЕНИНГА Правило № 1 «Знаю, но не делаю, - значит, не знаю!» Мы излагаем только тот опыт, который в нашей работе был проверен на единственно верный критерий, а именно: конечный результат — рост профессиональной карьеры человека. Возможно, освоив предлагаемый материал, вы скажете: «Я все это знал и раньше!» Вы будете совершенно правы, ибо невозможно придумать что-либо принципиально новое, ибо все, что придумано, в какой-то мере давно известно. Однако успеха добиваются не те, кто знает, но те, кто знает и делает. И проблема здесь вовсе не в том, что кому-то из нас что-либо «не дано». Можно придумать много разных утешительных слов, оберегая собственную самооценку. Их постоянно говорят люди, у которых не получилось (или не захотелось?) сформировать в себе нужные умения. Что-то из этого — правда, особенно в отношении коммерческой жилки, однако опыт многих преуспевающих бизнесменов, политиков, профессионалов в самых различных сферах свидетельствует о том, что необходимые качества можно приобрести, от врожденного состояния зависит не так уж и много. Мысль по поводу: «Я их всех люблю, а они меня нет. За это я их всех и ненавижу». Правило №2 «Знакомая информация, использованная по-новому, — новое знание!» Слово, предложение, текст — все это определенные уровни организации информации. Помимо уровней, существуют своего рода закономерности организации при восприятии и передаче информации. Стоит немного изменить способ организации информации — получаем совершенно иную смысловую единицу. Сравните: «Да, конечно...», и «Конечно, да!» И еще: то, что вам предлагается, — способ технологической организации привычных действий, проверенный в процессе реальной деятельности, в обобщении консультативного опыта и переданный на различных семинарах. Мысль по поводу: «Берите пример с лидеров под любые проценты!» Правило № 3 «Не столько почетно знать латынь, сколько позорно ее не знать». Так говорится в одной латинской же пословице. Смысл этой пословицы в применении к нашему взаимодействию таков: не столь полезно изучать и владеть технологиями переговоров, техниками постановки имиджа, тактиками управления конфликтом, психофизиологического восстановления после стресса и т.п., сколь вредно ими не владеть. В ходе наших семинаров нам часто приходится слышать от ряда слушателей фразы типа: «Учись — не учись, все равно от этого ничего не зависит, проблема в другом...» (далее идет перечисление имеющихся проблем, начиная от качества продукта и до негативных качеств начальника вкупе с неумелостью правительства). Да, это не выдуманные, это вполне реальные проблемы. Но вот что странно, таких слов практически никогда не слышишь от успешно адаптировавшихся к условиям рынка профессионалов. И если порасспросить таких людей о причинах их успешности, то практически все они будут утверждать примерно следующее: «Есть большая разница между умением видеть проблемы и способностью их решать». Мысль по поводу: «Со временем наша мудрость растет, но вот ведь беда — глупость не уменьшается!» Правило №4 «Если что-то не хочет меняться, измените это «что-то»!» Есть старинная китайская пословица «не дай вам бог жить во время перемен», но, с другой стороны,, во многом наша неадаптивность определяется именно тем, что мы слишком долго жили в стационарных социальных условиях, мы утратили гибкость. Большинству очень хочется остановиться на одном и том же месте работы, выучить стандартный круг обязанностей, освоить один и тот же базовый алгоритм обращения с людьми, от которых зависит ваша профессиональная успешность. И для таких «статичных» людей любое изменение чревато стрессом, у них нет желания изменять себя в соответствии с условиями и уж тем более подстраиваться под индивидуальные особенности клиента, партнера, руководителя и т.п. И в заключение раздела притча, являющаяся отражением того принципа, на основе которого построена вся предлагаемая вашему вниманию программа.
|