Как отличить хорошего консультанта

Предметники. Как правило, имеют техническое или экономическое образование. Умеют или расписывать функции между подразделениями, описывать процедуры работы и рисовать струк­туры в виде электрических схем, или проводят аудит и строят модель финансовых потоков организации, после чего пишут предложения по их оптимизации. Их совершенно не интересует, захотят ли работники организации исполнять их рекомендации или нет. Для них главное — най­ти оптимальное (или единственно верное) реше­ние. Они полагают, что когда оно будет найде­но, его верность легко может быть доказана тем, кто не хочет менять ситуацию. Психотренингисты, лайф-спрингисты, НЛП-сты, ОДИ-сты и т.д. Им нет числа и имени, посколь­ку каждый день возникает несколько новых «Уникальных технологий», которые производят­ся от скрещивания друг с другом НЛП и Агни-иоги и тому подобных, на первый взгляд, не­совместимых противоположностей. Они берут людей и что-то изменяют в их сознании, в их способе строить внутренний диалог с самими собой, в их самовосприятии, а затем препод­носят получившийся результат как эффект кон-

сультативного вмешательства в межчеловечес кие отношения. Интересно (и забавно), что pi зультаты их вмешательства всегда соверше! но разные, более того, они не могут их пре; сказать. Но это не очень их заботит. Критерие наличия технологии консультирования для hi является то, что «после что-то происходит», последнее время сторонники такого типа koi сультирования уже не осмеливаются предл; гать себя руководителям фирм. Они предпоч! тают набирать случайных людей на семинар в городах, собирают с каждого из них по 2Е 50 долларов и уезжают, довольные собой своей «технологией».

Безобидные игрушечные консультанты. Он вывозят работников фирмы на два дня, разб1 вают состав на группы, сажают каждую групп например, перед компьютером, и люди игран в экономическую стратегию, соревнуясь друг другом в результативности «управления» комп ютерной моделью несуществующей практик Такого рода консультанты совершенно безоби, ны. Это скорее последователи массовиков-з; тейников. Они всячески избегают серьезнс проблематики, тяготеют к «игрушечности». Ко да их спрашивают о способах разрешения koi фликтов, они советуют относиться к ситуации юмором, сосредотачиваться на позитивных ст

Сваровский Ф., Фалькевич Ю. Как не заказать ненужный консалтинг// Ведомости. 2001. 2 апрел

сколько выделено денег, могут быстро составить программу из своих услуг, чтобы освоить консалтинговый бюджет клиента до копейки»⁵⁴.

Вступая во взаимоотношения с консультативной фирмой, клиент должен точно определить, за что он собирается платить: за 400-страничный труд с ана­лизом деятельности организации и рекомендациями по ее совершенствованию или за реорганизацию структуры управления; за работы, проведенные по вне­дрению проекта, или за хорошо работающую систему управления персоналом.

Чтобы клиенту не обмануться, выбрать надежного консультанта и полу­чить желаемый результат специалисты рекомендуют ряд простых правил. Например, проверить его «родословную» (стаж работы на рынке), отзывы бывших клиентов (и тех, которых фирма назовет сама, и тех, кого назвать не захочет). Позвонив им, можно составить картину поведения консалтинго­вой компании на рынке. Причем стоит одинаково критично относиться и к именитым фирмам, и к новичкам в консалтинге.

По мнению А. Посадского, можно определить несколько параметров, в соответствии с которыми клиенты отличают хорошего консультанта от пло­хого (см. табл. 7).

Глава фирмы «Павлуцкий & Партнеры — Консультанты по организаци­онному развитию и управлению» А.В.Павлуцкий дает следующие рекомен­дации по выбору для своей фирмы компетентного консультанта:

Правило 1. Попросите консультанта рассказать о его модели организации, с которой он работает, и на основе которой строит процессы или дает советы.

онирования в нем до того состояния, на которое они претендовали. К такого рода консультантам относятся некоторые консультанты по управле­нию (называть себя так может кто угодно), изме­няющие систему управления организацией через управление мотивами работников и топ-менед­жеров. Поскольку именно консультанты этой ка­тегории отвечают за результат своего вмеша- тельства, они являются теми немногочисленны­ми самородками на рынке, которых руководите­ли фирм должны искать для решения своих про­блем. Но как отличить их от болтунов и охотни­ков за чужими деньгами? Ведь слова, которые консультанты говорят о себе, они «списывают» друг у друга. Отличить консультантов первых четырех типов от пятого очень просто. Критерий — норма от-

> онах отношений между конфликтующими и смалчивать конфликт вместо того, чтобы от­рывать его и работать с ним. К этой же катего-> ии относятся те, кто делает «деловые» и «ро-ювые» игры. После «вмешательства» таких кон-: ультантов в жизнь организации ничего не |роисходит.

Социологи, маркетологи, PR-консультанты... 1азывать себя они могут по-разному. В отличие it предметников, консультанты этого типа со-редоточены на внешней маркетинговой среде. 1о поводу этой среды они могут сказать только татистические сведения. В стране, где хоро--же отношения с таможенниками, бандитами, ожарниками, милицией и налоговиками опре-, еляют успех бизнеса значительно в большей тепени, чем статистические исследования рын-а или анализ (размещение) публикаций в сред-твах массовой информации, заказ подобного ода консультирования кажется смешным пово-, ом потратить деньги.

онсультанты, знающие результат своего воздей-твия и обеспечивающие этот результат с помо­рю технологически выверенной последователь-ости операций. К такого рода консультантам от-осятся некоторые консультанты-предметники, оторые могут по полгода работать с одним редприятием, пока не отладят систему функци-

Сваровский Ф., Фалькевич Ю. Как не заказать ненужный консалтинг // Ведомости. 2001. 2 апреля.

Таблица 7 Сравнительный анализ качеств консультантов⁵⁵

ветственности за результат. Если вы руководи­тель фирмы и ведете переговоры с консультан­том, поставьте ему, например, такие условия: «Вот мои проблемы. Целый список. Какие из них я смогу решить в результате вашего вме­шательства? Если мы говорим о цене ваших услуг, давайте назовем цену каждой решаемой проблемы».

Дело не в том, чтобы заключить договор имен­но на этих условиях. Посмотрите, как себя по­ведет этот консультант. Если, внимательно про­смотрев список, он начнет уточнять существо проблем, отсеивая «не свои», и вам понравит­ся, как он это делает, если он начнет выводить ваши проблемы из одной общей, называя ее системной, если он обрисует существо и при­чину конфликтного противостояния в вашей фирме так, что это будет похоже на правду, если он не побоится заключить договор на перечис­ленных вами условиях (цена каждой решенной проблемы), вы можете быть уверены, что это консультант пятого типа.

Необходимо отметить, что под видом консал­тинга первых четырех типов нередко перерас­пределяются деньги. То есть кто-то из фирмы, заказывающей «консультантов», получит неко-

торую сумму в свой карман в качестве благодар­ности за сделанный заказ. Эта, довольно рас­пространенная практика, существующая на все> уровнях государственной власти и бизнеса, е значительной степени дискредитировала про фессию консультанта. Не брезгуют такими «пе рераспределительными» операциями и консуль тативные фирмы «большой шестерки», особен но в постсоветских странах, где они не боят«испортить свою репутацию. Это, кстати, объяс няет причину, по которой огромные суммы вы возятся западными консультативными фирма ми из России и других стран СНГ. В этих условиях, когда консалтинг дискредитиро ван как деятельность, а потребность в нем суще ствует огромная, консультанты, живущие по кри териям профессионализма, а не по критерии: «консалтинг — это повод поделить деньги», ветре чаются редко. Поэтому, прежде, чем делать заказ взвесьте все «за» и «против» и используйте кри терий, приведенный в этой статье. Сокращено по источнику: Гольдфайн М. Как от личить консультантов, которые могут помочь, о консультантов, которые помочь не могут? /, https://www.bkg.ru/articles/stories.phtml? story=02,

03/12/4300450

Посадский А. Каким консультантам можно доверять на российском рынке? // https://www.cap.ru, cap/DAILY/zeim_seminar/Consulting/k_6.htm

5Б1

Если вы мыслите категориями «функция-структура», то вам нужен эксперт­ный консультант, который поможет вашей организации поставить управлен­ческий учет, разработать бизнес-план, подготовить организационно-штатное расписание, оценить персонал, разработать учредительные документы и т.п.

Когда вам не безразлично, насколько эффективно и комфортно люди проводят треть своей жизни, вы можете пригласить специалистов-тренеров, которые проведут тренинги на эффективные коммуникации, командообра-зование, умение продавать, проводить публичные презентации и т.п.

Если перед вами стоят задачи реорганизации или создания совершенно новых процессов (проектов), вам необходимо обратиться к проектным кон­сультантам. Они профессионально разработают для вас план реструктуриза­ции или реорганизации предприятия, помогут создать холдинг или наобо­рот раздробить предприятие на бизнес-единицы или центры финансового учета, разработают региональную или муниципальную программу развития чего-либо в регионе.

Малоизвестными, апотому и не всегда понятными, являются консультан­ты по организационному развитию. Это люди, которые, аккумулируя и исполь­зуя знания различных наук (менеджмент, социология, экономика, психоло­гия, педагогика, философия и т.д.), а также отечественный и зарубежный уп­равленческий опыт, организуют и поддерживают эффективное взаимодействие людей в организации по усовершенствованию ее бизнес-процессов и решению любых проблем, стоящих перед организацией.

Если вы понимаете, что процессы в организации протекают горизонталь­но, а функции формализуются вертикально; если вы осознаете, что за про­цессы в вашей организации отвечает только один человек и это — вы, воз­можно, вам необходимо найти себе помощника среди консультантов по орга­низационному развитию.

Правило 2. Попросите консультанта рассказать, что является предметом изучения и объектом воздействия в организации.

По большому счету всех консультантов можно разделить на два вида по их подходу к работе: экспертные и процессные консультанты. Нужно пони­мать, что когда вы работаете с экспертным консультантом, контроль за ре­зультатом находится в руках этого консультанта, потому что продукт созда­ется или уже создан не вами и не в вашей организации. Когда вы работаете с процессным консультантом, вы контролируете результат, потому что про­цесс его получения проходит у вас на глазах и вы являетесь его участником.

Правило 3. Определите свою личную позицию к ответственности и конт­ролю за результатом. И тогда сотрудничество с консультантом будет плодо­творным и долгосрочным⁵⁶.

По мнению директора департамента автоматизации группы «Сибирский алюминий» А. Кемеля существует несколько признаков, обычно позволяющих определить неопытного или недобросовестного консультанта: отсутствие плана предлагаемых работ, плана действий консультантов, четкой методологии про­ведения работ, неопределенность в выполнении работ по времени, в количе­стве затрат. Опытный, серьезный специалист всегда говорит, что он сделает, как, за какое время и сколько каждый из этих этапов может стоить⁵⁷.

Веб-страница: https://www.economics.ru/avt-upr/konsalt/pavluts.htm См. информацию на веб-сайте: https://www.emsi.ru/420-015.html

Несомненно, консультант должен быть симпатичен заказчику, вызывать доверие и уметь объясниться на понятном для заказчика языке (с минималь­ным привлечением специальной терминологии). Но внешнего обаяния не­достаточно. Нужны квалификация и опыт работы, верифицировать которые крайне непросто. Традиционный (для России он стал традиционным каких-нибудь 5—8 лет назад) и до сих пор считающийся надежным метод рекомен­даций (запрашивается характеристика от бывших заказчиков), не всегда эффективен при выборе консультанта. По заключению ВЛ.Гончарука⁵⁸, име­ющего большой опыт работы в этой сфере, причины тому в следующем:

Разнородность задач, решаемых консультантом для различных предпри­ятий. Достижение одинаковой цели, например, увеличения сбыта, на разных предприятиях может осуществляться чуть ли не противоположным способом.

Конфиденциальность. Часто консультант не имеет права назвать предпри­ятие, для которого выполнялся проект, и почти никогда — суть проекта. Рав­но как и бывшие заказчики не готовы комментировать, какого рода работа и каким образом была выполнена.

Анонимность. Если речь идет об агентстве, то и получение рекомендаций не всегда позволяет определить, какие конкретно специалисты участвовали в проекте.

Формализм. Не имеет смысла определять квалификацию консультанта по формальным признакам. Сертификат «международного образца» от солид-

тинга. За полгода работы консультанта на пред­приятии была внедрена матричная структура маркетинга (при наличии единого рынка), орга­низована поточная практика студентов вузов. Объем отчетности увеличился на порядок, объем сбыта уменьшился.

Предприятие оптовой торговли пригласило кон­сультантов для оптимизации организационной структуры. «Консультанты» определили плате­жеспособность заказчика в размере 5.000S в месяц, и три месяца занимались психологичес­ким тестированием персонала, пока заказчик не решил, что неверно определил цель задания, — и прервал контракт.

Источник: Гончарук В.А. Маркетинговое консуль­тирование. М., 1998.

Гончарук В.А. Выбор консультанта // https://www.aup.ru/books/m27/4_4.htm

ной иностранной консалтинговой компании сегодня может получить любой желающий, заплатив 300 долл. и прослушав девятидневный курс. Членство в ФЕАКО — европейской ассоциации консультантов, возможное через член­ство в отечественной ассоциации, — стоит примерно столько же, хотя и со­пряжено с дополнительными формальностями.

А что в итоге? Лучше всего руководителю полагаться на свой здравый смысл и интуицию. Руководитель предприятия — это, как правило, «дженералист», т.е. эксперт по широкому кругу вопросов, в некоторых из них — непревзойденный. Так пусть он при случае проверит кандидата, например, на предварительных пе­реговорах поинтересуется точкой зрения консультанта на конкретную проблему — ответ послужит косвенной оценкой уровня его квалификации. А вот участие в реальном исследовании, пусть и пробном, является прямой оценкой качеств кон­сультанта. В.А. Гончарук рекомендует такой метод: консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы, например, для экспресс-диагностики. В случае успеха его принимают в штат. При неудач­ном выборе консультанта для «экспериментального» задания, негативных послед­ствий для предприятия, практически, не ощущается: консультант еще не произ­вел вмешательства. Стоимость такого эксперимента невысока.

Практически выбор консультанта для заказчика ограничен 5-6 кандида­турами, среди которых лишь 2—3 вызываются на собеседование. О потенци­альном рынке кандидатур судят, как правило, по публикациям в специаль­ных журналах.

Привлечение консультанта встречает сопротивление не столько со сторо­ны рядового персонала (который с ним практически не сталкивается), ру­ководителя предприятия (он заинтересован в реальном решении проблемы) и среднего управленческого звена (им только в помощь знания приглашен­ного специалиста), сколько со стороны заместителей директора — руководи­телей крупных направлений, сфер деятельности, проблемных областей. В консультанте они могут видеть не помощника, а конкурента. (До того их квалификация не вызывала сомнений, а теперь будет с чем сравнить)⁵⁹.