Внутренние и внешние консультанты

Сегодня фирма, решившая провести у себя какие-либо изменения, может выбирать один из четырех видов помощи:

♦ Использовать своего внутреннего консультанта (отдельный сотрудник, лаборатория, отдел, группа);

♦ Нанять независимого внешнего консультанта на определенный срок;

♦ Заключить контракт с иностранным агентством, действующим на тер­ритории России;

♦ Заключить контракт с отечественным консультационным агентством.

У каждого из этих вариантов есть свои достоинства и недостатки. Рассмот­рим те и другие, а более подробно остановимся на деятельности внутренних и внешних консультантов.

По статусу профессиональные консультанты подразделяются на внутрен­них и внешних. Гонорар тех и других составляет приблизительно 60—80% от суммы оплаты услуг агентства, таким образом они обходятся фирме-заказ­чику дешевле.

Внутренними консультантами являются специалисты, которые входят в состав консультируемой организации и оказывают помощь руководителям в пределах данной организации. Такие внутренние консультанты наиболее зависимы от организации, поскольку должны в первую очередь выполнять те задачи, которые определены ее руководством, а также следовать указани­ям заинтересованных лиц. В общем внутренние профессиональные консуль­танты работают как обычные специалисты штатных подразделений, поэто­му в работе таких консультантов не всегда ярко проявляются действитель­ное содержание и характер консультационной деятельности. В полной мере они могут проявиться только во внешнем консультировании. Поэтому, ког-

да рассматривают те или иные положения об управленческом консультиро­вании, обычно имеют в виду внешнее консультирование.

Внешний консультант — это высококвалифицированный специалист в какой-либо области, получивший основательную подготовку по управлен­ческому консультированию и не входящий в состав консультируемой орга­низации. Внешний консультант не всегда ждет, когда к нему обратятся за помощью, он иногда и сам проявляет инициативу и подыскивает организа­ции или руководителей, которым может оказать свои услуги.

Недостаток независимого внешнего консультанта, вечного кочевника и свободного художника, состоит в том, что ему никто не обеспечивает заказы, не заботится о прикрытии, не обеспечивает штатом помощником, не защищает его профессиональные и гражданские права. На вольный промысел идут обыч­но люди, составившие себе имя, имеющие в сообществе высокий профессио­нальный авторитет и множество неформальных связей. Их преимущество в том, что они не тащат за собой хвост — штат работников, которых надо кор­мить и обеспечивать работой независимо от того, хорошо или плохо они тру­дятся. Быть на вольных хлебах, значит быть во всем раскованным: всегда мож­но нанять в помощники любого специалиста. Как правило, они приглашают узких специалистов для проработки отдельных аспектов проблемы из любого учреждения или города. Правда, независимый консультант работает как со своими заказчиками, так и с агентствами, его свободное время непредсказуе­мо. Его никогда не возьмут на крупный проект, поскольку, например, для ре­структуризации корпорации нужна единая команда, которую трудно составить из независимых консультантов, ранее не работавших вместе.

У отечественных консалтинговых агентств, что вовсе не удивительно, пе­ред консультантами-одиночками есть ряд преимуществ, например, возмож­ность параллельного осуществления работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультан­тов одновременно; предоставление за­казчику дополнительных гарантий (фи­нансовая ответственность). Но и недо­статков тоже хватает: более высокие гонорары, включающие оплату штат­ных или привлеченных независимых консультантов, издержки и прибыль агентства; более стандартизованный подход к проблемам заказчика; обуче­ние стажеров в процессе консультиро­вания заказчика.

К преимуществам иностранного консультационного агентства относят­ся: международный авторитет — член­ство в некоторых международных орга­низациях невозможно без предвари­тельного аудита известной иностранной компанией; получение иностранных инвестиций может ставиться в зависи-

мость от проведения консультирования иностранным агентством; макси­мально тщательная проработка теории и значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран. Среди недостатков специали­сты называют: завышенные гонорары; постоянное применение «домашних заготовок», не всегда подходящих к российским условиям; широкое исполь­зование стажеров вместо опытных и известных консультантов.

Услуги независимых консультантов эффективны для мелких и средних предприятий (численность персонала до 500 человек), если решаются разно­родные задачи, а также для крупных предприятий, но лишь для решения узколокальных проблем. Использование отечественных агентств полезно и средним и крупным предприятиям при решении задач всех типов. К иност­ранным агентствам обычно обращаются только крупные предприятия, нуж­дающиеся в международном признании²⁸.

Если консалтинговые агентства себя всячески рекламируют, особенно через Интернет, а потому о них известно всем, консультанты-одиночки широко не оповещают о своей деятельности. Во-первых, для этого нет де­нег, во-вторых, такая реклама малоэффективна. А общего справочника кон­сультантов в России нет. О них обычно узнают через знакомых, из статей в экономических журналах, подготовленных с их участием, либо из книг. Кроме того, в адрес руководителей предприятий консультанты рассылают по факсу письма-предложения.

Консультативные услуги, оказываемые под разными названиями внутрен­ними подразделениями частных и государственных организаций, — явление не новое, однако их объем и роль значительно возросли в 1970-х и 1980-х гг. Внутренний консультант стал постоянным действующим лицом в управлен­ческом консультировании.

Еще в 1980-е гг. в СССР к внутренним консультантам относили руково­дителей и специалистов, представляющих различные подразделения пред­приятия или учреждения, в частности работников служб НОТ и управления, руководителей лабораторий экономического анализа, психологов, социоло­гов и т.п. Поскольку они являлись штатными сотрудниками и получали все­гда одинаковую и гарантированную зарплату, как и другие сотрудники орга­низации, их называли внутренними консультантами.

Преимуществом внутренних консультантов является основательное зна­ние своей организации, ее специфики, проблем и причин их возникновения, а также работников. Поскольку такие консультанты — свои люди в органи­зации, им легче контактировать с другими работниками, получать необхо­димую информацию, они способны лучше ее интерпретировать, к ним все­гда можно обратиться за советом. С другой стороны, они волей-неволей под­вержены различным влияниям, имеющим место в организации, причем приложение их знаний и умений и, в частности, опыта ограничены сферой данной организации. Поэтому вероятность того, что у них появятся совер­шенно новые идеи и решения, незначительна.

Внешнее консультирование в те времена было развито гораздо меньше, чем сейчас. Советские руководители редко прибегали к помощи консультантов, которые не числились в штате организации. Среди них первое место занима­ли руководители-коллеги. Один из них выступал в роли руководителя, а дру-

²⁸ Гончарук В.А. Выбор консультанта // https://www.aup.ru/books/m27/4_4.htm

гой — в роли консультанта-советчика. Консультант в этом случае мог находить­ся на любом уровне управленческой иерархии. Взаимные консультации руко­водителей —явление довольно распространенное. Здесь налицо добровольные начала в сотрудничестве во имя улучшения результатов. В качестве консуль­тантов могли выступать также преподаватели вузов, сотрудники НИИ, ПКБ, ВЦ, опытные практики-специалисты из других организаций.

Преимущество внешних консультантов в том, что они были в состоянии рассматривать возникшие проблемы не с точки зрения определенного под­разделения, специалиста или даже руководителя высшего звена данной орга­низации, а более широко и нередко с новых позиций, под иным углом зре­ния. Такому консультанту не мешают в работе внутриорганизационные опе­ративные задания и проблемы, груз прежних привычек, традиций и ошибок. Поэтому от внешнего консультанта можно ожидать более объективных оце­нок и выводов, принципиальных и смелых рекомендаций и предложений, чем от внутреннего.

В то же время внешний консультант, как правило, неосновательно зна­ком со спецификой консультируемого объекта (составом, деловыми и лич­ностными качествами руководителей и специалистов, проблемами и труд­ностями и т.д.). Поэтому его советы и рекомендации могут иногда оказаться слишком общими, поверхностными, не затрагивающими сути вопросов.

Характер и содержание деятельности внешнего консультанта, по мнению представителей Таллинской школы управления (Ю. Вооглайд, Р.К. Юксвя-рав, М.Я. Хабакук, Я.А. Лейман, позже ее возглавил В.К. Тарасов)²⁹, строят­ся на следующих принципах:

1. Независимость оказываемой помощи: консультант по статусу стоит вне организации, где осуществляет работу.

2. Рекомендательный характер деятельности: рекомендации консультан­та не обязательны для руководителя (организации), при этом консультант не обладает административной властью по отношению к внедрению даваемы> рекомендаций.

3. Межотраслевой подход: используя достижения науки и передовой опыт консультант помогает решать проблемы одного типа в разных организациях.

4. Компетентность и высокий профессиональный уровень оказываемо? помощи: консультант должен знать по консультируемому вопросу несколь­ко больше, чем клиент.

5. Содействие повышению профессиональной компетентности работни­ков организации-клиента.

6. Соблюдение этических норм консультирования (консультант берета за выполнение только тех заданий, для выполнения которых у него имеете достаточная квалификация: интересы клиента ставит выше личных интере­сов и интересов своей организации (не разглашает информацию о клиенте объективен и т.п.).

Характерной особенностью обеих групп консультантов является случайны! и кратковременный характер оказываемой ими помощи. В качестве консуль танта они выступают по мере возникновения такой потребности в организа ции и по инициативе организации-клиента, которая обратилась за помощью

²⁹ Вооглайд Ю. Место консультант а в усовершенствовании организации и управления. Теория и прак тика управленческого консультирования. Таллин, 1978.

Консультантом по управлению в те времена, впрочем как и сегодня, мог быть любой специалист, который имеет, как минимум, хорошие знания и умения в области организационной и управленческой деятельности и на этой основе в состоянии давать руководителям или другим работникам организации полез­ные советы. Эти советы могут даваться в устном или письменном виде. На их основе руководители или другие работники могут либо принимать окончатель­ное решение о будущих действиях, либо сразу приступать к действиям.

Таким образом, консультант по управлению — это прежде всего профес­сиональный высококвалифицированный советчик, владеющий обширными и основательными знаниями, умениями и опытом в области проблем функ­ционирования организации в целом или ее отдельных частей, умеющий эффек­тивно использовать их при анализе и ре­шении практических проблем в конк­ретной организации и при распростра­нении положительного опыта. При ликвидации недостатков, совершен­ствовании чего-либо, проведении изме­нений в организации консультант не подменяет руководителя, а оказывает ему профессиональную помощь в ка­кой-то конкретной области.

По данным А.И. Пригожина, сегодня в России насчитывается не более 40 солидных консультационных фирм. Кроме них внешнее консультирова­ние оказывает небольшое число независимых консультантов-одиночек. Что касается внутренних консультантов, являющихся штатными сотрудниками организации и обслуживающих только ее, то их, конечно, больше, но чис­ленность таких работников трудно поддается учету³⁰.

Таков же принцип разделения существует и в сфере маркетинговых ис­следований, которые очень тесно связаны с управленческим консалтингом. Известны два основных принципа организации маркетинговых исследо­ваний — это отдел маркетинга на самом предприятии, который занимается всем комплексом маркетинга, в том числе сам проводит социологические исследования, и аутсорсинг (outsourcing) — когда исследование для вас про­водит внешняя компания, специализирующаяся на маркетинговых исследо­ваниях. Плюсы и минусы есть как у той, так и у другой системы организа­ции работ. Однако в современной России, которая испытывает огромный дефицит опытных кадров, предпочтение получает аутсорсинг.