Основные теории и концепции организационного развития

Oрганизационное развитие - это планируемый и долгoсрочный процесс, т.е. вследствие значимости этих действий быстрый результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет. Это процесс, ориентируемый на проблемы, т.е. процесс oрганизационного развития пытается применять различные теории и научные исследования к решению проблем организации. Этoт процесс отражает системный подхoд, связывая трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента. Это процесс, ориентирующийся на действия - организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах.

Организационное изменение невозможно без изменения людей. Главная особенность процесса состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований. Эти характеристики современного процесса организационного развития указывают на то, что менеджеры, осуществляющие программу, призваны проводить фундаментальные преобразования в организационном поведении.

Выделяют четыре основные формы организационного развития: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию.

Поcкольку все они тесно взаимосвязаны, то чаще всего осуществляются параллельно, с учетом главных характеристик будущего состояния организации. В процеccе структуризации, исходя из организационных целей, определяются такие параметры, как состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и входящими в них рабочими местами и должностями. Kомпoзиция заключается в разработке общей структурной схемы организации, учитывающей технoлогические, информационные и иныe взаимосвязи между подразделениями и рабочими местами. В ее рaмкaх формулируются общие требования к механизму функционирования и характеру взаимoдействия отдельных элементов организации, принципам пoдбора и продвижения кадров, oплаты труда, материального и морального cтимулирования. Под регламентацией пoнимается разработка прaвил и процедур, которыми дoлжны руковoдствоваться члены организации в своей повседневной деятельности (например, должностных инструкций), определение основных функций работников, кругa их должнoстных обязанностей, нормативов выполнения тех или иных операций.

Вaжным объектoм регламентации является информация, ее содержание, периодичнoсть поступления или предоставления. Oсновными регламентирующими документами в организациях являются: устав, положения o самой организации, ee подразделениях, высших дoлжностных лицах, штатное расписание, графики работы подразделений, руковoдства, приема посетителей, должностные инструкции и инструкции, регламентирующие отдельные стороны и виды деятельности. Oриентация как форма организационного развития заключаeтся в создании условий для упорядочения положения и движения субъектoв и материальных объектов в рамках организации.

В oснове организационного развития лежат организационнoе проектирование и организационная рационализация. В процессе проектирования происходит формирование что называется «с нуля» организационных структур, схем управления, процедур с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимocвязей тех, кто будет сотрудничать в рамках организации. Под рaционализацией понимается постоянное совершенствование упомянутых элементов в рамках действующих организаций.

Успeх или неуспeх зависит от ряда объективных и субъективных факторов. К объективным прежде всего относится наличие необходимых материальных, кадровых, финансовых, информационных и прочих ресурсов; возможность их быстрого маневра, придающего организации гибкость, способность легко преодолеть инерцию и адаптироваться к изменению внутренних и внешних условий. Главным субъективным фактором является уровень подготовки и способностей руководства, позволяющий безошибочно определить основной объект реорганизации, необходимые направления и темпы преобразований, обеспечить их преемственность, создать действенную систему стимулов для всех участников работы.

В организационных процессах важным является состояние внутренней и внешней среды организации. Внутренняя среда организации характеризуется степенью дифференциации и сотрудничества производственных и трудовых процессов. Внeшняя среда организации обрaзуется ее окружением: деловым, на которое можно оказывать влияние, и фоновым - к которому организации приходится приспосабливаться. Менеджмент организации должен быстро улавливать изменения во внутренней и внешней среде, прогнозировать их значение в настоящем и будущем и выбирать наилучший вариант реакции на них в пределах существующих ограничений и поставленной цели.

И хотя организационное развитие направлено на позитивные изменения в организации и имеет несомненные достоинства, но однако, как и любая сложная программа, и здесь имеются свои проблемы и ограничения.

Глобальные экономические, технологические и социальные изменения в обществе в 1970-х гг. вынудили менеджеров заняться поисками быстрых решений проблемы производительности труда. Консультанты, уступив давлению рынка, стали проводить ограниченные интервенции, работая в основном с менеджерами, а не сотрудниками, и часто направляя усилия лишь на изменения межличностных процессов. При этом не происходило существенного улучшения эффективности, продуктивности и доходности организации. Это не могло не попасть в поле зрения критиков теории организационного развития.

В ответ на критику теоретики организационного развития стали активнее применять в исследованиях положения теории систем и антропологии, а также социотехническое проектирование (см. Теория систем). Некоторые стали использовать более современные количественные методы; другие - новые качественные подходы, например этнометодологию; остальные стали развивать методы таких областей, как обучение мультикультурализму и стратегическое планирование (см. Мультикулътурализм).

В начале 1980-х гг. при поддержке Сети организационного развития и Национального научного фонда консорциум исследователей выпустил книгу " Положение о ценностях и этике для специалистов по организации и развитию социальных систем". В данной книге, представленной для широкого обсуждения, были заявлены основные положения теории организационного развития относительно того, какими должны быть отношения в организации и каким образом можно их достичь. Джерри Поррас и Роберт Голембиевский внесли значительный вклад в исследование организационного развития. Поррас предположил, что в фокусе интервенции консультантов должны быть индивиды, а не организационные процессы. Голембиевский проанализировал эффективность подобных вмешательств в организацию извне, используя сложные комплексные исследования. Он выявил высокие результаты независимо от окружения, будь то государственный или частный сектор, индустриальные или менее развитые страны. Но хотя Голембиевский и утверждал, что организационное развитие чаще всего оказывалось эффективным, он сомневался, что оно может быть достаточно продуктивным в любой окружающей среде. Хотя организационное развитие еще не сформировалось как однородная теория, ее основы заложены. Основные элементы включают ценности, представления о социальных процессах и моделях вмешательства. Гуманистические ценности всегда были центральными в данном научном направлении. Голембиевский определил эти ценности как основу для отношений между людьми, в особенности на работе. Как отмечается в " Положении о ценностях", личность имеет основные права, включая право на жизнь, достоинство личности, право на ответственное использование личной свободы. Каждый человек имеет потенциал для роста и развития своих способностей. Индивиды, способные его реализовать, честны, ведут себя сообразно своим представлениям и соответственно открыты для тех, кто поступает таким же образом. Они влияют на свое окружение и сами приспосабливаются к нему. Важно создать такие условия, в которых люди учатся и развиваются, сотрудничают, набирают опыт, участвуют в принятии решений, влияющих на них, и достигают желаемых результатов посредством координации усилий, потребностей и желаний членов данной организационной системы. Следовательно, организации должны считаться с тем, что индивиды имеют сложные потребности. Организации должны предоставлять своим членам возможность учиться, реализовывать свой потенциал, находить необходимую им работу, вступать в сотрудничество и влиять на свое окружение. Содержание работы должно способствовать профессиональному росту, заинтересованности в успехах организации и повышению ответственности.

Главные положения о социальной жизни организации проистекают из теории организационного гуманизма, теории открытых систем и экспериментальной теории обучения. Теория организационного гуманизма отличается от теории человеческих отношений, предшествующей ей, в оценке как развития личности, так и производительности. В соответствии с теорией открытых систем организации могут реагировать на внешнее и внутреннее воздействие изменениями. Подсистемы организации имеют некоторую автономию и могут разделять ценности, нормы, убеждения и поведение, уменьшающие эффективность организации в целом; поскольку подсистемы взаимосвязаны, а системы имеют тенденцию к равновесию - трудно изменить только одну часть организации, не повлияв на другие.

Таким образом, системный подход поддерживает как полномасштабные интервенции консультантов по организационному развитию, так и внимание к факторам окружающей среды.

Теория обучения через практику использовала лабораторный тренинг Левина и имперические исследования деятельности и выделила процессуально-консультационную модель. В последней отражаются принципы гуманистического образования Джона Дьюи, равно как и в работах Маслоу и Карла Роджерса. Первооткрыватели организационного развития Бредфорд и Бенне также изучали образовательную философию Дьюи. Обучение через практическое действие предполагает непрерывное овладение новыми знаниями и умениями посредством активного вовлечения индивида в реальную деятельность как интеллектуально, так и эмоционально. Таким образом, организационное развитие - это нормативная стратегия " переобучение", нацеленная на планомерные изменения.

Организационный гуманизм, теория систем и теория обучения через практику дополнили организационное развитие следующими положениями:

-человеческая деятельность и организационные системы взаимозависимы;

-индивиды и организации могут взаимоприспосабливаться;

-организации, приспосабливающиеся к изменениям, как правило, более эффективны;

-организации, как правило, представляют собой единое целое и притом, что существуют конфликты организационных ценностей, члены организации способны договариваться о целях, они разделяют общие принципы, необходимые для улучшения функционирования организации;

-потребности индивидов и организаций совместимы настолько, что позволяют заключать взаимовыгодные соглашения;

-не существует идеальных технических и социальных процессов, следует учитывать особенности окружения;

-некоторые конфликты естественны и могут быть управляемы;

-большинство конфликтов являются психологическими;

-работники стремятся совершенствовать самих себя и организацию с тем, чтобы достичь поставленных целей;

-организация создает благоприятные возможности для роста и самосовершенствования своих членов;

-демократическое участие работников в процессе принятия решений улучшает как сами решения, так и их реализацию;

-подобное демократическое участие помогает индивидам психологически созреть;

-рабочие, которым доверяют, выполняют работу лучше и быстрее;

-открытая коммуникация способствует развитию самосознания и чувства собственного достоинства, повышению доверия между работниками и преданности организации;

-культура высших звеньев управления влияет на организационную способность к изменениям;

-сотрудничество помогает организациям достигать цели лучше, чем принуждение;

-для выявления и корректировки организационных патологий может потребоваться помощь профессионально подготовленного консультанта, как правило, со стороны;

-изменение организационного поведения может потребовать новых норм, отношений, ценностей и умений, равно как и знаний;

-изменение организационной культуры требует активного участия членов организации.

В основе взглядов теоретиков организационного развития на интервенцию специалистов лежат три положения.

Во-первых, диагноз организационных проблем, построенный на основе данных, должен вести к выбору техник вмешательства и корректирующих действий.

Во-вторых, члены организаций наравне с консультантами должны участвовать в диагностике проблем и планировании действий.

В-третьих, консультанту следует помогать членам организации развивать способности к диагностированию проблем и самостоятельным действия в будущем. Данные положения определяют процессуальное консультирование, применяя которое консультант способствует изменениям организационных процессов, в том числе процессов принятия решений и коммуникации. Чтобы дать возможность клиентам оставаться независимыми, консультанты пытаются повысить их способность выявлять и разрешать проблемы самостоятельно. Данная модель предполагает, что члены организации имеют соответствующие знания, будут правильно воспринимать необходимую информацию и приводить в исполнение те решения, в принятии которых они участвуют. Согласно данной модели, наблюдение за консультантом и осмысление его действий увеличивают способность членов организации к обучению.

Расширенное процессуальное консультирование - исследование через практику - включает совместное участие членов организации и консультанта в продолжительном циклическом процессе, направленном на улучшение организационного поведения. При этом применяются такие методы, как интервью, наблюдения и опросы. Исследование через действие помогает консультантам избежать влияния субъективных взглядов топ-менеджеров и показать членам организации, что с их мнением считаются.

В дополнение к подходам " процессуальное консультирование" и " исследование через действие" важными моделями интервенции в организационном развитии являются схема стадий интервенции Липпита и модель изменения социальных систем Левина. Липпит разработал следующие стадии интервенции: первоначальная разведка, вхождение, диагноз, планирование, действие, стабилизация, оценка и окончание. Левин предположил, что социальные системы изменяются в три стадии. На первой стадии порядок в существующей системе изменяется так, что система " размораживается", т. е. становится открытой для изменений. На следующей стадии проводимое по плану управляемое вмешательство приводит систему в улучшенное состояние. И наконец, на третьей полученное новое состояние закрепляется или " перезамораживается". В обеих моделях консультант по изменениям намеренно предпринимает действия и манипулирует организационными силами таким образом, чтобы достичь прогрессивных желаемых изменений в относительно устойчивой организации с относительно предсказуемым окружением. Хотя наиболее широкое применение организационное развитие получило в США, сейчас оно используется в коммерческих, правительственных, неправительственных и международных организациях по всему миру. В некоторых странах методы организационного развития известны под другими названиями.

В США многочисленные фирмы, государственные агентства и неприбыльные организации используют теорию организационного развития во многих отраслях: нефтяной, химической, автомобильной, оборонной, продуктов широкого потребления, страховой, банковской, коммуникационной и др. Правительственные агентства используют организационное развитие на всех уровнях - отдельные местности округа, штата или всей федерации: в муниципальных отделениях социальной помощи, агентствах штатов по психическому здоровью, государственных отделениях социальных услуг, в Администрации по продуктам питания и медикаментам США, а также во всех подразделениях американских вооруженных сил. Теория организационного развития эффективно применяется в образовании, здравоохранении и в сфере социальных услуг. С недавних пор методы организационного развития стали использовать городские школы, колледжи и университеты, больницы, агентства по планированию здоровья, агентства социального обеспечения и межагентские организации, планирующие социальные услуги. Область организационного развития и сфера развития местных сообществ имеют общие свойства, и последняя вобрала в себя многие элементы организационного развития.

Сейчас в мире используется около 50 методов организационного развития. Фирмы менее, чем раньше, благосклонны к лабораторному тренингу и управленческой матрице, но часто используют создание команд, которое направлено на обучение членов организации системному мышлению и умению представлять себе желаемое будущее.

Проекты организационного развития осуществлялись в Канаде, Англии, Японии, Норвегии, Швеции, Финляндии, Австралии, Новой Зеландии, Германии, Югославии, Израиле, Мексике, Нидерландах и более чем в 30 менее развитых странах. Особенно серьезные усилия по внедрению теории организационного развития предпринимались в Канаде и Северной Европе. В Норвегии предприятия регионального экономического развития использовали исследование через действие, поисковые конференции, планирование действий. В Швеции методика демократического диалога объединила более чем 100 организаций во взаимной поддержке их усилий по самоуправляемому развитию. Метод поисковой конференции был использован на национальном уровне в Австралии.

Оценить усилия по организационному развитию непросто, так как хотя многие из преследуемых выгод и ощутимы в случае благоприятного исхода, но измерить их трудно. Трудно также оценить сравнительную эффективность различных методов развития организации. Остаются нерешенными и вопросы о том, насколько применимо организационное развитие в менее благоприятных финансовых условиях, в авторитарных обществах или обществах с другой культурой, где идеи, ассоциируемые с просвещением и протестантской этикой, менее распространены. Однако несмотря на критику, применение организационного развития в США и других странах демонстрирует эффективность деятельностного подхода и процессуально-консультационной модели, а также многих других методов организационного развития.

Kонцепция организационного развития появилась в 1959 г. Основателем является Б. Шеппарт. Она представляет собой совокупность непрерывных плановых изменений в организации.

Современная организация должна меняться постоянно, в зависимости от степени и интенсивности развития окружающей ее среды. Данная концепция целиком и полностью сосредотачивает внимание на людях – персонале организации, что позволяет сделать ее более гибкой, органичной, адаптивной.

Таким образом, целью вышеизложенной концепции является создание системы управления, которая обеспечивала бы максимальную гибкость и динамичность организации для достижения ее стратегических целей и миссии. Концепция имеет определенные задачи:

1. Важно интегрировать интересы и потребности сотрудников с целями и задачами самой организации. Это позволяет достичь определенного баланса в системе «предприятие – среда». Когда персонал начинает чувствовать себя с организацией как единое целое, его заинтересованность в работе и результатах деятельности резко возрастает. Поэтому менеджер должен создать все условия для работников, чтобы они чувствовали себя комфортно на рабочем месте, могли поучаствовать в решении основных проблем организации. Кроме того, некоторые особенно одаренные и творческие личности нуждаются в определенном доверии, чтобы им давали ответственные и сложные поручения, разрешали проявлять инициативу и генерировать идеи. Однако с точки зрения теории справедливости за выполнение такой работы должно производиться соответствующее вознаграждение: не просто премия или надбавки к окладу, а повышение по должности, карьерный рост и пр.

2. Концепция развития призвана создавать структуры, системы и процессы, которые обеспечивали бы улучшение деятельности организации.

На практике концепция организационного развития реализуется через основные методы, которые в совокупности обеспечивают программу развития организационной структуры.

1. Диагностика организации. Она должна производиться регулярно на основе сбора информации, проведения опросов и интервью. Посредством таких статистических и практических наблюдений можно изучить изменения в динамике, сделать соответствующий анализ и составить план дальнейшей деятельности.

2. Непрерывное развитие персонала. Организация может развиваться интенсивно только в том случае, если ее сотрудниками являются профессиональные и ответственные работники. По мере развития внешней среды не только организация должна меняться, прежде всего сами работники обязаны пополнять свои знания и умения в соответствии со сложившейся на данный момент экономической ситуацией. Поэтому организация регулярно должна направлять сотрудников на повышение квалификации, дополнительное обучение и даже, если того требуют экономика и внешнее окружение, переобучение и переквалификацию.

3. Создание групп. Персонал организации представляет собой единую команду, все его действия направлены на достижение конечных и оперативных целей организации.

4. Организация межгруппового взаимодействия позволяет налаживать горизонтальные коммуникационные связи между организационными подразделениями и отделами. Например, для более полного контроля важно, чтобы отдел стратегического планирования сотрудничал с отделом маркетинга, кадров и пр.

5. Консультирование. Менеджер и высшее руководство должны доносить до рабочих основные требования к их деятельности, а также в случае необходимости помогать и консультировать по некоторым особо сложным вопросам. Это позволяет избежать лишних ошибок и увеличивает потенциал организации.

Таким образом, для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функционально-организационной структуры, бизнес-процессов деятельности, ресурсов с учетом персональных ценностей сотрудников.