Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Управление лидерством в организации

Первостепенная значимость лидерства для эффективности руководства, егопозитивное и негативное воздействие на управление персоналом придают задачевлияния на этот феномен особую практическую важность. Сама же задача нередкоформулируется как управление лидерством, хотя такая формулировка далеко небесспорна. Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том, является формирование лидерства управляемым или это стихийный в своей основепроцесс. Иными словами, лидерами становятся или рождаются? Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный вопрос, имеющиесятеоретические и практические разработки позволяют говорить об управленииПроблема управления лидерством в организации включает по меньшей мере пятьаспектов. 1. Выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествамии их привлечение для занятия руководящих позиций, постов. Этонаправление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», таки из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первомслучае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании ворганизационных целях, во втором — о привлечении (или переманивании) напредприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Этотестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые кмолодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии итрудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д. В реальнойполитике государства и других корпораций ориентация на лиц с уже имеющимисялидерскими качествами находит свое выражение в том, что система подготовкируководящих кадров среднего и высшего звена принимает лиц, уже доказавшихсвои лидерские способности преимущественно на низовых, первичных руководя­щихдолжностях.Известный американский исследователь лидерства Стивен Кови утверждает, чтолидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на самомверхнем. Лучшие лидеры обычно придерживаются общего комплекса ценностей, вкоторый входят справедливость, равенство, беспристрастность, целостность, честность, доверие. Каждый человек может определить свою и чужую пригодностьк лидерству с помощью следующих восьми критериев: 1) непрерывное самосовершенствование; 2) ориентация на служение другим; 3) излучение положительной энергии, доброжелательность и уклонение отвосприятия отрицательной энергии и конфликтов, 4) вера в других; 5) рациональное распределение времени и усилий; 6) внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на собы­тия, восприятиежизни как приключения; 7) самокритичность, толерантность (терпимость), признание заслуг других и ихравного права на самовыражение; 8) забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духов­ном развитии.2. Развитие лидерства — целенаправленное формирование и углублениесоответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управлениялидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степениформировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерстваиспользуется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той илииной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использованиепомогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти процедурытаковы.a) выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности приниматьрешения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства вреализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.; b) развитие индивидуальных интеллектуальных инравственных лидерских качеств. Как уже частично отмечалось, ктаким качествам относятся прежде всего профессиональная компетентность, порядочность (честность, соблюдение обще­принятых нравственных норм), безкоторой, как правило, трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет; развитый интеллект, который проявляется в аналитичности, быстроте пониманиясути проблемы, гибкости ума, предусмот­рительности, умении планировать иставить цели и т.д.; c) обеспечение социальной компетентностилидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагаеткультуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушиватьсотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважениедостоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами ипроблемами, оказывать им поддержку и т.п.; d) приобретения умения и навыков быстро иправильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.Не менее важна для лидерства иправильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без это­го успехгрупповой деятельности не достижим. Повторяющие­ся неудачи обычно ведут кутрате веры в лидера.3 Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы сорганизационными целями, реализация потребностей, представительство и защитаинтересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом Это устраняетпочву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которыхна­носит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазахсотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональномулидерству.4. Сочетание в деятельности руководителя формального и неформальноголидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не тольконачальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но ичеловека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося нетолько об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках5. Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивнойнаправлен­ности их деятельности и устранение деструктивного лидерства.Интеграция лидеров предпола­гает обеспечение лояльности существующихруководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных нареализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностногороста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимисягруппами и их лидерами, формализация, если это возможно и целесообразно, лидерства.Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации в целомспособны нанести деструктивные лидеры, например лидеры групп противниковнововведений, собутыльников, расхитителей собственности, взяточников и т.п.Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.Первый и самый простой из них — разрушение системы «лидер — последователи» спомощью административных мер. С этой целью могут использоваться разныесредства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое местоработы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций иличерез включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, рас­формированиегруппы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния негативноголидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой, вчастности за счет перевода лидера в другое помещение, загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение, и т.д.Второй способ устранения деструктивного лидерства — изменение его харак­тера, направленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой дляорганизации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность и т.п. Такой способ борьбы сдеструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной реакции усотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишьтогда, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинитьсвою активность целям организации.Третий способ ликвидации деструктивного лидерства — перехват егоосновополагающих функций формальным руководителем, реализация им техпотребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер.Такого рода лидерство может быть устранено, например, за счет повышениявнимания к неформальному общению с людьми, своевременному и полномуинформированию сотрудников, рассеиванию необоснованных опасений относительноих будущего.Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства — подрыврепутации лидера, его компрометация в его собственных глазах и особенно вглазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, вчастности, за счет вежливого, но постоянного показа на собраниях низкойпрофессиональной компетентности лидера, сомнительности его нравственныхкачеств, беспер-спективности или опасности тех действий, к которым онпобуждает, и т.п.Внешние и внутренние условия лидерства постепенно меняются, обусловливаяновые потребности в соответствующих лидерских качествах. Факторами эволюциикачеств лидера можно считать: · изменение внешних условий; · возникновение новых проблем; · внутренние изменения организации; · изменения индивидуальных и групповых ожиданий иинтересов в организации; · изменение ожиданий и интересов самого лидера.Специалисты обратили внимание на связь между продолжительностью пребывания увласти и развитием определенных качеств у лидера. Исследование этойзависимости позволило выделить три основных этапа лидерства: 1) повышение эффективности лидерства; 2) постепенное падение эффективности деятельности лидера; 3) полная утрата лидером способности к выполнению собственныхфункций.Профессиональное долголетие лидера и продолжительность каждого из этапов еголидерства зависят от многих социально-психологических факторов, но можносознательно уберечься от столь печального развития ситуации: (1) постоянносамосовершенствоваться, развивая собственную компетентность, сомоконтроль исамокритичность; (2) поощрять творческую атмосферу и командный дух ворганизации.И тем не менее для любого лидера наступает время, когда надо освободить местодля нового лидера, в котором нуждается организация. Для самого лидера иорганизации будет лучше, если это произойдет вовремя.

 

.1 Общая характеристика и история ОАО «Лукойл»

 

ноября 1991 года вышло Постановление Правительства РСФСР №18 о создании нефтяного концерна «ЛангепасУрайКогалымнефть», который впоследствии был преобразован в Открытое акционерное общество «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ».

Название «ЛУКОЙЛ» образовано из начальных букв названий городов Лангепас, Урай и Когалым, в которых расположены основные нефтедобывающие предприятия, вошедшие в состав Компании. Это название предложил Равиль Маганов, который в то время являлся генеральным директором предприятия «Лангепаснефтегаз».

В 1994 году начались первые приватизационные торги и торговля акциями Компании на вторичном рынке. В этом же году ЛУКОЙЛ вошел в свой первый международный проект - приобрел 10% участия в разработке крупнейшего в азербайджанском секторе Каспия нефтяного месторождения Азери-Чираг-Гюнешли.

В соответствии с Постановлением Правительства РФ №861 от 1 сентября 1995 года в уставной капитал Компании были переданы контрольные пакеты акций девяти нефтедобывающих, сбытовых и сервисных предприятий в Западной Сибири, на Урале и в Поволжье. В этом же году крупным акционером ЛУКОЙЛа стала американская компания Atlantic Richfield Company, которая приобрела 7, 99% акций Компании. В 1995 году ЛУКОЙЛ расширил географию своей деятельности, войдя в проекты по добыче нефти в Египте и в Казахстане. В России Компания начала широкомасштабные сейсмические исследования на Северном и Среднем Каспии. Президент России Борис Ельцин наградил Президента ОАО «ЛУКОЙЛ» Вагита Алекперова орденом «Дружбы» за заслуги перед государством и большой вклад в развитие топливно-энергетического комплекса.

В 2000 году ЛУКОЙЛ вышел на розничный рынок нефтепродуктов США, завершив сделку по приобретению компании Getty Petroleum Marketing Inc., которая управляла 1260 автозаправочными станциями в тринадцати штатах на северо-востоке США. В результате геологоразведочных работ на каспийском участке «Северный» ЛУКОЙЛ открыл первое нефтяное месторождение, которое названо в честь бывшего секретаря Совета директоров ОАО «ЛУКОЙЛ» Юрия Корчагина. Важным корпоративным достижением Компании стал переход на международные стандарты финансовой отчётности. После приобретения американской нефтяной компании ARCO владельцем 7% акций ОАО «ЛУКОЙЛ» стала компания British Petroleum. В начале 2001 года BP объявила о намерении продать свою долю в ЛУКОЙЛ. 3% акций были конвертированы в ADR и проданы на открытом рынке, а под оставшиеся 4% ценных бумаг ЛУКОЙЛа были выпущены конвертируемые облигации. В январе 2003 года BP начала обмен облигаций на акции Компании, выйдя, таким образом, из уставного капитала Компании.

В 2005 году ЛУКОЙЛ и ConocoPhilips создали совместное предприятие для разработки нефтегазового месторождения Южное Хыльчую в Ненецком автономном округе. Компания также приобрела доли участия еще в четырех нефтегазовых проектах на территории Казахстана, а в Финляндии - крупную сеть АЗС под брендом Teboil и завод по производству автомобильных масел.

ЛУКОЙЛ и ГАЗПРОМ заключили генеральное соглашение о стратегическом партнерстве на 2005-2014 годы. В апреле 2005 года Компания начала добычу газа на Находкинском месторождении. В середине 2005 года ЛУКОЙЛ первым из российских нефтяных компаний начал производство чистого дизельного топлива стандарта ЕВРО-4. Компания выпустила свой первый отчет о деятельности в области устойчивого развития. С тех пор подобные отчеты публикуются с периодичностью раз в два года.

В октябре 2005 года Президент РФ Владимир Путин наградил Президента ОАО «ЛУКОЙЛ» Вагита Алекперова орденом «За заслуги перед Отечеством» IV степени за большой вклад в развитие топливно-энергетического комплекса России.

Начало 2010 года было ознаменовано подписанием в Багдаде контракта об оказании услуг по разработке и добыче на месторождении Западная Курна-2. Документ подписали иракская государственная нефтяная компания South Oil Company и консорциум подрядчиков в составе иракской госкомпании North Oil Company (25%), ОАО «ЛУКОЙЛ» (56, 25%) и норвежской Statoil ASA (18, 75%). Срок действия контракта - 20 лет с возможностью продления на 5 лет. Весной 2010 года компания ConocoPhillips решила продать в течение двух лет свой 20% пакет акций ЛУКОЙЛа. Со своей стороны ЛУКОЙЛ принял решение выкупить большую часть этого пакета. Компания приступила к разработке новой концепции и стратегии своего развития.

Важными событиями года также стали открытие значительных запасов углеводородов на структуре Дзата, расположенной на шельфе Ганы в Гвинейском заливе, победа совместно с американской Vanco International в тендере на право разведки и разработки двух блоков в румынском секторе Черного моря, пуск в эксплуатацию установки по производству хлора и каустической соды на украинском предприятии «Карпатнефтехим» и комплекса каталитического крекинга на ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез».

ЛУКОЙЛ подписал меморандум о взаимопонимании с Фондом развития центра разработки и коммерциализации новых технологий «Сколково».

Группа специалистов ЛУКОЙЛа награждена премией Правительства РФ в области науки и техники за разработку и реализацию системы инновационных организационно-методических решений и технологий, обеспечивающих комплексное вовлечение в освоение невостребованных запасов и ресурсов нефти и газа. Президент РФ Дмитрий Медведев наградил Президента ОАО «ЛУКОЙЛ» Вагита Алекперова орденом «За заслуги перед Отечеством» III степени за большой вклад в развитие нефтегазового комплекса и многолетний добросовестный труд

ЛУКОЙЛ сегодня 2, 2% общемировой добычи нефти*

 Компания №1 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по размеру доказанных запасов нефти

 Компания №3 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по объему добычи нефти

 17, 8% общероссийской добычи нефти и 18, 2% общероссийской переработки нефти

 Крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с выручкой в 2010 году более 100 млрд долл. и чистой прибылью более 9 млрд долл.

* По данным EIG.

Бизнес-сегмент «Геологоразведка и добыча»

ЛУКОЙЛ реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа в 12 странах мира.

Доказанные запасы углеводородов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляют 17, 3 млрд барр. н. э.

На Россию приходится 89, 8% доказанных запасов Компании и 90, 6% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в 11 проектах по добыче нефти в пяти странах мира.

Основная часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех федеральных округов РФ - Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 44% доказанных запасов и 49% добычи углеводородов.

На международные проекты приходится 10, 2% доказанных запасов Компании и 9, 4% добычи товарных углеводородов.

Бизнес-сегмент «Переработка и сбыт»

Переработка и сбыт являются вторым важным бизнес-сегментом группы «ЛУКОЙЛ». Развитие этого сегмента позволяет Компании снизить зависимость от высокой ценовой волатильности на рынке нефти и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска и реализации высококачественной продукции с высокой добавленной стоимостью.

ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в 6 странах мира (с учетом НПК ISAB и НПЗ TRN).

Суммарная мощность нефтеперерабатывающих заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляет 71, 5 млн т/год.

В России Компании принадлежат четыре нефтеперерабатывающих завода и два мини-НПЗ, а также четыре газоперерабатывающих завода. Кроме того, в состав российских активов группы «ЛУКОЙЛ» входят 2 нефтехимических предприятия.

Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляет: 45, 1 млн т/год (338 млн барр./год).

Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и реализует свою продукцию оптом и в розницу более чем в 30 странах мира.

В декабре 2010 года мы запустили комплекс каталитического крекинга на НПЗ в Нижнем Новгороде - это крупнейший комплекс каталитического крекинга, построенный в России за последние 25 лет. Это позволило начать производство бензина, полностью соответствующего стандарту Евро-5.

Бизнес-сектор «Электроэнергетика»

Сектор включает в себя все направления энергетического бизнеса, начиная от генерации и заканчивая транспортировкой и сбытом тепловой и электрической энергии. В бизнес-сектор «Электроэнергетика», ядром которого являются приобретенные в 2008 году активы ОАО «ЮГК ТГК-8», входят также организации, генерирующие электрическую и тепловую энергию на НПЗ Компании в Болгарии, Румынии, Украине.

Генерирующие мощности группы «ЛУКОЙЛ» в настоящее время составляют около 4, 4 ГВт. Общий объем выработки электроэнергии Группой, включающий выработку малой энергетики, в 2010 году составил 14, 6 млрд кВт/ч. Отпуск тепловой энергии в 2010 году составил 15, 3 млн Гкал.

Инновационная политика

Инновационная политика становится одним из главных элементов развития Компании. Использование современных технологий позволяет нам увеличивать эффективность бизнеса. Сегодня мы первая российская компания, получающая опыт работы на глубоководном шельфе Западной Африки. Компания продолжает совершенствовать технологии по добыче тяжелой и высоковязкой нефти в России. В 2010 году мы обеспечили 20% общероссийской добычи нефти этой категории.

В 2010 году в Группе был создан единый корпоративный научно-исследовательский центр - ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг». Его задачами являются организация и выполнение научно-технических работ по геологии, разработке и добыче по всем объектам группы «ЛУКОЙЛ». На базе ОАО «РИТЭК» было создано управление по работе со сложными и малопродуктивными месторождениями, которое станет центром активного внедрения инновационных методов нефтедобычи.

 

.2 Анализ лидерства в компании.

 

Для определения, какой же стиль руководства применяется можно воспользоваться концепцией Блэйка и Мутона.

Из опроса работников я сделал следующие выводы: руководитель уделяет очень много времени и внимания персоналу (различные отдыхи, корпоративы, культурные мероприятия). Однако, при этом, он не забывает и про организационные вопросы.

Директор внимательно слушает мнения подчиненных относительно какого-либо вопроса и после этого принимает решение.

Для определения, является ли генеральный директор лидером, или он имеет это звание просто так занимает эту должность, был проведен следующий тест: «Администратор или лидер?» (Приложение 1) В тесте представлено 20 высказываний. Необходимо тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них по одиннадцати балльной шкале. (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6.7, 8, 9, 0). 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 - полное несогласие, 5 - согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.

Результаты теста следующие. По шкале лидерства генеральный директор набрал 85 балла, по шкале администратора - 65 балла. Это значит, что примерно на 56, 7% он лидер и на 43, 3% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств директора перед административными.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и дела не управляли им, он должен понимать, какое значение имеет планирование для сотрудников(реализация их планов).

Так же я решил провести тест под названием «Лидер» (приложение 2). В тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.

При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант «а» в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов - лидерство выражено слабо.

-35 баллов - средняя выраженность лидерства.

-40 баллов - лидерство выражено в сильной степени.

свыше 40 баллов - склонность к диктату.

Руководитель набрал 35 балла, что говорит о средней выраженности его лидерства, но очень близко к высокой выраженности.

Несмотря на то, что он работает в одной из лучших организаций, это не значит, что ему можно расслабиться. Необходимо постоянно улучшать методы руководства, улучшать самоконтроль и самокритичность, поощрять командный дух.

Для более эффективной деятельности компании, руководителю необходимо улучшить свои навыки лидера. Развитие лидерства - целенаправленное формирование необходимых качеств и навыков. Этот аспект проблемы учитывает возможность формировать и развивать лидерство путем обучения, тренингов и курсов. Для развития навыков можно использовать следующие процедуры:) Выработать личную мотивированность, желание быть лидером, уверенность в себе, брать на себя ответственность, вера в достижение цели.) Улучшение интеллектуальных и нравственных качеств.) Обеспечение умения четко выражать свои мысли, слушать сотрудников, давать советы, уважать достоинства других людей.) Приобретение навыков быстро и верно оценивать ситуацию, учитывать интересы, запросы всех членов группы.) Так же не малое значение имеет и правильная оценка ситуации, своих сил и сил группы.

Если у лидера часто повторяются неудачи, то в него перестают верить.

Так же я провел тесты и среди 10 менеджеров ОАО «Лукойл» Средний возраст опрошенных 30-40 лет. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.

Определение степени выраженности лидерских качеств определялось по методике «Лидер» (Приложение 2).

Результаты опроса приведены в табл. 1

Определение стиля руководства определялось по методике «Стили руководства» (Приложение 3). Данный тест позволит определить, какой стиль управления предпочитает каждый менеджер. В данной методике испытуемые отвечали на 40 вопросов, и по их ответам на эти вопросы определяется стиль руководства. Результаты опроса приведены в табл. 2

 

Таблица 1 Результат опороса на определение степени выраженности лидерских качеств.

№ опрошенного Степень выраженности лидерских качеств
  Данный человек как лидер склонен к диктату
  Лидерские качества выражены сильно
  Лидерские качества выражены средне
  Лидерские качества выражены средне
  Лидерские качества выражены средне
  Лидерские качества выражены слабо
  Лидерские качества выражены сильно
  Лидерские качества выражены сильно
  Лидерские качества выражены слабо
  Лидерские качества выражены сильно

 

Обобщённые результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме.


Диаграмма 1 Степень выраженности лидерских качеств

 

Таблица 2 Результат опроса на определение стиля руководства

№ опрошенного Стиль руководства
  Авторитарный стиль руководства
  Авторитарный стиль руководства
  Авторитарный стиль руководства
  Авторитарный стиль руководства
  Либерально попустительский
  Либерально попустительский
  Авторитарный стиль руководства
  Либерально попустительский
  Либо стиль руководства не выработан, либо склонность к непоследовательному стилю
  Авторитарный стиль руководства

 

Обобщённые результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме.

 


Диаграмма 2 Стили руководства

 

Диаграмма 3 Взаимосвязь стиля руководства от уровня выраженности лидерских качеств.

 

На основе проведённого исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. Эту зависимость можно отразить в столбчатой диаграмме.

Благодаря данным тестам и диаграммам, можно понять, что чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше люди выбирают авторитарный стиль.

Однако тут есть и плюсы, такие как, например, дисциплина, высокая производительность труда, четкость исполнения задач. Но есть и минусы, например, нет инициативы, напряг в группах, страх перед начальством, отсутствие творческих идей.

Подчиненные хотят видеть не только начальника, но и лидера, который заботится не только о производстве, но и о персонале.

Мы можем понять, что в данной организации, смесь стилей руководства. С одной стороны это демократический стиль (генеральный директор), а с другой это авторитарный (руководители отделов).

Но если руководитель хочет повысить эффективность деятельности, то он не будет применять только один стиль руководство. Необходимо научиться всем стилям, методам и типам влияния.


 

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Процес сертифікації тур. послуг | Раздел 1. История развития систем ТГВ
Поделиться с друзьями:
mylektsii.su - Мои Лекции - 2015-2025 год. (0.018 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал